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1、本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 1 领导型经理：领导型经理： 以绩效为导向的管理以绩效为导向的管理 上海上海 中高层经理人员管理培训学员手册中高层经理人员管理培训学员手册 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 2 v认识变革时代中管理者的角色转变 v理解领导型经理的含义和挑战 v掌握以绩效为导向的管理的流程 v改进管理技能 v认识提高执行力的原则和方法 培训目的 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 3 第一天上午 v管理者的角色 v领导型经理的挑战 v打破你的思维定势 第一天下午 v如何应对变革 v领导型经理的核心：一个中心、两个基本点 v以
2、绩效为导向的管理流程 课程安排和培训提要 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 4 第二天上午 v以绩效为导向的管理技能一：远景与目标 v以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调 第二天下午 v以绩效为导向的管理技能三：授权与激励 v以绩效为导向的管理技能四：考核和评估 v如何提高执行力 v总结：管理者成功之道 课程安排和培训提要 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 5 认识不到自己 不能胜任 学习的过程 无意之中的 胜任 通过有效的培训 通过练习 通过不断实践 认识到自己 不能胜任 认为自己 能胜任 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 6
3、 竞争力竞争力: : 企业与企业之间到底竞争什么？企业与企业之间到底竞争什么？ n 人与人的竞争？ n 学习能力的竞争？ n 执行能力的竞争？ n 核心能力的竞争？ n 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人） 思考：我们的核心竞争力是什么？ Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 7 知识 态度技能 人与人的竞争 学习和更新学习和更新 实践和提高实践和提高 意愿和承诺意愿和承诺 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 8 策略 文化执行 企业与企业的竞争 产品和创新产品和创新 行动和改进行动和改进 价值观和准则价值观和准则 Date 本资料仅供学员内部
4、培训使用，未经许可不得复制 9 管理者的角色 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 10 经理和领导的角色经理和领导的角色 经理 (Manager): n经理的角色和职责: 计划 组织 指挥 协调 控制 领导 (Leader): n领导的角色: 强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观 感染力和影响力 经理：以任务为导向经理：以任务为导向 领导：以人为导向领导：以人为导向 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 11 经理和领导的角色 高层管理高层管理 中层管理中层管理 基层管理基层管理任务任务 任务任务 任务任务人 人 人人 人人 D
5、ate 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 12 L isten倾听与沟通 E xplain指导与说明 A ssist支持与帮助 D iscuss利用讨论解决问题 E valuation正确评价员工绩效 R espond回应并勇于承担责任 领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R） Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 13 领导型经理的新思维 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 14 新的理念: 二十一世纪的领导型经理 是/不是是/也是 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 15 n我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我
6、无法决定和改变 n我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考 n请你每天做好你的本职工作，别的不用你管 n我是主管生产的，与销售业务关系不大 n我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到 n培训固然很好，但问题是没法应用 n你的想法很好，但不可行 n我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多 n处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错 n下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划 自我检查：我们现在的想法和行为 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 16 n n 用知道的去做，并不断学习不知道的用知道的去做，并不断学习不知道的 n n 相信公司和自己的准
7、则，并言行一致相信公司和自己的准则，并言行一致 n n 知道自己在哪里，并知道想往哪里去知道自己在哪里，并知道想往哪里去 n n 领导员工，并让他们能够自我领导领导员工，并让他们能够自我领导 领导型经理的新理念 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 17 持续不断的学习持续不断的学习 J 从经验中学习 J 向别人学习 J 用新的、不同的方式看待 问题 J 客户知识、行业知识 学学 习习 我不知道我知道 成功要点第一项: 学习 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 18 准则准则 J各种决定/决策之依据 共享价值观 J自我加压 J勇创一流 J蕴志兴华 J家与国
8、永 准准 则则 我行动 我相信 成功要点第二项: 准则 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 19 拉伸创造力拉伸创造力 J现在: 准确评估现状 J未来: 远景化思维 J在远景导引下工作: 做自己的主人 创造力创造力 未 来 现 在 成功要点第三项: 创造力 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 20 使授权成为可能使授权成为可能 J 培育鼓舞人心的,共享的 远景 J 获取集体认同 J 将价值观变为每天工作 的 一部分 以我为导向 授授 权权 以我们为导向 成功要点第四项: 授权 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 21 领导型经理的管理
9、模型领导型经理的管理模型 领导领导 人力资源人力资源 流程与流程与 程序程序 知识与知识与 信息信息 绩效绩效 顾客和市场顾客和市场 为中心为中心 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 22 领导型经理的管理要素领导型经理的管理要素 1. 领导 1.1 价值观和远景 1.2 绩效导向的管理 1.3 以身作则 1.4 实事求是/讲究原则 1.5 交流与沟通 1.6 环境和社会责任感 2. 人力资源 2.1 人力资源计划和招聘 2.2 员工发展 2.3 创造授权的工作环境 2.4 充分的报酬和表彰 2.5 对个性的尊重 3. 流程与程序4. 顾客和市场为中心5. 知识和信息 3.
