彭剑锋老师课件.ppt

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1、中国企业集团化人力资源管理的中国企业集团化人力资源管理的 基本问题及其思考基本问题及其思考 彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 1 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业 聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章 、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（ 中国）文

2、化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微 利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体 系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就 出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企 业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专 家” 。 2 第一单元第一单元 质变时代质变时代中国企业集团中国企业集团 化人力资源管理所面临的挑战与化人力资源管理所面临的挑战与 问题问题 3 一、质变与不确定时代： o中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成 量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他 性增长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才 发展规划）

3、o中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬 贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。 o中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处 于结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中 o人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国 人口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人 口将开始下降，60岁或以上年龄人口占总人口13.26% ，2015年60岁以上的老年人将超过两亿。 4 中国未来对世界的贡献不仅仅是 GDP o绿色发展 o知识创新 o普世价值 5 中国许多企业也己完成量的积累，进入了 集团化运营与管理时代 o中国在50余 家企业进入世界五百强，千亿级民营 企业近十家

4、 o集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态 （控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集 团股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元 化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体 o国家工商局制定的企业集团登记管理暂行规定 ：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司 为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子 公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的 具有一定规模的企业法人联合体。 6 中国企业最大的压力与挑战 o最大的压力：全方位成本上升的压力。处于 产业价值链底端的中国企业面临全方位成本 的压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成 本、资源成本、土地成本、资金成本、环境 成本、管

5、控成本。企业的战略转型与经营突 破。人力资源效率与全方位成本管理力 最大的挑战：软实力短缺的挑战：集团治 理、核心人才、管理平台、文化整合。 7 2010年中国的世界级民营企业 企业业名称2010年销销售收入净净利润润 华为华为1852亿亿元238亿亿元 沙钢钢1786亿亿元92亿亿元 苏苏宁1500亿亿元40.12亿亿元 海尔1357亿亿元62亿亿元 美的1150亿亿元31.27亿亿元 万科1081.6亿亿元72.8亿亿元 联联想1079亿亿元8.385亿亿元 8 二、质变与不确定时代对人力资源管理的 挑战： o质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变 革期，集团人力资源的战略与变革适

6、应能力面临挑战 o产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型 与可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心 专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑 战。培养可持续性的新知识、技能和心态。 o面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源 管理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统 面临的挑战 o中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对 劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力 与效率面临挑战 9 o信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与 人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组 织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人 与组织资源的关系、人与市场和客户的关

7、系）员 工的忠诚度、投入度。 o质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏 感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战 o全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与 专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面 临挑战。 10 中国企业集团在战略转型和系统变革期所 面临的人力资源主要问题 、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发 展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略 脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资 源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严 重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速 培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要， 人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源 战略

8、管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地 与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定 与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提 升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变 革的适应性。） 11 、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历 史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球 招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企 业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思 维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资 源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建 设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决 策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发 、集团化人

9、力资源管控模式，并购重组中的人力 资源整合）。 12 、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机 制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度 不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统 的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职 能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配， 人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分 类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人 力资源的整体竞争优势难以确立。（如何构造 充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统， 如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“ 纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发 展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源 管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契

10、合。） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续一） 13 、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来 构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能 力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总 部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行 政权利驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选 择集团人力资源的管控模式，明确集团总部的人力资 源角色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明确 集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的 角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性 服务职能分工上各有侧重，分进合击。） 14 、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去

11、管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子 插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公 司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力 资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和 市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余 而差异化业（灵活性）不足（如何建立分层分 类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建 统一而充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 15 6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系 统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战 略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是 局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属 公司在基本的人力资源理念与策略

12、上完全“百 花齐放”“各行其是”从而使集团成为“个体户集 中营”，以包代管、以分权追求活力、以绩效 包干来下放责任，难以形成集团人力资源的整 合、共享、协同优势（如何建立分层分类的、 结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而 充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 16 7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督 体系，信息的不对称，导致子公司“内部人控 制”或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不 掉”。同时由于子公司是独立法人，子公司经 营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量 的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母 公司对集团的整体发展

