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1、领导力 中国人民大学商学院 刘刚教授 绪论 领导、领导者与领导力 领导 子贱和巫马期：我之谓任人，子之谓任力。任力者 劳，任人者逸。 （吕氏春秋察贤） 罗斯福：在下属甘心从事其职务时，领导者要有约 束力量，切不可插手干涉他们。 领导：对他人进行引导和施加影响，以便实现组织 的目标。 领导者 领导者是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力 创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这 种环境可能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑 暗。（帕尔玛：从内心领导） 领导者与追随者 领导者的唯一定义就是他拥有追随者。 有效的领导者不是以聪明为基础，而是以言行一致 为做事的出发点。 沃尔玛的疯狂。 领导是一种
2、责任 员工能否出业绩责任首先于在领导者，而非员工 自己。 把不合适的人留在他们无法胜任的工作岗位上， 不能叫友善，而叫残忍。 有效的领导者知道自己最终必须承担责任，所以 不怕下属出众。 杜鲁门：所有问题到我这里结束。 关键时刻有人拥有最后拍板权。 领导力 领导力：任人的能力。 君逸臣劳与君劳臣逸。 艾森豪威尔的感慨。 主要内容 领导者修养 领导力来源 队伍建设 沟通 激励 权变 创新 相关文献 刘刚：中国传统文化与企业管理，中国人民大 学出版社。 （美）杜伯林著，王垒译：领导力（第四版） ，中国市场出版社。 一、领导者修养 组织囚徒：时间总是被别人支配。 被迫忙于例行事务。 需要有一套判断标准
3、，有针对性地做真正重要的工 作。 信息经过了过滤和筛选。 （一）认识自我 我的优势是什么 优势是创造绩效的前提条件。 宝丽来公司创始人兰德：擅长产品创新，任公司基 础研发总监。 亨利福特与卡曾斯（1917年离职）。 确认什么是不要做的事情。 我如何做事 是阅读者，还是倾听者？ 掌握自己的学习方法。 贝多芬的草稿本。 能否与别人融洽地共事？如何与别人融洽地共事？ 反思 通用电气CEO杰夫伊梅尔特：领导力实质上就是一 种自我反省能力。 马丁路德的静跪功课。 比尔盖茨的闭关修炼。 思的价值 杜甫：读书破万卷，下笔如有神。（奉赠韦左丞 丈二十二韵）。 郑板桥：读书数万卷，胸中无适主，便如暴富儿， 颇为
4、用钱苦。（赠国子学正侯嘉璠弟） 投篮实验。 （二）反求诸己 行有不得者皆反求诸己。（孟子离娄上） 观音拜观音：求人不如求己。 对208名教授的调查：“反求诸己” 最能代表对2007年 韩国社会的期许。 修齐治平的管理逻辑 芝诺与圆。 薛勤：一屋不扫，何以扫天下？（后汉书陈蕃 传） 德鲁克的再版序言（有效的管理者）。 知耻近乎勇 知耻近乎勇（中庸第二十章）。 戴明：我并没有教日本企业任何东西，只是告诉它 们一个道理，就是每天进步1%。 有容乃大 江海所以能为百谷王者，以其善下之。 （老 子六十六章） 大肚能容，容天下难容之事；开口常笑，笑世 上可笑之人。 犹太民谚。 容人之短 楚庄王灭烛绝缨。
5、水至清则无鱼，人至察则无徒。（汉书东方朔 传） 容人之长 企业遭遇“透明的天花板”。 副手感言：吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路 ，当官要当副。 制骄 关羽败走麦城。 陈毅下棋。 明星企业的昙花一现。 和光同尘 挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。（ 老子五 十六章 ） 戴高乐的警醒。 制怒 主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。（ 孙子 兵法 火攻篇） 刘备、张飞欲报关羽之仇。 课堂阅读资料1。 禅师（白隐）与武士（信重）的对话。 男孩与钉子。 情商 是与非。 错与恶。 失言与失人。 他是谁？ 22岁时，初入商海失败。 23岁时，角逐州议员，落选；未能获得法学院入学资格。 24岁时，再次经商，很
