三章专业物流服务提供商及战略ppt课件.ppt

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1、物流师职业资格认证培训 专业物流服务提供商及战略专业物流服务提供商及战略 1 学习目标 第三方物流的概念 采用第三方物流服务模式的意义与风险 第三方物流兴起的原因 第三方物流的运作模式 第四方物流的定义及特征 第四方物流和第三方物流的区别 物流业务外包 第一节第一节 第三方物流第三方物流 2 物流企业是指“从事物流业活动的经济组 织”（国家标准物流术语GB/T18354-2001 ）。 物流业系指物流企业的集合。作为物流 业的独立于供给方和需求方的第三方物流 ，是社会化分工和现代化物流发展的方向 ，是现代物流的主体。 补充内容物流企业与物流业 3 我国传统物流业 v1.我国传统物流企业的分类

2、（1）中央直属的专业性物流企业 （2）地方专业性物流企业 （3）兼营性物流企业 4 2.我国传统物流业的结构组 成 v我国传统物流业的结构组成，从大行业的角度来 看，可分为交通运输业、储运业、配送业等。如 进一步进行行业细分，则可划分成以下16个行业 ，即： v铁道运输业、汽车货运业、海洋货运业、内河船 运业、航空货运业、集装箱联运业、仓库业、中 转储运业、快递业、托运业、运输代办业、起重 装卸业、拆船业、拆车业、集装箱租赁业、托盘 联营业等。 5 3.我国传统物流业的运营模式及 其弊端 v 长期以来，由于受计划经济的影响，传统物流业采用的是单一的职 能型运作模式。储运分离，条块分割，机构多元

3、化，原物资部、原 商业部、对外经贸部以及中央各部等均有各自的物流系统。但提供 综合物流服务的企业几乎没有。 v 除了计划经济影响外，造成单一职能型运营的原因主要还有以下三 点： v （1）技术力量薄弱 v （2）传统物流的核心是企业的生产制造 v （3）难以对可能取得的投资报酬进行量化，收益具有不确定性 6 v（一）由传统运输公司或仓储公司演变的区域性 物流企业 v（二）由某一传统领域全国性的国有企业演变成 的物流企业 v（三）大型外资跨区域物流企业 v（四）新兴内资跨区域的物流企业 二、我国当前物流企业的主 要类型 7 v社会化的物流需求是物流资源配置非常重要的 动力，它的结果是物流活动的社

4、会化。 v从当前社会经济发展水平来看能提供最高水平 的物流服务的是能够为物流需求承担完整的物 流服务商，现在一般称为“第三方”。 v“第三方物流”是现代物流社会化和专业化的先 进形式。 8 名 词解 释 第一方物流 需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品 。 第二方物流供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。 第三方物流 由物流的供应方和需求方以外的物流企业提供物流服务的业 务模式。 第四方物流提供各种物流信息咨询服务的企业。 第五方物流提供各层次物流人才培训服务的企业。 9 关于第三方物流（3PL 或TPL） v第三方物流通常又称为契约物流或物 流联盟，是指从生产到销

5、售的整个流 通过程中进行服务的第三方，它本身 不拥有商品，而是通过签定合作协定 或结成合作联盟，在特定的时间段内 按照特定的价格向客户提供个性化的 物流代理服务。 10 6.1第三方物流概述 v 6.1.1第三物流的概念及特征(Third Party Logistics,3PL,TPL) v 1. 概念 20世纪80年代中期由美国提出 2001年我国物流术语：供方与需方以外的物流 企业提供物流服务的业务模式。 在上述定义中“需方与供方”分别指什么，目前有两 种观点： 第一种观点认为，是指商品买卖的供需双方，这 是一种广义的理解。 第二种观点认为，是指物流服务的供需双方，这 是一种狭义的理解。

6、11 v 对第三方物流的广义与侠义的理解： 广义的第三方物流是相对于自营物流而言的，凡是由 社会化的专业物流企业按照货主的要求，所从事的物 流活动都可以包含在第三方物流范围之内。 狭义的第三方物流主要是指能够提供现代的、系统的 物流服务的第三方的物流活动。 狭义的第三方物流概念才是我们所主张的真正意义上 的第三方物流。 第三方物流企业应具有供方和需方都不具备的能力和 优势，能做到供方和需方愿意将自家的物流业务交给 你去做。要做到这一点，第三方物流企业必须优质服 务，保证符合高标准要求，同时还要低收费。能让供 方和需方感到把自己的业务委托给你不仅不多花钱， 而且还省心、省力、省时间。 12 狭义