13、意图，从而挑战母公司 的管控权威（如何建立子公司经营团队的约束 监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平 台，防止内部人控制） 17 8、“要职要员”管理（董监事、高管、财务人员 ）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司 要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度， 导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及 决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为 企业最大的风险。（如何建立集团要职要员的 胜任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与 激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力 资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。 ） 18 9、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业 绩的考核是集团化人力资源管控

14、的核心。但许 多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引， 考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式， 绩效目标不具有执行力（如何建立集团战略性 绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核 体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控） 19 10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集 团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应 ，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调 节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成 本进行有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利 益冲突与利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属 公司的利益平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性 问题、全资企业与合资企业外派人

15、员待遇平衡问题、 派往落后地区人员待遇落差问题、员工在不同企业间 流动的待遇问题。（共享的集团信息数据与知识管理 平台构建，内部人才市场与人力资源总量与结构调控 ，集团化人力资源管理的利益平衡机制与调整。 ）。 20 11、集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观 ，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本 位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派 人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母 公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单 一产业成功陷阱，难以变革与创新（集团文化 与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的 客户化意识） 21 12、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源 整合，空降部队难以存

16、活，空降部队与地面部 部队不能融合。（如何对收购兼并的企业进行 人力资源与文化整合） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续四） 22 第二单元第二单元 集团管控模式与人力资源管理模式的选择 23 一、集团管控模式及其选择。 （一）、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式， 是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的 要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度 设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业 进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方 法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整 体竞争能力。 24 2、集团管控设计的基本理念与方法论 o

17、1、集团管控的核心理念是价值创造，而 不是为管而控，或为控而管。集团总部要 创造价值而不是毁损价值。总部存在的理 由是价值创造。集团的总体价值创造不是 各子公司价值创造的简单叠加，而是通过 恊同、共享、整合放大价值。 25 o2、无论集团以何种管控模式为主（财务管 控、战略管控、运营管控），总部都必须有 一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对 管理主线都要有强大的管理控制力和专业服 务力。要确立基于管控流程与规则的权威。 要打造強势总部。集团管理要维护母公司在 人事任免权、财务政策权、资金管理权、预 算和评价考核权等作为股东的基本权益。集 团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。 26 2、集团

18、管控设计的基本理念与方法论 o3、路线确定以后，干部是决定因素。干 部管理是集团管控的核心。集团本部的领 导力建设及子公司经营团队建设是人力资 源管控的核心 o4、集团管控模式的选择不能机械照搬既 定模式，管理实践中往往是多种模式的混 合，而且随着企业的规模发展，产业拓展 是动态演进的，不能固守一种模式。 27 业务单元 A 业务单元 B 业务单元 C 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值/ 贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) X Z (1)集团总部要基于价值创造与价值提升 Y 集

19、团 管 理 带 来 的 价 值 提 升 集团的价值定位与核心管理功能集团的价值定位与核心管理功能 28 (2)集团总部的价值贡献与价值创造方式 价价值创值创值创值创 造要素造要素价价值创值创值创值创 造方式造方式 战战略管理价值值 制定正确的战战略方向与目标标，使集团团各业务单业务单 元统统一于公司的战战略绩绩效目标标 资资源整合价值值 建立共享的资资源平台，降低运营营成本，提高系统统效率，放大集团资团资 源价值值， 如财务资财务资 源、公共关系资资源、品牌资资源、人力资资源、行政 服务资务资 源，知识识 与信息资资源的共享与整合 组织协组织协 同价值值发现发现 并驱动战驱动战 略的协协同效应

20、应 价值链协值链协 同产产生价值值 各业务业务 系统统的合作与协协同产产生价值值 风险规风险规 避价值值 通过过管控规规避风险产风险产 生价值值 建立集团层团层 面的管理标标准与技术标术标 准，产产生价值值 监监督公司层层面的政策与策略的推进进，监监督经营团队领导经营团队领导 行为为与道德底线线的 控制 专业专业 服务务价值值 通过总过总 部职职能管理的专业专业 化与集中管理为为下属公司提供专业专业 化服务务，创创造价 值值 发发展员员工技能，使最佳实实践制度化，通过总结过总结 、提炼炼、复制最佳管理实实践创创 造价值值 变变革创创新价值值 集团层团层 面的并购购重组组与组织变组织变 革创创造