10、1 制定业务流程和管理原则 3.2 管理的流程 3.3 业务的流程 a) 进入市场的时间 b) 供应链的整合 c) 市场信息收集 d) 客户服务 3.4 执行与监控 4.1 顾客至上 4.2 客户知识和市场需求 4.3 市场分割和覆盖面 4.4 顾客和市场沟通 4.5 顾客和合作伙伴关系 4.6 竞争和技术变化的趋势 5.1 知识和信息共享 5.2 质量和提高生产力的工具 5.3 信息管理 5.4 学习能力的培养 6. 绩效 6.1 顾客满意和忠诚度 6.2 员工满意和忠诚度 6.3 市场份额 6.4 财务结果 6.5 员工生产力 6.6 有利润的营业额的增长 Date 本资料仅供学员内部培训
11、使用，未经许可不得复制 23 打破你的思维定势 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 24 从中学到了什么? n 如何转换你的思维定势? -回归到零 -开放你的思想 n 更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的,不同的眼光看待事物 思维定势: 我们自己看问题，做事情的固有方法。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 25 改变你的思维定势 不可能不可能 ImImpossible 为什么不？为什么不？ Why Not?Why Not? Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 26 改变我们的想法和行为 n
12、我是部门经理，但也可以影响公司领导的决 策 n我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思 考 n做好你的本职工作以外，你也可以对你的工 作和公司的业务发表你的意见 n我是主管生产的，但也需要了解经营状况 n我既要完成指标任务，也应该关注员工的思 想动态 n培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机 会 n你的想法很好，为什么不试试看呢 n要完成本部门的任务，也要对公司目标的完 成有所贡献 n处理这些问题我有些经验，我的意见和看法 可以供你参考 n虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准 备还是有必要的 n我只是部门经理，不是公司领导，许 多事情我无法决定和改变 n我每天处理日常事务都来不及，哪有 时间静
13、下心来思考 n请你每天做好你的本职工作，别的不 用你管 n我是主管生产的，与销售业务关系不 大 n我只负责完成分厂的指标任务，员工 的思想我管不到 n培训固然很好，但问题是没法应用 n你的想法很好，但不可行 n我只对本部门的工作负责，其他的我 管不了那么多 n处理这类问题我太有经验了，照我说 的去做，没错 n下一步的改革还早着呢，现在没必要 马上考虑这个计划 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 27 n n 职责和指标职责和指标 n n 任务和人任务和人 n n 过程和结果过程和结果 n n 局部和整体局部和整体 n n 主观和客观主观和客观 n n 被动和主动被动和主动
14、n n 为公司打工和为自己打工为公司打工和为自己打工 ？ 小结: 领导型经理角色的进一步思考 把握的关键是：把握的关键是： 度（平衡）度（平衡） Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 28 管理执行：策略、营运、人 管理绩效：衡量、评估和改进 实施与监控 沟通和协调 反馈与辅导 授权与激励 团队建设 变革与学习 方向：价值观和远景 目标：计划和战略 实施：机构和流程 领导型经理的管理流程领导型经理的管理流程 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 29 领导型经理： 如何应对变革 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 30 在变化来临时人们的
15、自然反应 n不自然 n输家的感觉 n孤独无助 n太多、太快 n准备和承受力的不同 n资源不够 n复原的倾向 n n 其他其他 ? ? Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 31 人们为什么会抗拒变化 n目的不清楚 n缺乏紧迫感 n在计划时没有参与 n沟通不够 n可能发生的成本 n与现有价值观/目标冲突 n对自身不利的影响考虑/担心 n缺乏资源/没有帮助 n 时机不当 n 曾经发生过无意义或无结果的变化 的 n 推行力度不够 n 害怕失败 n 缺乏对变化倡导者的信任和尊重 n 压力太大 n 无逆转的可能 n 怀旧 n 对现实的忍耐超过对变化的期望 n 经常面临有无必要的困惑,几
16、乎人人 以 n 太忙作为借口 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 32 我们的时代： 80年代是注重质量的时代 90年代是注重企业再设计的年代 21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业 本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方 式和对企业期望的时代。 -比尔.盖茨未来时速 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 33 我们的时代：谁保证我们的饭碗？ 经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全保 证； 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离 去； 安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你 的雇佣价值； 所以应该经常问自己：我如何使自己总能
17、保持自己在 市场上的竞争价值? -管理革命 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 34 领导型经理对变化的应有认识 保证内部的稳定，同时推动不断的变革。 稳定是为了保证 今天今天 的业绩和成果 变革是为了 明天明天 更好的生存和发展 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 35 你的组织 你的部门/分厂 你 合作伙伴 技术 竞争对手 顾客 市场和环境 变革的时代中你的定位 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 36 领导型经理: 如何推动和引导变化 n 对远景的强烈展望 n 把变化与过去和现在结合起来 n 启发人们不再喜欢过去 n 选准时机,