6、快宣告破产，耗费16年还清欠款。 29岁时，角逐州议员的发言人，未能成功。 31岁时，争取成为被选举人，落选。 34岁时，竞选国会议员的连任资格，落选。 39岁时，寻求国会议员连任，再次失败。 40岁时，角逐州土地局长，失败。 45岁时，竞选参议员，落选。 47岁时，争取副总统提名，得票低。 49岁时，竞选参议员，再次失败。 51岁时，当选第16届美国总统。 （三）时间管理 组织规模越大，领导者可自由支配的时间越少。 零星时间于事无补。 创新对领导者提出了严格的时间需求，否则，只能 因循守旧。 时间诊断 学会记录时间。 剔除根本不必要做的事情。 出于礼貌的邀请函。 可由别人代劳的事情。 浪费别
7、人时间的事情。 为发言而发言的会议参加者。 罗斯福总统的机要顾问霍普金斯：每隔一天工作几 小时。 记录时间：一个例子 某公司董事长确信：1/3时间用于与高管讨论业务； 1/3时间接待重要客户；1/3时间参加各种社会活动。 6周记录结果显示：大部分时间花在调度工作上，如 处理熟识顾客的订单、向工厂催货等。 强 紧 迫 性 不 强 不强 重要性 强 时间管理：紧急重要 时间管理：化零为整 欧阳修的“三上”。 北美现代医学教育开拓者奥斯勒：睡前读书15分钟 ，一分钟300字，15分钟4500字，一年阅读约160万 字；坚持半世纪，成为文学研究家。 时间管理：转换成本 曾国藩的读书不二法则：一书未完，
8、不看他书。 法国科学家法布尔：把你的精力集中到一个点，就 像透镜一样。 时间管理：效率优先 时间运用的20：80原则。 时间管理的关键：效率。 时间掠夺者：文山会海。 指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确 的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到 的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来 的思索。 毛泽东 （四）有效决策 领导者必须作出有效的决策，并承担起做出贡献的 责任。 决断力：勇能果断。 诸葛亮的空城计。 李嘉诚投资房地产。 决策：领导者的责任 多目标决策 技术上可行。 经济上可观。 具有社会效益。 多目标决策的排序。 多目标决策：默克公司 研发人员发明治疗河盲症的药品，这种
9、病在第三 世界国家影响着约100万人。 试销发现患者无购买力。 使命：我们的事业是保护和改善人类的生命。我 们所有的行动必须用我们是否成功地实现这一目 标来衡量。 CEO瓦格洛斯：这种行动的长期结果并不总是清 晰的，但我想它们总会以某种方式进行回报。 真正经常发生的问题，如保险理赔。 在某一特殊情况下偶然发生、实质上却仍然是经常 性问题，如投资机会甄别。 首次出现的经常事件，如设备老化故障。 真正偶发的特殊事件。 常见的错误是将经常问题视为偶发问题。 问题性质：经常与否？ 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：例行活动。 非程序化决策：非例行活动。 职位越高，越需要将主要精力用于非程序化决 策
10、。 将非程序化决策转化为程序化决策，是提升管 理水平的重要途径 。 问题要害：安德鲁飓风 1992年，安德鲁飓风登陆南加州后，电话公司 短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托 儿中心。 公司紧急招募退休人员开办临时托儿中心。 正确的决策（1） 关注正确的决策，而不是能为人所接受的决策。 斯隆（1944年） ：在我们的公司里，谈到折衷，人 人都会，不必劳您大驾。 正确的折衷：半片面包总比没有面包好。 错误的折衷：所罗门的半个婴儿。 正确的决策（2） 大多数选择是在多种旗鼓相当、优劣互见的方案 中产生。 避免陷入“结论先于事情”的误区。 平均数对人力资源管理决策无意义，容易产生误 导。 决策标准