21、价值值 创创新试试点与推广，集团层团层 面的经营变经营变 革突破小组组的建立 29 集团该干什么 o1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公 司干，母公司不要跟子公司抢活干。 o2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子 公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值 的事。 o3、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不 了的，专业能力不够，难干的事。 o4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑 ，但子公司考虑不到的事。 o5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据 并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不 了而集团能够获取资源与公共关系的事。 30 o6、母公司要干那些对子公司高

22、层有一定制约，但 对集团整体绩效有益的事。 o7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。 o8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。 o9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。 o10、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持 续健康发展的事。 31 （二）、集团管控模式的典型分类与选择（二）、集团管控模式的典型分类与选择 、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法 三分法 财务管控型 战略管控型 运营管控型 四分法 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 命令和控制型 核心层参与型 战略和监督型 财务控股型 分法一分法二 运作型 指导型 指引型 目标型 分法三 32 一般情形下，按照核

23、心资源管理程度的不同，集团公司管 理模式可定义为以下三种基本方式： 战略战略管 控模式模式 运营运营管 控模式模式 财务财务管 控模式模式 关注投资的经济回报 通过投资业务组合的 结构优化，追求公司价 值最大化 适合于多种不相关产 业的投资活动 母公司对下属业务单元 的战略进行管理和考核 依据业务单元发展和管 理决定是否设置业务运 营管理部门 通过集团战略协同促 进整体发展 投资业务的战略优化 和协调 产业相关或单一产业 领域内的发展 业务发展成长和成熟 期 母公司直接通过总部 业务管理部门对子企业 的日常经营进行管理 子公司经营行为的统 一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制

24、与管理 母子公司同属单一产 业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大 以财务指标为管理的 核心，并以之作为管理 和考核的依据 母公司不设置业务运 营管理部门 主要管理内容 关注重点适用类型 2、集团管控模式三分法 关注结果 适度关注过程 ，强调结果 关注过程 分 权 集 权 33 三种模式的特征对比 组织导向业务导向组织变革导向 强大、充分发展弱势、发展中Subs发展状态 收获培育方式 弱势、发展中强大、充分发展 集团总部发展状 态 发 展 状 态 紧缩扩张手段 短期长期目标 战 略 意 图 少多竞争参与者 激烈平和竞争激烈程度 可控性差成熟稳定变化特征 竞 争 环 境 简单复杂复杂性 低高关

25、联度 多种类型单一类型Subs结构 业 务 关 联 短长周期 低高风险 小大规模 决 策 特 征 判断标准财务管控型战略管控型运营管控型判断标准影响因素 管控模式管控模式 34 运作型：全面 集中的运作 运作的整合程度 目标型：多个 独立公司组成 的集团 指引型：共享 服务中心支持 的运作 指导型：业务 单元为主导关 系流程支持的 运作 业务和 运作 战略和 财务 3、集团管控模式四分法Hay Group 35 总部只管控财务、经营 方面的目标，下属单位 制订政策流程并执行、 维护和优化政策和流程 体系 总部参与宏观性管理、 包括原则和基本政策制 定、提供指导；下属单 位制订具体政策流程并 执

26、行、维护和优化政策 和流程体系 总部主导各方面管理， 包括主要的政策和流程 制定、监督执行；下属 单位主要执行政策、维 护优化政策和流程体系 总部积极参与各方面管 理，包括政策和流程制 定、监督执行、维护和 优化政策和流程体系； 下属单位主要实施各项 政策 下属单位承担责任和风 险 分享责任和风险，其中 下属单位承担略多 分享责任和风险总部承担更多的责任和 风险，下属单位责任较 少 下属单位可以调配绝大 多数资源；总部只控制 主要的财务投资和领导 层 下属单位享有更多的资 源；总部在人员上只控 制高层管理岗位和少数 关键岗位 总部与下属单位享有相 似的资源；总部控制下 属单位的高层领导和一 定