18、让大家一起参与,把变化变成大家的,而不是你的 n 对变化要象对小孩一样精心护理,一步一步,且要有重要序 n 找出变化的先锋,并给予帮助 n 创造各种资源/条件 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 37 领导型经理: 如何推动和引导变化 n 对变化取得的成效予以及时的庆祝 n 评估所需技能和知识 n 切忌走回头路 n 全身心的投入- 你应该是带头人/喝采者/辅导员/缓冲器/ 资源提供者 n 把变化看成是一种机会,而非威胁, 推进它,而不要抗拒它 n 积极主动的心态 n 运动员,而非仅仅观众或是牺牲品 n 掌控节奏,有张有弛 n 用心工作 Date 本资料仅供学员内部培训使用，
19、未经许可不得复制 38 领导型经理的核心： 一个中心，两个基本点 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 39 绩效绩效/ / 员工生产力员工生产力 （投入（投入/ /产出）产出） 客客 户户 满满 意意 员员 工工 满满 意意 一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 40 员工生产力意味着什么？员工生产力意味着什么？ 知识 态度技能 员工发展员工发展 = = 知识知识 + + 技能技能 + + 态度态度 管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展 Date 本资料仅供学
20、员内部培训使用，未经许可不得复制 41 n员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 员工发展的正确评估员工发展的正确评估 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 42 员工发展程度的情景化评估 低技能 高态度 态 度 技能 低技能 低态度 高技能 高态度 高技能 低态度 A B C D 指导 支持 授权 帮助 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 43 领导型经理的管理方法：绩效管理流程领导型经理的管理方法：绩效管理流程 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 44 领导型经理的管理方法
21、：绩效管理流程领导型经理的管理方法：绩效管理流程 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 45 以绩效为导向的 管理技能一：远景和目标 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 46 远景 n在我们脑海和心灵中的理想,希望和梦想 n正是这些梦想使我们今天在做的事情变得 有意义 n这些可以表达的未来是指引明灯,它帮助我 们从组织/团队的各个方面来看清我们的将 来 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 47 远景和目标：相关概念远景和目标：相关概念 n 远景 Vision 你希望达到和成为什么 n 使命 Mission为什么我们要存在 n 价值观 V
22、alues我们相信什么 n 中期目标 Goals在今后2-5年里计划完成的中长期目标 n 战略计划 Strategic Plan我们如何实现目标 n 短期目标 Objectives 本年度我们要完成的目标 n 业务优先序 Priorities本年度的工作重点/关键 n 任务指标 Target目标的量化 n 衡量标准 Measurement具体可考核的指标数值 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 48 中长期目标 使 命 远 景 短期目标 衡量标准 远景-使命-中长期目标-短期目标-衡量标准 远景/现实链 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 49 远景的沟
23、通和整合 n为什么要将远景进行沟通 n与团队和个人的沟通 n描述远景与现实之间的关联 n员工对远景的认同是内在激励的开始 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 50 制定有效目标的SMART原则 n具体 S pecific n可衡量 M easurable n可达成A chievable n合理的R easonable n有时间性的T ime bound Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 51 以绩效为导向的目标管理 设定目标设定目标 展开目标展开目标 管理目标管理目标 基层管理基层管理 中层管理中层管理 高层管理高层管理 -远景/使命 -中期目标和战略
24、 -年度目标和指标 -工作重点 -目标分解 -落实指标 -明确要求 -任务安排 -日常活动管理 -定期回顾 -评估考核 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 52 目标的含义 n 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 n 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 n 目标是以事实来管理的一种方法和工具 n 目标是特定时间内需要达到的目的 n 制定目标是上下级沟通交流的过程 n 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 n 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 53 以绩效为导向的目标管理过程 Date 本资料仅供学员
25、内部培训使用，未经许可不得复制 54 以绩效为导向的 管理技能二：沟通和协调 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 55 沟通的定义：沟通的定义：沟通是有效的传播和接受信息的过程沟通是有效的传播和接受信息的过程 沟通是一个过程： 编码 过程 解码 过程 信 息 与 通 道 打算发送 的信息 感受 到的 信息 编码 过程 反 馈 解码 过程 噪音 发送者发送者接受者接受者 什么是沟通？ Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 56 沟通的层次： 人际 沟通 、 小团体 沟通 公众 沟通 组织 沟通 大众 沟通 跨文化 沟通 沟通的要素、层次 沟通的要素：沟通的要
26、素：主体、信息、渠道、客体主体、信息、渠道、客体 v 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键 v 沟通同时与发送方和接收方相关联 v 信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 57 我所知道的 我所想说的 我所说的 他所听到的 他所理解的 他所接受的 他所记 住的 他所想听的 100% 90% 70% 40% 10-30% 而且他还会向别人转述. 沟通的漏斗 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 58 沟通的基本技巧 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 59 沟通-问的技巧 五种不同类型的提问应用五种