7、的第三方物流 v其具体标志是： （1）有提供现代化的、系统物流服务的企业素 质； （2）可以向货主提供包括供应链物流在内的全 程物流服务和特定的、定制化服务的物流活动； （3）不是向货主提供的一般性物流服务，而是 提供增值物流服务的现代化物流活动。 13 v 2. 企业物流业务外包形式: v (1)货主企业自已从事物流系统设计及库存管理,物流 信息管理等,将货物运输保管等具体业务交给外部的物 流企业 v (2)由物流企业将其开发设计的物流系统提供给货主企 业并承担物流作业活动 v (3)由物流企业站在货主企业的角度,代替其从事物流 系统设计,并对系统运营承担责任 14 第三方物流与传统的对外委

8、托的 不同之处 传统的对外委托第三方物流 将企业物流活动的一部 分，主要是物流作业活 动交给外部企业做 第三方物流企业不一定 具有物流作业能力 物流企业站在自己物流 业务经营的角度，接受 货主企业的委托 站在货主企业的立场上 ，以货主企业的物流合 理化为设计物流系统和 系统运营管理的目标 15 3、第三方物流的特征 v （1）第三方物流是客户的战略同盟者，而非一般的买卖对象 v 第三方物流企业不是货代公司，也不是单纯的速递公司，在物 流领域扮演的是客户的战略同盟者的角色。在服务内容上，它为 客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长 期契约性质的综合物流服务，最终职能是保证客户物

9、流体系的高 效运作和不断优化供应链管理。 v （2）第三方物流既是客户的战略投资人，也是风险承担者 v 第三方物流公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说是以 一种投资人的身份为客户服务，这是其身为战略同盟者的一个典 型特点。 16 v（ 3）利益一体化是第三方物流取得利润 的源泉 v（ 4）关系契约化是第三方物流运作的保 障 v（ 5）专业化、个性化的物流服务是第三 方物流企业获得客户的 v（ 6）信息网络化、管理系统化是第三方 物流成功的基础 17 v第三方物流的概念起源于企业业务的外包，企 业将自己的物流业务外包，第三方物流企业承 接这些业务，就产生了第三方物流的概念。 v现代意义上的第

10、三方物流兴起于20世纪80年 代后期的美国。 v第三方物流发展的动力主要来自于第三方物流 服务的供需双方. 6.1.2 第三方物流的兴起原因 18 6.1.2 第三方物流的兴起原因 v （一）企业外包需求的出现 企业更加专注于拓展核心业务，提高产品质量和开发新 型产品，以增强企业活力。 企业把提供多功能，高质量的物流服务作为一种新型竞 争战略。 v （二）一体化服务提供商的出现 美国对运输业管理的解除促进了一体化服务提供商的发 展。 仓储企业与运输企业之间相互渗透，扩大了他们的经营 范围 一体化服务提供商开始向客户提供一系列的服务，被称 为第三方物流服务提供商。 19 6.1.3第三方物流的意

11、义与风 险 v （一）第三方物流的意义 v 1、提高核心竞争力 对于大部分货主企业，物流属于非核心业务，外包物流 可以使货主企业集中于核心业务。增强竞争力 v 2、降低经营成本 利用第三方物流企业的仓库可以减少货主企业的库存， 降低成本。 v 3、提高物流服务水平 企业在进入新市场时，可以借助第三方物流服务商在当 地的经验、知识、网络和业务关系来更快、更好地开拓 新市场。 v 4、增强市场应变能力 使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售，具有季 节方面的灵活性。 v 5、加速产品和服务投放市场的进程 20 （二）第三方物流的风险 v1、外包可靠性风险 v2、可能影响企业的核心业务 v3、由于

