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1、1,供应链与物流 第一讲 概论,信息管理与工程学院,2,企业营业时间的变化,1900 1930 1980 2000,247/360天,M-F 9am-9pm,M-F 9am-5pm,第一节 背景,3,第一节 背景,企业面临的压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力 企业面对的挑战 缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短 降低库存水平产品品种数飞速膨胀 缩短交货期对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高,4,第一节 背景,2004年，埃森哲管理在线与斯坦福大学联合进行了一项全球性调查，研究各行业里的领先企业，是如
2、何利用自己的供应链优势，将竞争对手远远抛在身后的。该调查从全球最大的3,000家企业中，抽出636家作为样本，进行数据分析，结果显示，供应链管理能对企业的市场价值产生显著的影响。,5,第一节 背景,中国从2001年底加入WTO之后，超过美国，成为全球最大外商投资国家。,产品性能之间的竞争，已经变为快速配送能力之间的竞争；,企业与企业之间的竞争，已变为供应链与供应链之间的竞争,产品品种和质量之间的竞争，已变为品牌、增值能力和商业模式之间的竞争。,市场份额的竞争，已经变为上市速度的竞争；,投资资本的竞争， 已经变为获得 人力资本优势 的竞争；,6,中国企业要在未来激烈的国际商务竞争环境中赢得优势，
3、物流与供应链上的成功至关重要。 目前上海已将商贸流通业作为六大支柱产业之一，并把航运和航空作为三大战略产业之一。 现代物流与供应链管理已成为最激动人心和最富挑战意义的领域之一。,鹿死谁手？,揭开“问题奶粉”背后的真相 http:/ 石家庄“三鹿”奶粉问题案件庭审纪实,1-9,1-10,1-11,1-12,1-13,1-14,谁在给奶粉参毒？ 三鹿这样的奶粉企业知道吗？ 为什么敢加？ 奶源不足 过去几年 市场发展太快,1-15,中国：“沦陷的大豆” 海地农民拒绝孟山都公司赈灾捐赠并焚烧转基因种子http:/ 基本概念,产业链 产业链是产业经济学中的一个概念 各个产业部门之间基于一定的技术经济关联
4、，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。 产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。 产业链是相关产业活动的集，其构成单元是若干具有相关关系的经济活动集合，即产业环或者具体的产业部门；而产业环(产业部门)又是若干从事相同经济活动的企业群体。因为从事相似或相同经济活动的企业为实现自身利益最大化，必然努力探寻自身经济活动的优区位，表现为产业集群，如义乌的小商品批发市场、沙集家具、温州鞋业等。,17,第二节 基本概念,产业价值链 产业价值链是围绕某种产品从
5、设计、原料供应、制造、物流运输、销售渠道再到终端零售的整个增值过程。,18,关注在产业价值链上的位置！,19,第二节 基本概念,关于供应链概念的几种观点,20,中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,第二节 基本概念,21,第二节 基本概念,顾客来到Wal-
6、Mart商店购买洗涤剂,Wal-Mart 商店,Wal-Mart 或第三方分销中心,P&G 或其他制造商,Plastic 生产商,化学原料 制造商 (石油公司),Tenneco 包装商,纸质品制造商,木材加工企业,化学原料 制造商 (石油公司),(图 1.2),22,第二节 基本概念,仓库,工厂,原材料,消 费 者,生产物流,采购物流,销售物流,退货物流,废弃物流,物流,23,企业采购物流服务的发展历程,物流,24,第二节 基本概念,批发商和零售商-15$（37.5）,配件供应商（如摩托罗拉等）-14$（35）,苏州工厂-3$ (7.5%),罗技公司-8$ （ 20）,4000名员工工资及采购
7、、运输和其他管理费用,450位销售与管理人员,软三元！,资金流,25,第二节 基本概念,信息流,26,第二节 基本概念,资金、物流、信息在供应链中各扮演什么样的角色?,27,第二节 基本概念,商流解决生产与消费的社会间隔问题 物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔 社会间隔(生产的人和消费的人不同) 买卖 场所间隔(生产场所和消费场所不同) 运输 时间间隔(生产时期和消费时期不同) 保管,28,第二节 基本概念,供应链构成 顾客是供应链的最重要的组成部分 包括双向的物流（原料提供商制造商批发商、分销商）、信息流、资金流,29,第二节 基本概念,供应链的构成 一条供应链中不需要包含所有的供应链主