27、不同类型的提问应用 提问优 点缺 点 开放型性问题 “你怎么想？” “你怎么看？” 1. 回答内容完全丰富 发现观点、事实和感情 1. 容易离题 回答冗长 半封闭型问题 谁、何时、何地？多少？ 1.回答明确 2.尽快得到具体的信息 1.如果太多此类问题对 话将成为 讯问式的 封闭型问题 “你用不用？” “你是否？” 1. 回答迅捷简洁 2“是“的话可继续交谈 1.内容太少 讯问式问题 “不“的话谈话中断 选择型问题 “你希望？” “你偏爱？” 1.回答容易 2.导向性回答 易被看作是一种操纵手 断 反射型问题 “你刚才谈到安全” 以问题回复客户的提问 1.澄清对方意图 让对方讲，自己可以有时间
28、 思考 节约时间 这种技巧一用再用的话 ，易被看作是一种逃避 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 60 6个最关键的问题 1.谁(WHO)? 2.什么(WHAT)? 3.什么时候(WHEN)? 4.为什么(WHY)? 5.哪里(WHERE)? 6.怎么样(HOW)? 信息 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 61 练习：问的技巧 开放半封闭封闭选择反射 你是不是指等腰直角三角形？ 需要我帮忙吗？ 对我们的新产品，你觉得怎么样？ 你打算这个月完成，还是下个月？ 你会采用哪种方法？ 你刚才说的话是什么意思？ 如果总经理不在，你会怎么办？ 你怎么找到这个客户的
29、？ 开会是安排在上午还是下午？ 你听说过我们的新产品吗？ 你愿意与我谈谈吗？ 为什么你想更换岗位？ 还有多少报表没有完成？ 作为项目经理，您是如何考虑的？ 你的意思是不是希望既节省费用又不影 响项目完成的进度？ 如果换了你的话，你会如果考虑？ Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 62 沟通技巧-听 n不在意的听 n忽视地听 n假装在听 n有选择地听 n专注地听 n同理心倾听 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 63 n 听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话 倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话 n 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听
30、他的话更让 他恼火的了 n 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 n 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，” 听-比问还重要 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 64 n 什么是同理心：将心比心 n 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解 的意图上 n 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应 最好的倾听方法-同理心倾听 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 65 同理心倾听的技巧 n 保持开放心态，不要在倾听前下结论 n 倾听要点，发现兴趣所在 n 在倾听的同时注意“听”思想和感情
31、 n 在倾听中给予对方及时的反馈 n 用您自己的“话”去理解对方所言 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 66 鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。 重述：用于讨论结束的时候，确定没有 误解对方的意思。 鼓励 询问 反应 重述 沟通技巧-4种不同的回应方式 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 67 n说话前清晰、有逻辑的思考 n有条理 n用词准确 n非语言因素 n注意观察对方的反应 沟通技巧-说 据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55 %，声音占 38 %，语言占7 %。
32、Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 68 说话的原则：搞清感情、事实和观点 事实 说话的原则：讲事实而不是靠推理 对方的对方的 回答和说明回答和说明 观点感情 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 69 沟通之窗 想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟 通 技巧（听、问、说）？ 不知道别人 自己知道 盲目区知道开放区 未知区不知道隐藏区 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 70 沟通中处理人际关系的三大原则 n你怎样对待我，我就怎样对待你； n我怎样对待你，你就怎样对待我； n我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你 。 Date 本
33、资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 71 nBoss : n I WILL APPRECIATE n IF HE WORKS HARD nEmployee : n I WILL WORK HARD n IF HE APPRECIATES 经理：经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她 员工：员工：如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作 经理和员工的换位思考 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 72 理想的沟通境界 n少批评，不责备，不抱怨 n引发别人的渴望 n保持愉快的心情 n倾听别人 n让别人觉得重要 n主动用爱心关怀别人 n真诚赞美别人 n说别人感兴趣的话 Da
34、te 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 73 结论: 对沟通的再认识 n沟通需要民主意识和顾问意识 n沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解 n只有没有沟通的，没有沟通不了的 n在得到别人理解之前，首先要去理解别人 n沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的 有效的沟通会帮助你提高你的生产力！ Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 74 以绩效为导向的 管理技能三：授权和激励 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 75 对授权的认识：授权是 n你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人； n授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队 ，小到一项