11、：时效第一还是真实第一 “911”事件当天，一些电视台新闻制作流程被迫 简化，导致在第一时间出现很多不实报道。 制造反面意见 斯隆：我希望下次开会时能听到相反的意见。 有效的决策并非众口一词的结果，只有一种方案， 失败的概率一定会很高。 建设性冲突 盛田昭夫：不同意见越多越好，因为它带来的最终 结论更为高明，会减少公司犯错误的风险。 迈克尔戴尔：不要粉饰太平。 杰克韦尔奇：建设性冲突的开放式辩论。 建设性冲突的基础：对事不对人。 是否真的需要一项决策 有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。 外科大夫不到万不得已的时候决不轻言开刀。 战略制订难道一定是推倒重来？ 如果利益远远大于成本及风险，
12、就该行动。 行动或不行动，切忌只做一半。 关于“再研究研究”：是不是再研究一次就能提出新 的方案？新的方案是不是就比现有方案好？ 决策方案要兼顾执行：让谁了解该决策。 零部件为何积压？ 在执行过程中注重反馈。 杜鲁门的感叹。 管理信息系统的陷阱：让决策者和执行者更疏远。 决策的执行 个体决策与集体决策 决策速度vs.决策能力 责任清楚vs.集思广益 避免：以集体决策之名，行个体决策之实 从众现象与头脑风暴法 二、领导力来源 （一）在位与谋政的矩阵思考 到位越位 虚位归位 不在位 在位 谋 政 不 谋 政 归位 归位：不在其位，不谋其政（论语宪问）。 到位 到位：在其位，谋其政。 名不正，则言不
13、顺；言不顺，则事不成。（论语 子路） 越位 越位：不在其位，谋其政。 原因：个人与制度。 今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？（主簿杨 顺） 吾非不知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽 心也。（诸葛亮） 虚位 虚位：在其位，不谋其政。 占着茅坑不拉屎。 向上授权。 各在其位：纵向分工 刘邦：如我能将几何？ 韩信：陛下不过能将十万。 刘邦：于君如何？ 韩信：臣多多益善耳。 刘邦：多多益善，何为我所禽？ 韩信：陛下不能兵，而善将将，此乃信之所以为陛 下禽也。 不同管理层次的能力结构要求（孔茨 ） 管理层次 上层 中层 基层 能力结构要求 技 术 能 力 认识、 分析、 解决问 题的能 力 人 事
14、 能 力 规 划 决 策 能 力 杰克韦尔奇的感慨 我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那 就是规划未来。 管得少，就是管得好！ 各在其位：横向分工（1） 20世纪70年代明茨伯格提出经理角色学派。 挂名首脑 领导者 人际关系 联络者 信息接受者 信息传播者 信息处理 发言人 各在其位：横向分工（2） 创新者 故障排除者 资源分配者 谈判者 决策 （二）职位权力（1） 法定权 野地里的兔子与市场上的兔子。 副总经理（主持工作）的尴尬。 职位权力（2） 奖励权 商鞅徙木立信 。 职位权力（3） 惩罚权 司马穰苴杀监军庄贾立威。 可预期性 齐王的画师。 承诺兑现机制：员工稳定的心理预期。 人
15、言为信 季布之诺。 轻诺必寡信。（老子六十三章） 魅力型领导：美国公司的董事会比好莱坞的票房更需 要英雄人物。 世事洞明皆学问，人情练达即文章。（红楼梦第 五回） 专长权与道德权、亲和权、关系权。 （三）非职位权力 专长权 皇帝的理发师。 为什么是3万元而不是500万元？ 道德权 齐桓公紫衣风波。 从“兄弟们，给我上”到“兄弟们，跟我上”。 亲和权 刘备摔阿斗。 拉链门事件与克林顿道歉。 微软CEO鲍尔默的激情管理。 关系权 日本大企业的“工作会”。 题词与合影。 三、队伍建设 （一）人才选拔与管理 人事决策特点：考核周期长；失误概率高。 马歇尔与斯隆：人才选拔的亲力亲为。 人才识别 高 才
16、低 坏 德 好 圣人小人 君子愚人 毋失于小人 宁过于君子，而毋失于小人。（管子立政） 北宋名将曹彬与小人田钦祚。 人才选拔：任务导向 同一职位可能要求不同的人才。 马歇尔选师长。 在候选人优点的基础上重点考察其完成任务的能 力。 罗斯福、杜鲁门：不要在意个性上的缺点，先告 诉我，他们每个人具备哪方面的能力。 向候选人的工作伙伴征询意见。 新工作需要新的能力：记住彼得原理。 人才选拔：示范效应 晋升传递出有关人才选拔标准的强烈价值信号。 价值信号引领其他人未来的行动方向。 典故：燕昭王、郭隗、千里马与乐毅。 人才选拔的方法 被动考察法之一：言语观察法。 被动观察法之二：行为观察法。 楚庄王与相