27、层级之上的关键岗位 或岗位类型 总部可以调配人、财、 物等大多数资源 一般由多个独立法人机 构组成的控股集团 常见于多元化的业务结 构 常见于关联性的业务结 构 常见于单一业务结构 业务发展成熟，可以独 立运作 业务发展成熟时期业务发展相对稳定时期业务发展初期，较为不 成熟的阶段 影响整个公司运作的风 险程度较小 影响整个公司运作的风 险程度较小 影响整个公司运作的风 险程度较大 影响整个公司运作的风 险程度较大 管理 责任 资源调配 业务特点 发展阶段 运作风险 目标型指引型指导型 运作型 36 举例：宝钢集团对下属公司采取的混合管控模式 战略设计非钢业务 集团总部加强战略计划和协调职能 下

28、属公司作为独立的业务单元和利润中心 有着完善的运作职能和决策权 战略控制钢铁配套业务 是配合钢铁主业发展的关键，总部应加强 业务指导功能，重点培育孵化 下属公司关键经营活动将由总部统一规划 ，受总部集中控制 运营管理“一业多地”生产企业 总部作为运营控制中心，具有较强的业务 管理能力，职能部门完善 下属公司权限将弱化至生产操作层面 运营管理 战略控制 运 营 方 面 战略 性计 划 战略 性导 向 财 务 面 要求达到的干预的性质 相互关联/整合的程度 同一业务系统分立共享技能共享业务系统 财务控制 战略设计 “一 业多 地” 生产 主业 钢铁 配套 业务 非 钢 业 务 以某钢铁企业为例 少

29、数 股权 参股 业务 财务控制金融业务 集团总部重点关注投资收益 37 宝钢模式的演进 o三个阶段：第一阶段1978前采取高度集中的运营管控。 母公司集中战略、研发、销售、采购、财务、生产、质 量、等各项管理职能。第二阶段：1978年至2003年： 1978年与上海冶金控股集团联合后采用战略管控型。母 公司具体的生产经营管理下放到子公司将重心转到协调公 司的发展战略，指导子公司的经营方向上，与同时对企业 下属公司进行重组，集中核心业务。第三阶段：2003年 以后基于宝钢“一业特强，适度相关多元化”的战略要求 ，对主业又回归运营管控，实行紧密一体化运作。所谓紧 密一体化，是指钢铁主业上统一管理，

30、从制定战略规划、 产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业 务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销 ，都由总部统筹管理，使企业成为一个统一的市场竞争主 体。而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元 产业，则以财务管控为主。 38 华润集团的管控演进 o第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专 业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年 ，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子 公司运行大平台的6S集团管理体系。 o第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡 (BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为 框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本 内

31、容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战 略体系和业绩评价体系。相应地，6s的定位也就 由预算管理 和运营控制系统提升到战略管理系统 。 39 2、6S管理体系的构成 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 战略管理工具战略管理系统 40 6S战略管理模型 长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告内部审计 以BSC战略图 细化分解战略 以BSC关键指标 评价检讨战略 以评价考核激励 经理人和团队 以人员执行力 保障战略实施 战略监控 经理人

32、全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型 组织 41 投资控股示意 总部 运营主体运营主体 财务控制 管控方式：财务控制型 涉及层次：2层 管理对象：投资性业务 主管单位：下属公司 董事会 管理层次 集团总部 运营主体 定位 投资决策中心 战略管控中心 资源配置中心 业务决策中心 利润中心/考核 业务运作层 主要绩效领域 净资产收益率 （ROE） 占用资本回报率 （ROCE） 利润 销售收入 42 二、集团化人力资源管理模式 （一）、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素 人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素： 1、集团公司整体管控模式 o人力资源管控模式