12、第三方物流服务商提供较差的服务或提 高价格而对企业造成的损失 v4、对外包依赖控制程度 21 （三）发展第三方物流应具备的条件 v 1、具备先进的物流设施、设备。 v 2、拥有高素质的物流管理人才。 v 3、完善的物流服务网络，能覆盖不同地区和区域。 v 4、掌握先进的物流信息系统，做到与客户、相关企业的 内部连接，以达到物流过程的全程可视。 v 5、具有处理物流活动中的各个环节出现问题的能力和技 巧。 v 6、实现管理现代化。 v 7、对货主有求必应，并能满足客户更高的要求。 22 （四）第三方物流应具备的五大优势 v 1、专业优势。 v 2、服务质量优势。 v 3、信息优势。信息优势对于第

13、三方物流企业尤为重要。 v 4、管理和人才优势。 v 5、规模优势。第三方物流企业应具有规模优势。可以组织客户群 体，开展共同运输、联合配送；也可以减少交叉运输、空车返程、 节约费用；同时还能够通过规模运作，降低物流成本；有了规模优 势，才能使物流集约化、系统化。 23 6.1.4 第三方物流的核心能力 24 v第三方物流的核心能力-信息系统 v1、为货主设计物流系统所需要的软件开发。 v2、在管理实物运输方面需要信息支持 原料生产批发零售顾客 25 6.1.5 第三方物流的运作模式 v（一）与制造业相结合的物流服务运作模式 v（二）与商业零售业相结合的物流服务运作模 式 v（三）一体化运作模

14、式 是物流运作的高级阶段，强调供应链 企业之间的合作。 26 6.2 第三方物流发展现状及趋势 v 6.2.1国外的第三方物流现状 v （一）美国 v 使用第三方物流企业的比例为58%，而且需求还中增加 。整个美国第三方物流的收入以每年1520%的比例递 增。 v （二）欧洲 v 1、服务范围广泛的大型物流企业； v 2、从事传统物流的欧洲公司； v 3、新兴的第三方物流公司； v 4、大型国有机构的第三方物流。 27 6.2.2我国第三方物流的现状 v（一）我国第三方物流发展中存在的问题 v1、业务功能不全； v2、规模偏小； v3、利用现代技术程度低； v4、缺乏物流管理人才； v5、制度

15、不全。 28 6.2.3第三方物流发展趋势 v1、第三方物流服务地域全球化 v2、物流提供商和分销商的协作增加 v3、服务内容日趋复杂 v4、服务需求存在地区差异 v5、物流提供商更多介入 29 第二节 第四方物流 30 v 6.3.1第四方物流定义： v 最初由美国埃森哲咨询公司于1998年提出：第四方物流 供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补 性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合 和管理，提供一整套供应链解决方案。 v 第四方物流的主要作用是对制造企业或分销企业的供应链 进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当惟一 “联系人”的角色。 6.3 第四方物流概

16、述 31 6.3.2 第四方物流的特征 v （一）第四方物流有能力提供一整套完善的供应链解决方案，能有效 适应需求方多样化和复杂化的需求，集中所有资源为客户完美地解决 问题。 v 1、供应链再建 v 2、功能转化 v 3、业务流程再造 v 4、实施第四方物流，开展多功能、多流程供应链业务 v （二）第四方物流是通过对供应链产生影响的能力来增加价值。 v 1、增长利润 v 2、提高资产利用率 v 3、降低运营成本 v 4、降低经营成本 32 6.3.3第四方物流与第三方物流的比较 v 1、第四方物流具备整合供应链能力，提供完整的供应 链解决方案，并且逐步成为帮助企业实现持续运作成 本降低的有效手

17、段。 v 2、第四方物流领导第三方物流，是第三方物流的管理 者和集成者。 v 3、第四方物流是比第三方物流更进一步的物流服务业 态。 v 4、第四方物流与第三方物流应该互补合作，达到物流 成本的最小化。 33 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL） v第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先 提出的,是专门为第一方、第二方和第三方提供物 流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活 动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。 v第四方物流(Fourth party logistics )是一个 供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领 导力量。它不是物流的利

18、益方，而是通过拥有的 信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整 的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是 帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依 靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理 咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特的和 广泛的供应链解决方案。 34 第四方物流的基本特征 v（1）第四方物流有能力提供一整套完善的供应 链解决方案，是集成管理咨询和第三方物流服务 的集成商。 v（2）第四方物流是通过对供应链产生影响的能 力来增加价值，在向客户提供持续更新和优化的 技术方案的同时，满足客户特殊需求。 v（3）成为第四方物流企业需具备一定的条件， 如能够制定供应链策略、设计业务流

