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1、3E 薪资设计,Strategic Compensation Design,2,目录,第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整,3,目录,第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整,4,Equity,公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡 研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应,5,External equity 外部公平：与外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。 Internal equity 内部公平：雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对
2、价值（主要指岗位所创价值）。 Individual equity 个人公平：雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。,3E 原则,6,许多时候，外部公平与内部公平会产生冲突。 很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公平。 在考虑薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平分开是至关重要的。 薪资体系设计的目标：根据具体情况，达到3E的平衡。,7,3E薪资设计,岗位分析,岗位描述,岗位测评,岗位序列,薪酬调查数据 & 竞争性分析,支付理念 & 策略,薪酬结构,工薪调整,8,目录,第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整,9,岗
3、位测评JOB EVALUATION,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,10,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,职位Vs职位 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 职位 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,11,点值法（Factor Point）因素计点法: 将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。 1、要素及权重 2、要素等级和点值 3、点值对应级别,岗位测评方法（方法四）,12,点值法：岗位要素选择的标准,能广泛地用于 大多数岗
4、位,易于分辩 及评估,能清晰划定 不同层次,能被员工和 管理层双方接受,相互独立 而不重叠,一般不超过7个因素 一般企业所有职位都采用相同因素,13,岗位要素举例,14,岗位评价的因素,15,因素一 ：职业技能,16,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。 评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,17,分数与岗位级
5、别转换表,18,Grading Matrix 岗位序列矩阵,19,目录,第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整,20,工资结构的概念,a: 最高值 maximum worth line b: 最小值 minimum worth line a-b: 范围宽度或深度 range spread or depth c-d: 重叠 overlap e,f,g 中位值 midpoints e-f,f-g: 中位值级差 midpoints progression,薪酬(货币价值),相对岗位价值(例如:级别),e,a,b,d,c,f,g,政策线或薪资线 Policy
6、 Line or Pay Line,21,级差Mid-point progression,级差,低等级中位值,高等级中位值低等级中位值,基准 初级岗位占10%15% 中级岗位占20%25% 高级岗位占30%40% -过低(小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要经常重新评估 过高(初级岗位大于25%) 低的工种要求接近，过大会打破内部公平,D,C,=（D-C）/C,22,(工资等级最大值工资等级最小值)/工资等级最小值 （A-B）/B,等级宽度range spreads,A,B,23,等级宽度（Range spread）: 根据组织的变化而变化 在与业绩有关的体系中薪资范围较宽 根据岗
7、位的等级变化而变化，如： 生产型/支持型企业：1525 管理型/专业型企业：2540 高级管理岗位：4060,等级宽度,24,等级重叠Grade Overlap,重叠率=重叠宽度/该等级宽度,重叠宽度,等级宽度,一般在30%左右 不超过50%,25,工资结构,平滑曲线 级别越高越陡（高级别级差大） 级别越高级别跨度越大 级别间有重叠,26,Smoothed Midpoints, Grade Width and Overlap Chart 均衡化后的中点，等级宽度，重叠,*Using a smoothed midpoint separation of 1.319787 使用均衡化后的1.3197
8、87中点划分,27,等级架构和宽带结构,28,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩 提成或佣金：同销售业绩挂钩 奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,29,纯粹薪水制度,易于了解，计算简单 收入有保障 适合于团队销售方式,缺乏激励 无法留住优秀销售人员,使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业,30,纯粹佣金制度,富有激励作用 可能获得极高的报酬 成本比较容易控制,收入不稳定、风险大 缺乏归属感 管理困难,适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。,31,销售人员业绩指标,销售额（销售量）目标达成率 销售费用目标达成率 回款率目标达
9、成率 客户满意度 市场调研报告质量 销售政策执行情况,32,业绩如何同薪酬挂钩,简单模式：提成=销售额提成比例 考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月 销售额提成比例 考虑销售费用：提成=销售利润提成比例 奖金=业绩指标指标权重,33,目录,第一部分 3E薪资设计 第二部分 岗位测评 第三部分 薪酬结构 第四部分 工薪调整,34,公司平均薪资 市场中位值 公司平均薪资 公司中位值,薪资比例Compa-ratio,外部竞争比率* （实际薪资比市场薪资）,内部竞争比率 （实际薪资比结构）,*也称市场指数,=,=,35,薪资比率分析,36,红圈Red Circle,原因 : 任职期较长 高薪聘
10、请人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 上佳的业绩,37,体系不合理 更新薪资结构 体系合理 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 allowances 花红 bonuses 把一部分基本工资转为递延薪资 晋升到高级别 暂时不增长,红圈Red Circle措施,38,绿圈Green Circle,原因 : 新雇佣员工较多 新的迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩,39,调整： 试用期薪资比率 提高至最低薪资点 一次性增长 多次薪资增长,绿圈Green Circle措施,40,职位因素,41,薪酬范围Salary Range(HK$) 等级 目前的薪酬 最低值 中位
11、值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum 会计师 Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250 财务经理 Accounting Manager 6 ? 1800 2250 2700,以中位值级差增长 中位值级差Midpoint differential =2250/1875 =1.2 新的薪资 New Salary =目前的薪资中位值差异率 =1860 1.20 =2232,举例说明：,42,等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoi
12、nt Maximum 会计师 Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250 财务经理 Accounting Manager 6 ? 1800 2250 2700,以最低值差异额增长 最低值差异额Difference in minimums =1800-1500 =300 新的薪资New Salary =目前的薪资Current Salary +最低值差异额Difference in minimums =1860 +300 =2160,举例说明：,43,业绩因素performance,44,资历 因素Seniority,条件：员工在得到加薪前要工作多长时间 幅度：对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪 差异：资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,45,技能因素Skill,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效,46,内容回顾,第一部分 3E薪资设计理念 第二部分 岗位测评点值法 第三部分 薪酬结构级差、宽度、重叠 / 宽带 / 销售人员工资 第四部分 工薪调整外部/内部竞争比率、红圈绿圈、调薪因素,47,谢谢大家！,