33、的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。 集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控 。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控 型、战略监控型、顾问指导型三种,运营管控可与直接管控型人力 资源管控模式相对应;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式 相对应;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团 公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权 程度也越高,反之亦然。 （资料参考：张艳国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探） 43 三种人力资源管控模式： 直管型 属于集权程度极权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全 面管理中

34、心，负责统一制订人力资源理念与发展战略、管理体系、规章制度、管 理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行，很少或不需要进行差异 性改进。有统一的战略、统一的绩效与薪酬体系，严格的用人标准与岗位系列。 监管型 属于集分权结合的管控模式。集团除了对外派高管、财务总监等要职要员进行管 理外，总部人力资源还要对子公司行使战略管理与监督管理等方面的职能。如母 公司人力资源部门主要负责人力资源战略和政策的制订，并作为人力资源政策监 控中心、负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规间制度、管理流程的 建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展 人力资源管理实践的同时，

35、重要管理事项均需经集团公司审批。 顾问型 属于分权程度极高的管控模式。集团主要是对外派高管、财务总监等要职要员进 行选聘、考核与激励。集团公司人力资源部门对下属公司不具体进行专业职能管 理，而是作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业 的人力资源顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章 制度、管理流程。 44 管理职职 能 直管型（统统一集中式 ） 监监管型（部分集中式） 战战略型（总额总额 管控式） 组织组织 机 构管理 集团统团统一进进行下级级公司 及其各种机构、部门门、 岗岗位、职务职务的设设置；下 级级公司不能进进行更改 集团对团对下级级公司的

36、机构部门进门进 行统统一设设置管理，同时时提供标标 准岗岗位库库，下级单级单位可以参考 引用标标准岗岗位和职务职务，也可以 根据自身的情况进进行对岗对岗位和 职务职务的设设置 集团团不对对下级级公司的机构设设 置进进行控制，下级级公司可以 自由扩扩展分公司或子公司， 集团团不对对下级单级单位的部门门、 岗岗位、职务进职务进 行统统一的设设置 、各成员单员单位可以自由设设置 。 人员员信 息管理 集团统团统一进进行人员类别员类别 ，自定义义档案、人员员信 息模版、使用人员员角色 进进行设设置，不允许许下级级 单单位进进行更改 集团统团统一进进行人员类别员类别 、自定 义义档案进进行设设置，各单单

37、位可以 自由定义义人员员信息模版和使用 人员员角色 集团团不对对人员类别员类别 、自定义义 档案进进行控制，各单单位可以 自由定义义自己的自定义义档案 、人员员信息模版和使用人员员 角色。 人员变员变 动动管理 集团团内所有人员变动员变动 必 须须通过总过总部HR审审批后 才可以生效 集团团内规规定职级职级、岗级岗级以上或 某特定属性的关键键人员发员发生变变 动动的时时候必须须由总总部HR审审批 后才可以生效，其他人员变动员变动 总总部不做控制 集团团不对对下属机构的人员变员变 动进动进行控制。 集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式 45 管理职职能 直管型（统统一集中式） 监监管型（部分

38、集中式） 战战略型（总额总额管控式） 招聘管理 由集团统团统一进进行招聘需求的调查调查和 招聘计计划制定，统统一进进行招聘活动动 安排，合格候选选人统统一由总总部HR进进 行分配。 1. 由集团统团统一进进行招聘 需求调查调查和招聘计计划制 定，统统一进进行招聘活动动 安排，合格候选选人统统一 进进入集团团人才库库，各用 人单单位只能到集团团人才 库选择库选择 本单单位空缺人员员 。2. 由各单单位上报报招聘 需求，集团汇总团汇总 后各地 分支机构同时对总时对总 部汇汇 总总的空缺进进行招聘，合 格候选选人由集团总团总部根 据各成员单员单位的招聘计计 划统统一进进行分配 各成员单员单位自行进进