17、面者。 主动考察法。 众恶之，必察焉；众好之，必察焉。 （论语卫 灵公） 领导原则 每个人应该只有一个领导：有三个主人的奴隶就 是自由人；不要陷入“一女嫁二夫”的困境。 组织结构尽可能扁平：每接收和发送一次信息， 噪声就增加一倍。 （二）目标管理 彼得德鲁克提出。 目标管理（Management by Objective，MBO）： 让下级与上级一起参与目标的制订过程，以充 分调动下级完成目标的积极性的管理活动。 知识工作者的工作重心转移 体力工作者：将任务分解为单个非技术性的操作。 知识工作者：以“更聪明地工作”代替“更勤奋地工作” 。 体力劳动者关注效率（正确地做事），知识工作者 关注有效
18、性（做正确的事）。 目标管理：参与管理 阿什比的感慨。 从“要我做”到“我要做”。 目标管理：自我控制 控制的高成本：为控制而控制，“漂亮”的报告比实 际绩效更重要。 停止所有的报告两个月。 外部控制的失灵。 打印室的绩效管理。 日本企业：含蓄的控制。 山东六和集团：简单管理 精简的总部。 精简的规章。 片区的分权。 和、善、干、学的企业文化。 目标管理：下放权力 学会授权。 松下幸之助的感悟。 适度授权 视能授权。 授权明确。 不越级授权。 适当控制。 相互信任。 信任的基础 为了真正做到相互信赖，首先要努力使自己成为“可 以信赖的”，不要一味要求对方信赖自己。（土光敏 夫） 信任的建立 课
19、堂阅读资料2。 皮格马利翁效应：心理预期的自我实现。 钱穆：人心美德相互之间的感应。 信任的不可逆性 一时的损失，是可以赚回来的，但失去了信誉，就 什么也做不成了。（李嘉诚） 张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 信任的建立 规范型信任。 兼顾分配公平与程序公平。 特征型信任。 过程型信任。 社会资本 物质资本。 人力资本。 社会资本：利益相关者的信任以及基于信任的关系 网。 犹太人在纽约做钻石生意。 人情的“储蓄”与“借贷”。 巧诈不如拙诚 魏国将军乐羊攻打中山国。 孟孙与秦西巴。 目标管理：结果导向 注重结果，而非过程。 （三）刚柔相济：人性假设 泰罗的“经济人”假设。 机会主义倾向：“只
20、要有可能，人们就会往白糖里 加一把沙子。”（萨缪尔森） 梅奥的“社会人”假设。 霍桑试验。 沙因的“复杂人”假设。 制度范例 如何分粥？（伦理学家罗尔斯，正义论） 7个人每天分一桶粥。 抓阄决定由谁分粥，每天轮一人。 推选品德好的人分粥，挖空心思讨好分粥之人。 3人组成分粥委员会，4人组成评选委员会。 轮流分粥，分粥的人最后挑。 制度的效用 夫火形严，故人鲜灼；水形懦，人多溺。（韩非 子内储说上） 非程序化决策 程序化决策。 流程成熟度与企业规模。 一个人出问题与大多数人出问题。 制度的实施 广而告之。 一视同仁。 例外原则不可滥用。 必言之责与不言之责 主道者，使人臣有必言之责，又有不言之责
21、。（ 韩非子南面） 制度：避免“以文害用” 秦伯嫁女。 （韩非子外储说左上） 楚人卖珠。 （韩非子外储说左上） 德治的价值 以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者， 中心悦而诚服也。（孟子公孙丑上） 诸葛亮七擒孟获。 德法互济 法是基础，是底线。 德是补充，是更高标准。 柳传志：高层要有事业心，中层要有上进心，基层 要有责任心。 “德” 转变为“法”。 任正非：我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的 价值评价和价值分配中体现，决不让雷锋们、焦裕 禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 刚柔平衡 前车之鉴：商鞅之死。 （四）团队 天时不如地利，地利不如人和。（孟子公孙丑下 ） 我们微软是打群架的