19、程再造、具 备技术集成和人力资源管理的能力；如在集成供 应链技术和外包能力方面处于领先地位，并具有 较雄厚的专业人才；如能够管理多个不同的供应 商并具有良好的管理和组织能力等。 35 第四方物流的三种模式 v按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供 应链解决方案的供应链集成商。 v 第四方物流存在三种可能的模式： v 1.协助提高者：第四方物流为第三方物流工 作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能； v 2.方案集成商：第四方物流为货主服务，是 和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中 心； v 3.产业革新者：第四方物流通过对同步与协 作的关注，为众多的产业成员运作供应链。 v 36

20、第四方物流的三种模式 v 第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展 第三方物流的局限性，能真正的低成本运作，实现最大范 围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作 以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，第四方物 流则可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合 起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案 或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与 自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能 提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。 v 安达信所倡导的第四方物流概念认为，第四方物流供 应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性 的服务供应商所拥有的

21、不同资源、能力和技术进行整合和 管理，提供一整套供应链解决方案。其他的咨询公司也开 始使用类似的服务，称之为“总承包商”或“领衔物流服务 商”。 v 第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚，因为他们拥有 专业化的咨询服务。尽管这一块服务目前规模尚小，但在 整个竞争激烈的中国物流市场上将是一个快速增长的部分 。 37 第四方物流运转方式 38 第四方物流运转方式 v 主要是指由咨询公司提供的物流咨询服务。咨询公司应物流公司的 要求为其提供物流系统的分析和诊断，或提供物流系统优化和设计方 案等。总之第四方物流公司以其知识，智力，信息和经验为资本，为 物流客户提供一整套的物流系统咨询服务。第四方物流公

22、司要从事物 流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要 从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是对于整个供应 链提供整合方案。 v 第四方物流是一个供应链集成商调集和管理组织自己及具有互 补性服务提供的资源 能力和技术以提供一个综合的供应链解决方 案。 v 第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务而且对整个物流过 程提出方案并通过电子商务将这个程序集成起来因此第四方物流 商的种类很多变化程度亦可以十分大。 v 第四方物流的关键在于为顾客提供最佳的增值服务即迅速 高效 低成本和个性化服务等。而发展第四方物流需平衡第三方物流的能力 技术及贸易流畅管理等但亦能扩大本身营运的自

23、主性。 v 第四方物流还包括以下四个特点供应链再建 功能转化 业务流程 再造 开展多功能多流程的供应链管理。 v 第四方物流为客户带来的效益包括利润增长和降低营运成本即通过 整条供应链外判功能得到提高运作效率 降低采购成本使流程一体 化从而达到目的。 39 第四方物流的优势和功能 v 第四方物流与第三方物流相比，其服务的内 容更多，覆盖的地区更广，对从事货运物流服务 的公司要求更高，要求它们必须开拓新的服务领 域，提供更多的增值服务。“四方物流“大的优越 性，是它能保证产品得以“更快、更好、更廉”地 送到需求者手中。当今经济形式下，货主托运 人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经 营的需要

24、，跨国公司由于要集中精力于其核心业 务因而必须更多地依赖于物流外包。基于此理， 它们不只是在操作层面上进行外协，而且在战略 层面上也需要借助外界的力量，昼夜期间都能得 到“更快、更好、更廉”的物流服务。 v 40 第四方物流的优势和功能 v 第四方物流基本功能有三个方面： v 1.为供应链管理功能，即管理从货主、托运人 到用户、顾客的供应全过程； v 2.为运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公 司之间在业务操作上的衔接与协调问题； v 3.为供应链再造功能，即根据货主托运人在供应链 战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常处于 高效率地运作。第四方物流的关键是以“行业最佳的物流 方