39、行人 员员招聘和配置，集团总团总 部不做控制。但可以将 整个集团团的空缺信息公 布在网上，供员员工参考 。 培训训管理 由集团统团统一进进行培训训需求的调查调查和 培训计训计划的制定，统统一进进行培训训活 动动的安排，培训训的教师师、教室、课课 件统统一管理，学员员通过过网络报络报名参 加培训训 由集团统团统一制定必修课课 培训训的计计划并组织组织相关 活动动，各成员单员单位可以 根据本单单位需要制定自 己的培训计训计划并组织组织培 训训活动动，集团统团统一管理 必修课课的讲师讲师、课课件和 场场地，各成员单员单位自己 管理自己的培训课训课件、 讲师讲师和场场地。 各成员单员单位自己制定本 单

40、单位的培训计训计划和组织组织 培训训活动动，集团团不对对各 单单位培训进训进行控制，但 可以将整个集团团的培训训 信息公布在网上，供学 员员参 46 管理职职能 直管型（统统一集中式） 监监管型（部分集中式） 战战略型（总额总额管控式） 薪资资管理 集团统团统一进进行薪资资体系和薪资标资标准 进进行设设置，薪资资的调调整必须经过须经过 集 团团HR的审审批，各成员单员单位填报报每 月薪资资数据并进进行运算，计计算结结果 经过经过集团审团审批后发发放。工资总额资总额 需 要总总部统统一进进行分配，超出工资总资总 额额的单单位将提示总总部HR薪资资主管。 集团统团统一进进行薪资资体系 的设设置，各

41、成员单员单位进进 行薪资标资标准的设设置，关 键键人员员的薪资调资调整需要 通过过集团总团总部的审审批， 各成员单员单位进进行每月薪 资资的计计算和发发放，工资资 总额总额需要逐级进级进行分配 ，超出工资总额资总额 的单单位 将提示上级级HR薪资资主管 。 各成员单员单位进进行薪资资体 系和薪资标资标准的设设置， 人员员薪资资的处处理不需要 集团总团总部的审审批，各成 员单员单位自己进进行每月薪 资处资处理，工资总额统资总额统 一 分配或者逐级级分配，超 出工资总额资总额 的单单位将提 示总总部或上级级HR薪资资 主管 考核管理 集团统团统一进进行考核体系和考核标标准 进进行设设置，考核方案的

42、调调整必须经须经 过过集团团HR的审审批，各成员单员单位填 报报每月考核数据并进进行运算，计计算 结结果经过经过集团审团审批后生效。强制分 布比例需要总总部统统一进进行分配，超 出强制分布比例的单单位将提示总总部 HR考核主管。 集团统团统一进进行考核体系 的设设置，各成员单员单位进进 行考核标标准的设设置，关 键键人员员的考核方案调调整 需要通过过集团总团总部的审审 批，各成员单员单位进进行每 月考核的计计算和发发放， 强制分布比例需要逐级级 进进行分配，超出强制分 布比例的单单位将提示上 级级HR考核主管。 各成员单员单位进进行考核体 系和考核标标准的设设置， 人员员考核的处处理不需要 集

43、团总团总部的审审批，各成 员单员单位自己进进行每月考 核处处理，强制分布比例 统统一分配或者逐级级分配 ，超出强制分布比例的 单单位将提示总总部或上级级 HR考核主管 47 管理职职能 直管型（统统一集中式） 监监管型（部分集中式 ） 战战略型（总额总额 管控式 ） 合同管理 由集团统团统 一进进行合同文本模版 的制作，统统一进进行合同的签签定 、变变更、解除、终终止、续签续签 的 业务处业务处 理。 由集团统团统 一管理各种 合同文本摸版的制作 ，各成员单员单 位进进行合 同的签签定、变变更、解 除、终终止、续签续签 的 业务处业务处 理。 各成员单员单 位自己制定 自己的合同文本摸版 ，自

44、己进进行合同的签签 定、变变更、解除、终终 止、续签续签 的业务处业务处 理。集团团不做管控 政策制度 由集团统团统 一进进行各种规规章制度 和政策的制作，各成员单员单 位没 有指定自己的政策制度的权权限 。 由集团统团统 一进进行适用 于全集团团的政策制度 ，各成员单员单 位制定自 己的政策制度，并经经 过过集团总团总 部的审审批 通过过后公布在网上。 各成员单员单 位制定自己 的政策制度，集团团不 做管控 48 三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制 方面及程度 发展战略 管理体制 规章制度 管理流程 管控对象 直管型： 全面管理中心 制订下属企业人力 资源发展战略规划 制订下属企