22、。（比尔盖茨） 课堂讨论：团队的本质 何谓团队？ 团队和职能部门的本质区别何在？ 课堂讨论：授人以鱼，拟或授人以渔？ 两个饥饿的人分别得到一位长者的恩赐：一大篓鱼 和一根鱼杆。 问题是：谁会遇到麻烦？ 团队：协作的意愿 学生：一滴水如何才能使自己不干涸？ 柏拉图：很简单，把它放到大海里。 跳出合成谬误的陷阱 何以陷入“挖坑填土”的怪圈？ 团队：共同的目标 全体认同：我是斯巴达克斯。 激励充分：为性命而奔跑。 团队：良好的沟通 南隐禅师：溢水的杯子。 归零心态。 团队：恰当的领导 团队领导应该是教练。 蒂奇：领导者应该是老师。 把可教的观点变成故事。 故事同时打动心智的两大方面：理性与和情感。
23、四、沟通 （一）沟通的内涵 沟通：将某一信息从主体（发送者）传递给客 体（接收者），以期客体作出相应反应的过程。 人人的沟通。 人机的沟通。 机机的沟通。 人人的沟通 主要通过语言、文字进行，往往存在着言外之 意。 不仅包括信息沟通，而且包括情感沟通。 心理因素起关键作用，沟通障碍很大程度源于 心理障碍。 沟通模型沟通模型 主体编码 噪声 解码客体 反应反馈 信息 媒体 沟通：感知与期望 苏格拉底：人们必须使用对方的经验能够理解的语 言来进行沟通。 一个人所感知到的实际上是期望去感知的东西。 要取得沟通的改造作用，往往要求将人们降伏。 沟通：信息表达 美国心理学家艾伯特梅拉比：信息的全部表达=
24、7% 语调+38%声音+55%表情。 （二）沟通的类型 保持正式沟通渠道的畅通：正本清源。 重视非正式沟通渠道的作用。 对非正式沟通渠道进行有效的引导。 培养组织成员对最高管理层的信任感。 课堂阅读资料3。 优点 保持信息沟通的权威性。 约束力强。 易于保密。 沟通效果较好。 不足 层层传递，形式刻板。 沟通速度慢。 正式沟通 优点 沟通形式灵活。 沟通速度快。 如果运用得好，能融洽组织内的人际关系。 不足 难以控制。 传递的信息容易失真。 容易导致小集团、小圈子。 可能危及组织的凝聚力。 非正式沟通 自上而下的沟通与自下而上的沟通 组织内充斥着喋喋不休的领导者。 苏格拉底：人有两耳双目，只有
25、一舌，因此应该多 听多看少说。 沟通必须从信息接收者而非信息发出者出发。 （三）文化差异与跨文化管理 荷兰霍夫施泰德（G. Hofstede）20世纪70年代提出： 1. 权力距离 员工和管理者之间的社会距离。 美国是权力距离相对较小的国家。 中国是权力距离较大的国家。 2. 不确定性规避 包括：保障职业安全、制订更为正式的规则、拒绝 越轨的观点和行为、相信绝对忠诚和专业知识等。 美国人具有较低程度的不确定性规避倾向。 日本人具有较高程度的不确定性规避倾向。 3. 个人主义与集体主义 美国崇尚个人主义；日本崇尚集体主义。 4. 男性度与女性度 男性度：社会上居统治地位的是男性价值标准 ，如自信
26、、进取好胜、喜欢挑战、追求金钱和 物质等。 女性度：社会上居统治地位的是女性价值标准 ，如谦逊、恭顺、关注生活质量等。 美国男性度中等；日本男性度强。 中国大陆呈现中性、混合的特点。 5. 长期导向性与短期导向性 长期导向性：面向未来，注重节约，做事留有 余地。 短期导向性：关注现在，重视当前利润，考核 周期较短，要求立竿见影。 美国人短期导向性明显。 中国人注重长期导向性。 日本人介于美国人和中国人之间。 文化冲突与跨文化管理 跨文化管理（cross-culture management）于20世纪 70年代后期开始在美国受到重视。 美国公司在跨国经营的过程中照搬美国式管理方 法，导致经营失
27、利。 跨文化管理:母国文化主导型 分支机构重要职位由母国人员担任，将母公司文 化全盘移植到分支机构。 优点：便于分支机构与母公司间的沟通。 缺点：容易导致与基层员工的冲突；对不同文化 背景下的市场需求变化认识不够；成本增加；不 利于处理与当地政府的关系。 跨文化管理:本地文化融合型 由当地人担任分支机构的管理人员，沿袭当地 文化传统。 优点：满足各国政府法律的要求，增加当地就 业机会；更好地开发东道国市场；降低海外开 拓成本；减少当地社会对外来资本的危机情绪 。 本地化是目前解决跨文化环境障碍的核心。 跨文化管理:文化融合创新型 既不固执于母国文化，也不盲从东道国文化， 形成包容性强、独具特色