8、体 (e.g., DELL的供应链没有零售商或者分销商) 供应链结构取决于顾客的需要，以及供应链主体的角色,顾客,Dell,顾客,麦考林,按单生产/Builds to order,直邮销售/Mail order company,30,第二节 基本概念,一般而言，供应链的构成包括： 完成客户需求所涉及的各主体，包括直接或者间接的 宏观上包括制造商、原料供应商, 运输服务商, 仓储服务商、零售商 在企业内包括实现满足客户需求的各职能部门包括产品开发、营销、运营、分销、融资和客户服务部门,31,第二节 基本概念,供应链的结构,32,第二节 基本概念,供应链的结构模型,33,思考： 如何成为供应链核心
9、企业？ 如何实现与供应商有效联盟？,第二节 基本概念,产品与服务,34,第二节 基本概念,35,服务的构成,第二节 基本概念,服务分类：Lovelock在其书中将服务分为以下四个类别： 对人的思维起作用的服务。（比如教育、娱乐、心理） 对人的身体起作用的服务。（比如交通运输、住宿、丧礼服务） 对人的所有物起作用的服务。（比如景观美化、干洗、维修） 对人的信息起作用的服务。（比如保险、投资、法律服务） 通常也可以按服务对象将服务分为生产性服务和消费性服务。生产性服务业是企业、政府和非营利组织向生产者而不是向最终消费者所提供的服务产品和劳动。,36,第二节 基本概念,供应链中产品与服务的关系密切
10、以产品为最终交付物的供应链中包含着服务。供应链中可见的产品的流动都包含着服务的传递；比如产品制造完成，从生产商往消费者这一端流动时，生产商到分销售、分销商到零售商之间都会存在着包装、装货、卸货等物流服务。有时对于耐用品的消费，顾客可能采用抵押贷款的方式，如购买汽车时，这时而一些大的公司如通用汽车联合银行还向消费者提供抵押贷款等金融服务。 服务需要借助产品传递。服务的载体是产品，如修剪过后的草坪、一本使用手册或者一幅画，而服务的过程也可能涉及到产品，如顾客到快餐店享受餐饮服务，会有菜肴、碗和盘子等物流动，去看一场演出这个过程中也涉及到人、道具等实物流动。顾客可以触摸到服务的提供者，服务的设备，运
11、输服务的器械等等。比方说外送这种服务，我们可以触摸到来自餐馆的食物，来自银行的钱等等。,37,38,第三节 供应链管理内容,供应链管理的定义 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制 在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而采用的，把供应商、制造商、销售商、服务商、以及仓库和商店有效地结合为一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。 体现了集成的管理思想与方法 从最佳的物流活动扩展为所有的企业职能的运作管理技术，包括输入物流、处理活动、输出活动及物流系统计划、物流设计和物流控制。,39,第三节 供应链管理内
12、容,为什么要进行供应链管理,企业之间的竞争在于供应链的竞争 进一步增加企业利润和市场占有率的措施在于有效的供应链 管理,通过有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10% 宝洁公司在95-96年18月之内，通过加强供应链管理，为零售商节约了6500万美元 国家半导体公司采用配送集成电路系统，在两年内降低了销售成本的2. 5%，缩短了交货时间47%，增加了销售额34%,40,供应链决定这个“世界制造中心”的成败,通用汽车在全球都在亏本（除了中国地区以外），为什么？ 快速供应零部件的厂家！ 在中国的上海，通用汽车很容易就能找到价格低廉以及质量合格的供应商，而且上海通用
13、的一些重要部件的供应商都在他周围80公里内！所以通用很自然的生产的反应速度就很快！这样供应链的成本低，当然挣钱。,41,第三节 供应链管理内容,供应链管理的效益 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率:产品上市更快 成为受欢迎的业务伙伴：竞争对手难介入,42,第三节 供应链管理内容,供应链管理与物流管理的联系 源于物流管理，高于物流管理 供应链管理战略的成功实施必然以企业内部物流管理为基础 世界级
14、顶尖企业 研究发展战略 联盟共建高效地成本供应链 从容面对市场竞争 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，涵盖整个物流过程,43,第三节 供应链管理内容,供应链管理的几个特点： 供应链管理强调依赖战略管理，影响决定整个供应链的成本和市场占有份额 供应链管理强调采用集成的思想和方法 供应链管理具有更好的目标，通过协调合作关系实现高水平的服务,44,第三节 供应链管理内容,供应链管理目标 整体价值最大化 供应链价值：最终产品对客户的价值与供应链为满足客户需要多花的努力之差 供应链利润：从最终客户处获得收入与供应链总成本之差,产品供应链管理SCOR模型,供应商,客户,客户的 客户,供应商的