35、具体的日常工作； n授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任 n授权是经理人有效工作的关键 n授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益 n授权是培训员工和培养员工发展的有效方法 n授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧 ，被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信 心 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 76 对授权的认识：为什么要授权 授权的好处：授权的好处： n增加你的时间 n减缓你的压力 n激励员工 不授权的代价：不授权的代价： n 忙、茫、盲 n 经理加班加点、员工 无事可做 n 士气低落 n 工作进程减慢 n 工作质量低下 n 工作延误 n 经理压
36、力大大，员工 忧心忡忡 n 绩效低下、老是落后 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 77 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一： 不安全感 （不放心） 障碍二： 不信任感 （不相信） 自主 （自己做） 控制 （别人做） Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 78 授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要 授权的任务 指定被授权者 明确任务和委派 监控和激励 检查和修正 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 79 授权的第一步：分析 n 分析-选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么
37、 、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以 后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性 质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 80 授权第一步：应评估你的活动 我手头的哪些任务 根本就不必完成 既不要亲自去做， 也不要授权去做 我手头的哪些任务 应该让其他人去完成 我手头的哪些任务 只有我才能完成 把这些任务授权 给下属去做 你不能授权这些任务， 应该排出优先序 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 81 授权的第二步：指定 n 选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价
38、。可以花几天时间让每个下属用书面形式写 出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作 。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作 的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步 就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决 策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你 就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是 要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 82 授权的第三步：委派 n 确定委派的时
39、间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件 事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题 ，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委 派计划有效的指导授权的全过程。 在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由， 同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今 后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外 ，还要告诉他什么时间向你报告工
40、作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自 己对下属的信任和支持。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 83 授权的第四步：控制 n 检查下属的工作进展情况。 检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检 查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工 作需要时间的长短等。 如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把 一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工 作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听 下属的意见和报告进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多 少
41、没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要 用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案 ，鼓励并促使下属继续努力工作。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 84 授权的第五步：评估 n 检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评 价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题： -工作是否按期完成? -工作的目标是否达到? -下属是否创造出了完成工作的新方法? -他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？ 你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的 工作责任是对下属的