28、的企业文化。 起步时，大多采用母国文化主导型；随着跨国 经营的深入，转向本地文化融合型；随着跨国 经营的进一步深入，转向文化融合创新型。 跨文化管理的障碍及培训 价值观念多元化：Goodwill。 信息解码多元化：荷花的不同象征。 语言文字多元化。 地域区隔遥远。 组织结构复杂。 跨文化培训：对东道国国情的了解；敏感性训 练；语言培训；母公司企业文化与管理方法的 培训。 五、激励 马斯洛需要层次理论（20世纪40年代提出）。 生理、安全、感情和归属、地位和受人尊重、自 我实现的需要。 激励：因人而异，因时而异 惠普：自我实现的需要 惠普=博士（比尔惠利特，Bill Hewlett与戴维普卡 德
29、，Dave Packard）+车库。 1957年11月6日，普卡德乘地铁去纽约证券交易所敲 开市钟，工作满6个月的员工获得股票认购期权。 激励：为何弱化？ 赫茨伯格双因素理论（20世纪50年代提出）。 保健因素：与工作环境有关，包括薪金、管理方 式、地位、安全、工作条件、人际关系等。 激励因素：与工作本身有关，包括成就、认可、 责任、挑战性等。 保健因素得到满足后就没有不满，得不到满足产 生不满；激励因素得到满足感到满意，得不到满 足没有满意感（但不是不满）。 弗鲁姆期望理论（20世纪60年代提出）。 行动的动力：对行动结果的期望值；达到结果 的概率。 管理层：提高员工对该成果的偏好程度；帮助
30、 员工实现其期望值。 激励：不知足现象 亚当斯公平理论（20世纪70年代提出）。 工作动机不仅受绝对报酬影响，而且受相对报酬影 响。 激励：邻居攀比现象 激励组合 物质激励。 短期：工资晋升；奖金；福利。 长期：养老金计划；股权与分红激励。 精神激励。 职务提升。 参与管理。 工作内容丰富化。 企业文化：一种不变的企业行为模式，以便连 接、告知并提供一种前后一致的情景。 纯精神激励：表彰、命名等。 企业文化：构成要素 企业环境：影响企业文化的最大因素。 价值观：企业的基本观念，构成企业文化的核心。 英雄人物：企业价值观的人格化，员工效仿的典范。 礼仪和仪式：对员工所确定的有力的行为规范。 文化
31、网络：企业内部基本但非正式的沟通方式，价值 观和英雄人物故事的传播渠道。 向非营利组织学习激励之道 使命驱动，并将使命转化为精准的目标。 擅长激发工作热情。 绩效导向：倡导成就感。 我的本职工作只是一种谋生的手段而已。 培训，培训，还是培训。 课堂阅读资料4。 韦尔奇：企业“生产”的是人才 这是一家由众多杰出人物管理的公司。我 最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。 韦尔奇 叫出公司中高层至少1000人的名字，了解其职 责及工作状况。 在纽约州克罗顿维尔建立了漂亮的高级经理培 训中心，每年培训经费超过10亿美元。 亲自担任讲师，讲课超过300次。 六、权变 奖惩4P组合：你喜欢哪一种？ 1. P
32、raise in public, punish in private. 2. Praise in private, punish in public. 3. Praise in public, punish in public. 4. Praise in private, punish in private. 课堂讨论 如果你是被管理者，喜欢上司使用哪种组合？如果 你是管理者，又喜欢使用哪种组合呢？ 权变管理理论 20世纪70年代在美国兴起。 代表人物卢桑斯：企业内外部环境与管理的观念和 技术之间是一种自变量与因变量的关系。 “如果那么” 函数关系。 圣诞老人的名言。 管理无定势 商业周刊评选
33、出25名最优秀的管理大师。 成功经验集中到一点：经营管理无定势。 哈佛商学院案例教学的精髓：管理永远没有唯一的 标准答案。 菲德勒的权变领导模型 上下级级关系好差 任务结务结 构明确不明确明确不明确 职职位权权力强弱强弱强弱强弱 情境类别类别12345678 情境特征有利中间状态不利 有效的领导领导 方式 任务型关系型不明 确 任务 型 七、创新 经验曲线的效用 欧阳修卖油翁：我亦无他，惟手熟尔。 经验曲线奏效的前提：相对稳定的环境。 典故：郑人买履。（韩非子外储说左上） 制度：不堪沉受的负累。 来自壳牌公司的调查（1983年） 1970年名列财富（Fortune）杂志500强的公司 ，198