15、供应商,制造,交付,制造,交付,制造,采购,交付,采购,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购,第三节 供应链管理内容,46,产品供应链管理GSCF模型,47,IUS,48,49,50,预测和计划（Forecasting and planning）：顾客需求不确定性是所有供应链要应对的难题。从长期来看（1年以上），在汽车供应链中预测与计划主要是管理产能：与客户谈判价格和服务水平，购买土地和工厂设施，寻找供应商，起草供应合同等。而在呼叫中心中，对应的活动包括：与客户确定客户服务水平协议，SLAs（Service Level Agreement）、选址、办公楼，与人力资源顾问谈判招聘新员工、购置配
16、套设备等。汽车供应链中在短期里（小于1周），预测未来几天的需求量，内部调配生产不确定性和供给延迟，管理和调节最小-最大库存水平。呼叫中心服务供应链中短期预测是指电话到达率，然后用它计算每个班次安排几个人。因此我们将预测需求计划定义为预测需求并计划准备多少产品/IUS。,51,生产交货期（Manufacturing lead times,MLT）：在汽车供应链中，生产交货期是指将原材来料转换成汽车并交付到顾客手中的时间。在呼叫中心，将潜在的产能转换成服务人员坐在电脑终端旁准备好回答客户问题时间。延迟时间是指这种转换过程所花费的时间：员工从家到办公室是的时间、到达办公室启动系统登陆的时间等都构成了
17、MLT。 建立产能的交付时间（Capacity build-up lead times）：在汽车供应链中是指用来建造工厂和安装机器的时间。在呼叫中心这样的服务供应链中，指的是雇佣服务代表并将他们培训成可以支配的全职人员所花费的时间。,52,牛鞭效应（product level）：这个现象在产品供应链中很常见，在服务供应链中也有但是不太常见。原因是服务库存中人的因素与产品供应链中生产设备不同。配置在呼叫中心的某一班次的员工弹性很大，不象机器。如果需求忽然放大或者减少，员工可以实时处理大部分的需求（当然这会导致长期的不利影响比如工作压力、生产率降低这些不是我们这里讨论的问题）。注意这与产品供应链I
18、US的对比。一个完成了的产品如玩具，不能同时满足多个需求，也不会因为没有需求而退回原材料去。而人则可以有效地处理这些。人的缓冲作用表现在：每个订单的处理时间-延长每个顾客的服务时间或者提高工作强度-努力工作和延长工作时间，以及服务能力.,53,牛鞭效应（(apacity level）：在服务供应链中放大问题在产能级别而不是生产过程。在面向人的服务链中，牛鞭放大表现为：雇佣和解雇速度，由于培训和采购有较长的交货期，它比需求其实变得幅度更大。,54,订单批量（Order batching）：最佳生产批量以减少准备时间，减少订购成本。在呼叫中心批量是指雇佣、培训新的员工。因为单独的培训不经济。因此，
19、一个培训班上的人数会比预定的多几个。当班经理也是召集班组人员一起沟通。有时候为了提高经理的利用率，服务代表也会被多安排几个，而不是精确地与需求匹配。Akkermans 和Voss(2003)发现order batching可能不是服务供应链里放大效应的原因。,55,风险分担（risk pooling）：Risk-pooling 即延迟生产以降低需求波动性，它是供应链管理中非常重要的概念，也就是柔性化的体现。通常有几个部件和工人的技能在所提供的最终产品中是相同的，这样就可以减少一定服务水平下的库存要求。在呼叫中心就是服务分担，比如-对服务人员做多方面的培训，使得他们很容易从为短的客户队列那里转移
20、到服务高需求队列。,56,供应链协调：在供应链合约方面的文献可谓汗牛充栋。包括定价、服务水平（满足率fill rate）和过程的度量（产能投资、质量度量）等，还有一些关于外包的研究。SLAs的核心内容是绩效度量，比如处理呼叫快捷程度等。用IUS代表服务库存。 延迟：延迟是一个常见的供应链管理策略，主要是在资源的利用上，直到离顾客距离最近的时点才制造差异化。在呼叫中心，延迟表现在开始培训给服务代表一些通用的技能，等到培训结束时再根据市场预测、针对某个产品的特殊属性来培训。大学教育也是如此。这种延迟在服务供应链中使将推-拉边界里顾客更近。,57,58,第三节 供应链管理内容,供应链管理的决策层次