25、案”为客户提供服务与技术。 v 第三方物流独自提供服务，要么通过与自己有密切关 系的转包商来为客户提供服务，它不大可能提供技术、仓 储和运输服务的最佳整合。因此，第四方物流成了第三方 物流的“协助提高者”，也是货主的“物流方案集成商”。 41 第三方物流和第四方物流的联系与区别 v 第三方物流是由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流 服务的物流运作模式。“第三方物流供应商”为客户提供所有的或一部 分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务 范围很广，它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以 复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。4PL是以 3PL

26、为基础的，4PL是供应链的集成者，整合了整个供应链的物流资 源和技术，能够使企业更有效率地快速反应供应链的整体，需求，最 大限度的满足顾客的需求，从而提高客户满意度，提高供应链的竞争 力。4PL的思想必须依靠3PL的实际运作来实现并得到验证；3PL又 迫切希望得到4PL在优化供应链流程与方案方面的指导。要发展4PL 就必须大力发展第三方物流企业，为4PL的发展作铺垫，提高物流产 业水平。因此，只有二者结合起来，才能更好的，全面的提供完善的 物流运作和服务。3PL与4PL联合成为一体以后，将3PL与4PL的外 部协调转化为内部协调，使得两个相对独立的业务环节能够更和谐、 更一致的运作，物流运作效

27、率会得到明显地改善，进而增大物流成本 降低的幅度，扩大物流服务供应商的获利空间。 v 42 第三方物流和第四方物流的联系与区别 v 4PL和3PL的显著区别在于：第四方物流偏重于通过 对整个供应链的优化和集成来降低企业的运行成本，而 3PL则是偏重于通过对物流运作和物流资产的外部化来降 低企业的投资和成本。 v 第四方物流具有很多的优势：能给客户提供最接近要求的 完美的服务；能提供一个综合性的供应链解决方案；能利 用第四方的信息资源、管理资源和资本规模为企业打造一 个低成本的信息应用平台；能为企业提供低成本的信息技 术。 v 3PL主要是为企业提供实质性的具体的物流运作服务。而 主要的不足是本

28、身的技术水平不高，能为客户提供的技术 增值服务比较少。4PL刚好相反4PL的专长是物流供应 链技术，它具有丰富的物流管理经验和供应链管理技术、 信息技术等。它的不足在于自身不能提供实质的物流运输 和仓储服务。 43 第三节 物流业务外包 1 1 44 一、什么是物流外包 随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上 的优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。因此，第三 方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家 物流业发展的有效动作模式。所谓物流外包（Logistics Outsourcing） ，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争

29、能力，而将其物流业务以合 同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流，3PL)动作，外包是一种长期 的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 3 3 45 二、中小企业物流外包如何选择 1、企业外包决策的因素分析 物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库 存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包 装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产 品和材料的重量/价值比率，物流开支一般占销售额的5%35%之间。物 流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的 物料费用或批发、零售产品的成本。

30、4 4 46 由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关 重要的。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的 决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得 竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核 心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项 与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应 商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。因此，企业的外包决策首 先考虑以下几方面的问题。 1.1、企业战略 5 5 47 企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中

31、带有全 局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。 它是对“我们要成为什么样的组织？”的正确回答。中国很多企业由于受传统 的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感思想产生了很多问题 。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在 他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港 口和一个错综复杂的铁路和公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样 了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其 物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而 管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理

32、层由于过度分散而无法有 效管理。所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素 剔除。 6 6 48 在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将 资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优 势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都 会围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业 竞争优势的一个重要基石。企业都必须通过物流来实现其业务目标，同时满 足企业自身的需求和顾客的需求。所以明确物流能力是否是其核心能力，企 业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定“自建还是外包 ”首先要考

33、虑的。 1.2、企业规模 7 7 49 企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来 讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有 着千丝万缕的联系。如果物流能力外包，企业的生产经营结构要进行大范围 的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业的供应网络和 销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流 资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企业自 身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成 本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能 以比外包更低的成本达

34、到相同的服务水平。 9 9 50 另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服 务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓 道路。而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无 力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重 组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以 利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。 1.3、成本 9 9 51 另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一 个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许

35、要承受加倍的物流成本。因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客 的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。据此来 确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。 1.4、服务质量 在今天的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的 物流服务都是能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库 ，可以使一支车队保持随时待运的状态等。这种物流服务在顾客下单后几乎 可以即时响应顾客需求，但是这样做的代价是高昂的。 1010 52 物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解物 流服务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满