45、业人力 资源管理体系 制订下属企业人力 资源规章制度并监 督实施 全面控制下属企业 人力资源管理流程 的执行 下属企业高管团队 及要职要员 下属企业全体员工 监管型： 政策监控中心 审批下属企业人力 资源发展战略规划 审批下属企业人力 资源管理体系 审批下属企业核心 规章制度并监督实 施 监控下属企业关键 管理流程的执行 下属企业中、高层 管理团队 顾问型： 咨询服务中心 提供下属企业人力资 源发展战略咨询 提供下属企业人力资 源管理体系咨询 提供下属企业规章制 度制订的政策咨询 不参与下属企业人力 资源具体管理流程 下属企业高层管理人 员及职业董事的派出 集 权 分 权 49 集团化人力资源

46、管理体制的三种类型 人力资源管理体制 n面向集团管理层、集团 本部员工及集团参/控股公司 ，提供共享的人力资源服务 平台和专业的人力资源顾问 服务 n集团总部定期通过人力 资源报表了解下属企业人力 资源状况，不干涉具体业务 制定和业务执行 n对经营团队及职业董事 、财务人员等要职要员进行 管理 顾问型：顾问服务中心 分 权 集 权 n对下属企业人力资源体 系建设进行政策性和专业性 指导，对“选”、“育”、“用” 、“留”等专业模块的核心职 能进行战略性管理和监控集 团总部负责集团的人力资源 战略规划，各下属企业同时 也制定人力资源业务规划 n集团负责对分子公司的 人员总量、薪酬总额、应用 权限

47、划分等共性资源进行监 控 n对董事、经营团队与派 出财务进行管理 监管型：政策监控中心 n由集团本部拟定统一 的人力资源管理理念与 体系、政策、流程并监 督下属公司实施，下属 企业只负责实施执行人 力资源业务准则，很少 或不需要差异性改进 n各子公司派出董监事 、经营团队、财务总监 等要职要员进行选聘、 考核、激励与约束、 直管型：全面管理中心 财务管控操作管控 适 用 企 业 类 型 战略管控 50 三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：财务型

48、人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：操作型 n企业进入成熟期，管 理体系相对完善，有明 确的规划和战略，并且 需要对市场变化作出快 速反应的下属公司进行 管理 n人力资源专业人员素 质较高、经验较丰富， 可以独立制定差异化的 制度和政策 n对于初创期的企业， 人力资源体系和制度不 很完善或人力资源人员 素质不是很高的情况 n对于单一的产业，可 以有效掌控产业发展和 贯彻集团政策 n集团开展多元化产业 n下属企业管理成熟， 特别是人力资源体系 n人力资源素质较高，

49、可以独立开展人力资源 工作 n参股型企业，集团少 有权利介入很深 监管型顾问型 监管型监管型 监管型顾问型 监管型直管型 直管型监管型 直管型直管型 51 集团人力资源管理职能的定位与管控线 o集团化人力资源管理系统的职能定位一般有三 级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力 资源、各产业集团下辖的子公司或业务单元的 人力资源管理。如果总部是财务管控，则产业 专业集团往往是战略十运营管控，如果总部是 战略管控，专业集团则为运营管控。在三级人 力资源体系中，子公司人力资源部往往定位为 执行中心。 o集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采 用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产 业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力 资源管控模式要考虑四大要素。 52 集团 管控模 式 人力资 源定位 与管理 模式 集团人力资源管理职能定位要考虑的四个因素 人力资源 专业人员整 体专业素质 人力 资源体系完 善程度 53 XX集团（一级公司） 人力资源管理部 顾问型监管型顾问型顾问型顾问型 A产业集团(二 级公司) 人力资源管理 部 B产业集团(二 级公司) 人力资源管理 部 C产