34、3年13已销声匿迹。 大型企业平均寿命不及40年。 创新：打造自适应能力 从“财富500强”发布的1955年至2001年，平均每年30 家出局。 “福布斯100强”的发布始于1917年，至1987年，榜上 有名的只有18家。 “标准普尔500强”发布始于1957年，至1997年只剩74 家企业。 The business of business is business（经济学人杂 志）：生意的关键在于：让生意真正具备“生意”（ 生生不息的态势）。 组织惰性与潜规则 组织惰性：田螺的壳。 潜规则：猴子为何不敢越雷池一步？ 核心竞争力刚性。 心智模式：谨防钝化 心智模式：决策效率的提升。 课堂阅读
35、资料5。 课堂阅读资料6。 创新与企业家精神 企业家=创新者（Entrepreneur）。 爱迪生：我又离成功进了一步。 时间 D E C B A 经验曲线1 经验曲线2 创新的转换成本障碍 平 均 成 本 企业家：不谋于众 创新中的“生理极限”。 创新者需要承受孤独的勇气。 坚持就是胜利。 创新的弹性法则 创新需要留有余地：成功不能依赖奇迹。 创新需要控制风险。 产品创新 英国物理学家斯旺发明了电灯泡，爱迪生却创造了 一个产业。 产品创新是一个系统工程。 管理创新 爱迪生的困境与通用电气（GE）的崛起。 雷克劳克与麦当劳的连锁经营。 暂时不予考虑无需考虑调整 需要立即调整确保当前绩效 高 重
36、 要 性 低 绩 效 高 管理创新：关键流程的识别 管理创新：流程优化 清除（Eliminate）：消除不增值的活动。 简化（Simply）：对剩下的必要活动予以简化。 整合（Integrate）：对经过简化的必要活动进行整 合，使之流畅、连贯。 自动化（Automate）：实现流程的自动化，提升管 理效率。 ESIA原则的主要适用对象 清除简化整合自动化 过度供应 过量生产 库存积压 活动间的等待 空闲待工 活动重复 故障与缺陷 无效动作 反复检验 跨部门协调 单据 程序 人际沟通 相关性强的活 动 供应链伙伴 团队 数据采集、传 输、分析 乏味的工作 危险的工作 社会创新 市场、消费者行为
37、和价值的创新。 麦考密克的分期付款制度（19世纪上半叶）。 创新机遇 意料之外的事件：意外的成功与失败。 印度工程公司（二战后）：自行车轻型发动机 的新用途。 德国化学家（1905年）：奴佛卡因不是为牙医 手术而研制的！ 不协调的事件：实际状况与预期状态不一致的 事件。 施乐公司：印刷业绝对不会使用复印机；4000 美元/台与5-10美分/份复印件。 基于程序需要的创新。 创新机遇：外部因素 产业与市场结构上的改变。 人口统计数据的变化。 银发产业。 认知、意义及情绪上的变化。 新知识的出现。 产品生命周期的变化 年份0-14岁 15-59岁 60岁以上80岁以上 1995 276490.8
38、20002565100.9 2005226210101 20102068121.3 20151966151.5 20201965161.7 我国人口年龄构成（%） 创新过程的信息管理 信息的去伪存真。 信息的集中管理。 信息的及时更新。 创新法则 从简单开始。 立足长处。 相对专注。 “吃老本”比创造未来风险更大。 创新：功夫在诗外 对本企业或本行业影响最大的技术或管理创新可能 恰恰来自本领域之外。 遗传学、电子学对医疗行业的影响。 创新的组织结构 高层管理者有专人负责。 设立专门的创新团队。 对创新项目单独核算。 计算投资回报应剔除创新项目的投入。 创新：勿竭泽而渔 初创时期过分关注新项目的利润不利于可持续发 展。 前期利润过大会加重企业的压力。 局外人的价值 分析更加理性。 打破定式思维。 管理不是“管理”人。 管理的使命是“领导”人。 管理的目标是充分发挥和利用每个人 的特定优势和知识。 德鲁克