36、足本 企业的需求，尤其是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。 一般来说，供应商基本的物流服务水准可以从三个方面来衡量： 1、可获得性 2、作业效率 3、服务可靠性 1111 53 可获得性意味着拥有库存，能始终如一地满足顾客对材料或产品的需求 。根据传统的方法，存货的可获得性越高，所需的存货投资就越大。虽然现 在科学技术正在降低存货可获得性与高额存货投资相关性，但仍需关注存货 可获得性的开发。作业效率是处理从订货到交付的过程。作业效率涉及到交 付速度和交付的一致性。企业一般会首先寻求实现物流服务的一致性，然后 再提高交付速度。物流的作业表现也可以从其在适应通常和异常的顾客需求 中是否灵活

37、以及故障的恢复来考察。服务可靠性涉及到物流的可获得性和作 业效率的精确衡量。只有全面的衡量才有可能确定总的物流作业是否达到所 期望的服务目标。从企业角度来看，物流能力自建还是外包要从以上三点去 衡量物流质量。 2、正确选择物流服务供应商 121254 当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其 谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？答案就是“准备 ”。与任何一个第三方物流提供商的谈判最终的目的是要建立一个公平、稳固 、有效率的合作伙伴关系。这个准备包括四个主要部分：(1)确定外包是否 能够对本公司起到作用；(2)明确定义公司的运作和系统的需求；(3)寻找和

38、选择第三方物流服务提供者；(4)了解谈判标准。 企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持，虽然让公司的领导和员 工们相信外包商能够同等程度地代表本公司的质量和顾客服务通常是比较难 的，但是有很多办法可以提高这种内部的满意度。其中一个办法就是获得第 三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得 这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。 1313 55 另外，企业需要投入很多时间和金钱去获得重要的数据(比如存货量和 生产销售需求情况)，这些都是与第三方物流谈判的基础。 2.1、明确服务需求 为了有效地进行合同谈判，公司必须清楚地确定自己的服务需求。首先

39、 ，准确地列出将要外包的项目，公司可能需要供应商提供的服务包括仓储， 运输，库存管理，提高附加值的功能(包装、贴标签、组装等)，信息支持(产 品跟踪、电子支付、结算等)，然后，详细定出这些作业的参数。这些都是选 择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需 双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未 认真履行合约条款。此外，要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到 的改变，比如说产品数量的改变，销售量和顾客的变化等。 1414 56 2.2、筛选候选者 一旦确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名 单。这时候有很多选择，需要花些

40、资源去做出一个正确的选择从而能显著地 减少将来可能出现的问题。 可以在一张评估表上概括总结出公司的服务需求，根据它使候选者名单 减少到三至四名。衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人 满意的。一个简单的衡量办法是把这些需求用A或B标识出来，A表示绝对需 要的，B表示需要的，但不是必需的。通过这样的评估后，归纳出候选者名 单进一步考虑，然后把名额减少到最有希望的一至两名。 1515 57 2.3、参观工作场所 选择供应商的最后一步还需要去参观他们的工作场所了解他们是怎么样 工作的。仔细地听取供应商的介绍，给每一个候选者一个公平的机会让他描 述他是如何能够满足本公司的需要。其次，确保供

41、应商的每一个设备的可操 作性和灵活性。公司可以通过了解实际的使用者所经历过的困难来避免一些 常见的问题。由于这个选择供应商的过程可能比较长，公司要试着跳过一些 不必要的游览和会见。但是，参观供应商的工作场所对正确选择第三方物流 供应商是具有决定性作用的一步。 2.4、成本估算 161658 把物流需求运用到合同条目中来计算外包成本。通常，外包普通的仓储 服务的成本包括需要的场地面积，仓库中移动产品所必需的活动，以及增加 附加值的功能等。确定第三方物流仓储服务成本的典型方法包括每平方米场 地使用成本，每件产品的交易成本，每次装载成本。第三方物流供应商应该 详细解释这些条目。 可以选择以下三种定价