42、一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表 示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、 自我激励的意识是授权工作的最终目的。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 85 尊重 授权如何才能真正的实现 沟通 了解 信任 授权授权 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 86 真正的授权是 n真正理解了你和员工的互赖关系 n运用领导型经理的开放思维 n不受条条框框的束缚 n让员工有机会自己独立解决问题、完成工作 n给与员工发表自己观点的机会 n允许员工犯错误 n提供员工发展的机会 n权责利的对等实现 Date 本资料仅供学员内部培
43、训使用，未经许可不得复制 87 真正懂得授权的经理是 理念：领导型经理的角色认知理念：领导型经理的角色认知 心态：富足或贫乏心态心态：富足或贫乏心态 行为：表面上的授权还是真正的放手行为：表面上的授权还是真正的放手 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 88 自我检查：你是否是一个授权的经理 n你是否允许员工进行决策 n你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 n你是否允许员工犯错误 n你是否始终在思考为员工提供发展的机会 n你是否给与了员工必要的尊重和信任 n你是否准确的了解了员工的能力和态度 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 89 员工激励：员工为什么
44、而工作？ 专家研究指出： v 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 v 50%的员工只是为了保住饭碗 v 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员 工，但并不能起到激励的作用。 v 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 90 自我实现 被尊敬与被重视 群体与情感需要 安全及环境稳定需要 生理及物质需要 创造性/个人发展 成就,被承认 团体 ,爱情,爱护 保护 ,命令 , 稳定 饥
45、饿 , 渴 金字塔人-马斯洛需求层次理论 “” 生存 需要 关系 需要 成长 需要 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 91 n自我实现 n被尊重 n社会需要 n安全感 n本能需要 n n 挑战性任务、自主权、承担责任、授权挑战性任务、自主权、承担责任、授权 n n 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 n n 惯例、集体生活、价值认同、共同成功惯例、集体生活、价值认同、共同成功 n n 标准、程序、游戏规则、分工明确、信标准、程序、游戏规则、分工明确、信 息、培训、合同、工作工具等息、培训、合同、工作工具等 n n 酬劳、待遇、工作条件等酬劳、
46、待遇、工作条件等 需求激励手段 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 92 员工缺乏激励的原因 n 企业氛围中充满政治把戏 n 对员工业绩无明确的、可衡量的期望值 n 设立许多不必要的条例让员工遵循 n 让员工参加拖沓的会议 n 公司中的许多问题是因为说的与做的不一致 n 没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作 n 提供批评性、而非建设性的反馈意见 n 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平 n 对待员工不公正 n 未能充分发挥员工能力 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 93 总结：如何有效的激励员工总结：如何有效的激励员工 n 所有员工都要了
47、解他们需要努力的程度和他们所要达到 的特定水平的行为表现的关系 n 员工应该有能力和信心取得预期的结果 n 反馈应该经常、具体和容易理解 n 应让员工感到公平管理 n 员工更喜欢多样性、重要性和产出导向的氛围 n 员工需要有机会讨论、评价他们的工作 n 明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 94 总结：如何有效的激励员工总结：如何有效的激励员工 n 员工应参与设定产出结果和衡量尺度 n 多家鼓励和赞赏，员工的良好表现要及时表扬 n 给员工的奖励应该被员工所珍视 n 员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会 n 提倡并鼓励主人翁责任感和
48、带头精神 n 鼓励员工之间的互动与协作 n 允许在学习中犯错误，避免粗暴批评 n 说的与做的相一致 n 以身作则 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 95 自我授权自我授权 自我激励自我激励 自我调整自我调整 自我管理自我管理 自我约束自我约束 将个人与团队/组 织贡献紧密结合 渴望被承认和表彰 主动调整与团队 /组织的关系 对工作的计 划和管理 受纪律约束 员工成长的五阶段员工成长的五阶段 “” 被 动 主 动 外 部 内 心 低 承 诺 高 承 诺 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 96 以绩效为导向的 管理技能四：考核和评估 Date 本资料仅供
49、学员内部培训使用，未经许可不得复制 97 如何做出有效的评估 n真诚 n用可衡量、且现实的标准 n针对员工的绩效和表现 n书面形式，最好有具体的行为和结果的描述 n将肯定和批评分开来写 n近可能与目标、指标或标准进行比较 n不要让员工感到意外 n避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 98 实例1 对部门和公司而言, JIM的依赖性是不能被接受 的,他不能很好的按照日程安排计划自己的工 作,需要许多监督,而且,不能有效地利用时间 .在上班的准时性方面是可接受的。 请大家发表自己的看法,对这个评语能不能被接受,好在 哪里,不够在哪里,为什么? Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 99 实例1：分析 n分析： 这个评语是不能被接受的。因为他的评语比较 消极，不够准确，缺少具体的行为描述，如“ 需要许多监督”是指什么? “不能有效的”是 指哪些具体的行为。而且，只是用了一个“可 接受的”，这只是一个通用性的词，把有可能 存在的潜在的影响淡化。 Date 本资料仅供学员内部培训使用，未经许可不得复制 10 0 实例2 L