21、供应链战略决策Supply chain strategy or design 供应链规划决策Supply chain planning 供应链运营决策Supply chain operation,不确定性,宏观 微观,59,第三节 供应链管理内容,供应链战略规划如何构建供应链 关于供应链结构、每个供应链主体承担任务的决策 供应链战略决策 设施的位置和产能Locations and capacities of facilities 每个地方生产或者存储的产品 运输方式 信息系统 长期的、决策失误反悔代价很高必须考虑几年内的不确定性,60,第三节 供应链管理内容,供应链计划短期运营政策 限定在给定
22、时间段的经营范围 受战略规划制约 供应链规划决策 从那个地理位置供给那个市场 备用多少库存 转包Subcontracting, 后备供给位置backup locations 库存政策Inventory policies 促销的市场及时机（Timing and size of market promotions 需要考虑一定可比时间段内的需求、汇率、竞争等因素的不确定性,61,第三节 供应链管理内容,供应链运营规划针对订单的运营决策 一周或这一天的规划 处理单个顾客订单 供应链的配置（战略和短期计划）已经确定了 目标是尽可能有效地实现作业策略 把订单分配给库存或者生产、设定订单到期时间、产生在仓
23、库中的分拣列表、设定运输和交付计划 不确定性更少（计划时间更短期）,62,第三节 供应链管理内容,供应链管理的困难：Complexity、Ownership、Uncertainty 供应链的复杂性：庞大繁杂的网络,63,第三节 供应链管理内容,供应链管理的困难 供应链成员的目标冲突,采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本,仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格,64,第三节 供应链管理内容,供应链管理的困难 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化
24、供应链成员关系变化,65,The Dynamics of the Supply Chain,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer Demand,66,What Management Gets.,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer Demand,67,What Manag
25、ement Wants,Volumes,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer Demand,68,第三节 供应链管理内容,供应链管理面临的挑战 复杂的物流网络设计 定价问题 集成技术 管理艺术 .,合作vs.竞争,69,第四节 供应链管理分析方法,供应链是不同发展阶段出现的一连串的过程和财、物、信息流动，通过对这些过程和各种流的集成满足顾客对一种产品的需求。 环节分析法: 将供应链流程分解为一系列环节。把供应连、两个相邻阶段之间发生的活动称为一个环节。
26、推/拉法: 根据供应链活动是在响应顾客需求还是预测顾客需求的基础上做出的，将其流程分为两类：推动和拉动过程。,70,第四节 供应链管理分析方法,供应链环节分析法 顾客订购环节 (顾客-零售商) 补货环节 (零售商-分销商) 制造环节(分销商-制造商) 原料采购环节 (制造商-供应商),71,第四节 供应链管理分析方法,顾客订购环节,补货环节,制造环节,原料采购环节,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,72,第四节 供应链管理分析方法,顾客订购环节 发生在零售商和顾客之间，接受和满足顾客订购涉及的所有直接的或者间接的过程。,顾客到达,顾客订单提交,顾客订单完成,顾客接收订货,思考：分析携程网订
27、机票的环节,73,74,第四节 供应链管理分析方法,补货环节 发生在零售商和分销商之间，接受和满足补充零售商存货涉及的直接的或者间接的所有过程。,发起零售订货,零售订单提交,零售订单完成,零售接收订货,75,第四节 供应链管理分析方法,制造环节 发生在分销商和制造商之间，与接受和满足分销商库存直接有关或者间接相关的所有过程。,订单到达,生产安排,生产和运输,接收订货,76,第四节 供应链管理分析方法,原料采购环节 发生在制造商和供应商之间，与确保制造商原料供应直接有关或者间接相关的所有过程。,制造商根据 生产计划下达原料订单,供应商安排生产,原料运输,制造商接收原料,77,第四节 供应链管理分析方法,推/拉式供应链流程分析法 根据供应链流程开始时是否知道顾客的需求，可以把供应链分为拉式和推式 拉式：为了响应顾客的订单而开始执行的流程 (响应型) 推式：在预测顾客需求的基础上，开始执行的流程(推测型),78,第四节 供应链管理分析方法,采购,生产,补货,客户订单完成,顾客,订单到达,推动过程,拉动 过程,推/拉式供应链,79,第一讲 结束 Q&A,