42、法： (1)加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优 的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常，顾客会支付与这项计划 有关的所有费用。 171759 (2)固定定价法。双方认同一个不变的比率(比如，第三方物流运作一个 仓库每年收费2000万元)。 (3)可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较 有风险的。 2.5、建立考核标准 第三方物流应该对需求商的系统需求有比较强的理解力，而需求商要确 认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案。实际上，双 方协定的内容将会变得复杂。第三方物流提供商通常希望能够自主决定商品 运输的始点、终点和路线，同时，

43、他们也规定运输、仓储和管理的价格。对 需求商来说，可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目(比如说 安排收发货时间)。 1818 60 另外一个重要的问题是要在合约中作些说明使合约能够进行修改，防止 在情况发生改变时合作关系的解散。在谈判中还要涉及到违反合约的法律处 罚等。如果公司没有自己的法律顾问可以向外咨询律师，这是个比较有效的 办法。不管双方的联盟是什么性质的，建立绩效考核标准来监督双方到合同 最后的履行是必不可少，并且在合同中要进行详细的说明，以免在问题出现 时双方互相指责。外包关系一旦确立，就意味着双方利益是捆绑在一起的， 而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方

44、的不良表现都将 使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚 以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 1919 61 3、结论 企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始 ，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策， 使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找 到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道 德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 202062 三、企业实施物流外包的注意事项 企业对第三方物流服务提供商的状况进行考察和评估后，决定实施

45、物流 外包，这时为了防止物流外包流于形式或失败，需要注意以下几点： 1.制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。工作范围即物流服 务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出 明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流 外包成败的关键要素之一。 2121 63 2.协助第三方物流服务供应商认识企业。视第三方物流服务供应商的人 员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让 他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难 要求他能有良好的表现。 3.建立冲突处理方案。与第三方物流服务供应商的合作关系并不总是

46、一 帆风顺的，其实若彼此的看法能适切的表达，公司将从中获益良多，所以为 避免冲突的发生，事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案，一 旦有一方的需求不能得到满足时，即可加以引用并藉之改进彼此的关系。 2222 64 4.不断进行调整。市场就是战场，形势千变万化，所以外包后，仍要亲 自视察和监督，因为唯有亲自看到，才知道问题所在，才能及时得到纠正。 5.保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的，要注意到第三方物流 服务供应商所能提供服务的宽度，让其保持一定的弹性，以最灵活的方式为 公司提供最佳的服务。 232365 四、企业物流外包风险及对策 业务外包正在成为企业发展的一种重要策略，很多公

47、司将部分业务外包 出去，强调把主要精力放在企业关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球 范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成， 这就是所谓的业务外包（Outsourcing）。很多管理专家都一致认为公司 应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事 情就交给其他公司，即可以通过业务外包去完成。中海集团物流有限公司总 经理茅士家认为，对发达国家企业来说，外包是整合全球资源，获得比较成 本优势的需要；对发展中国家企业来说，外包是接受挑战、抢抓机遇的需要 。 242466 外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集 中于核心业务，增

48、强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。 所以，生产制造企业对非核心业务和事务应该进一步压缩，将非核心的业务 或事务外包给擅长于该项工作的专业公司去做，使自己更专注于核心业务的 发展，利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的服务。 一、业务外包的成因与常见的外包形式 业务外包的成因： 1.强化企业的核心竞争力。外包的目的是为了使企业保持精干，集中精 力强化企业的核心能力。 2525 67 2.利用企业外部资源。企业通过将自己不擅长的业务外包给专业公司完 成，可以利用外部资源弥补自己资源和能力的不足。 3.降低和控制成本，节约资金。专业公司拥有比本企业更有效、更便宜 地完成某

49、业务的技术和知识，因而他们可以获得规模效益，并且愿意通过这 种方式获利。因此，企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开 发上投入巨资。 4.分担风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与 外部企业合作，风险共担，企业可以变得更有柔韧性，更能适应变化的外部 环境。 262668 常见的业务外包形式：物流外包、营销外包、研究开发外包、文件服务 外包、人力资源管理外包、应收账款外包、信息系统外包等等。 二、物流外包的优势与潜在风险 目前，最具潜力的一种业务外包形式就是物流外包，即企业为集中资源 、节省管理费用、增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专 业的物流公司（第三方物流）运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互 渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 （一）物流外包的优势 272769 1.使企业将有限的资源集中用于发展主业。企业将物流业务外包给第三 方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车 辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力