第章企业经营战略概述ppt课件.ppt

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1、企业经营战略,范水清 石油大学（华东）经管学院,课程学习要求：,融会贯通管理学基本理论，综合运用以下课程，系统分析企业战略问题，培养战略思维能力，掌握战略规划原理与方法。 管理学原理 经济学 市场营销 人力资源管理 财务会计 统计与预测,教材与参考书,教材：不指定 主要参考书： 教材类 案例类 专题类,考试及成绩计算,考试方法： 笔试 考试成绩 平时成绩（含作业、课堂练习、案例分析等）30% 结业考试 70%,第1章 企业战略管理概述 1.1 企业战略管理的基本认识,一、何谓战略,战略(Strategy)一词来源于军事： 中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，孙子兵法在日本为商家必读之物。

2、现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。,克劳塞维茨的战争论：战略除了是为了实现战争目的而使用战斗的准确方法之外，它还必须为实现整个军事行动目的而设定相对应的正确目标。 毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。 军事战略=企业战略？ 军事战略企业战略！,1.彼得德鲁克 彼得德鲁克早在1954年9月就提出战略的问题。他认为一个企业应该回答以下两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么?,学者关于战略的概念,2、安绍夫（Ansoff）的

3、战略构成说,战略是构成要素的整合。战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。他认为战略应由四个基本要素组成 经营领域 成长向量 竞争优势 协同作用,提出“共同的经营主线”概念。,成长向量：,市场渗透 扩大占有率,市场开发 新区域、新顾客,多角化 新市场、新产品,产品开发 更新、系列化,现有产品,新产品,现有市场,新市场,安绍夫改进矩阵,“共同的经营主线“,安绍夫指出,企业在制定战略时,有必要首先确定自己的经营性质。 不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质,企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。安绍夫将这种内在的联系称为“共

4、同的经营主线“,通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向,寻找企业发展的新使命。,3.迈克尔.波特 战略是终点（目标）与达到路径（政策）的结合。,4.安德鲁斯,企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,5、明茨博格的观点：,战略是一种决策流，产生于管理之间的相互作用。包含： 决策的三个阶段：环境辨识 决策制定 选择阶段 贯穿三个过程： 决策控制过程 决策沟通过程 政治过程 5P模型： Plan Ploy Pattern

5、Position Perspective,明茨伯格归纳的5Ps,明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。 Perspective（企业使命和远景目标） Position（产品/市场关系，即经营领域） Ploy（竞争优势的构建方向） Pattern （竞争优势的构建方式） Plan（实现目标的具体任务）,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括： 发现企业发展方向 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服 提出解决障碍的原则与基本措施 形成策略与行动途径的组合战略方案 提出

6、策略与行动的次序计划 战略评价与反馈,我们的观点：,战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。,二、企业战略的本质是什么？,思考：企业有战略与无战略有区别吗,三、 企业战略的一般特征：,（1） 全局性及复杂性 （2） 未来性及风险性 （3） 系统性及层次性 （4） 竞争性及合作性 （5） 稳定性及动态性,中国企业当前战略的特征,变

7、动性及短期性 生存型及保守性 调整性及重组性,四. 企业战略的层次,企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特的竞争优势 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,1. 企业战略的层次(1),(1) 公司战略 研究对象是一个组织； 该组织是一些相对独立的业务集合体； 主要内容是：“我们应该做什么业务？” “我们怎样管理这些业务？”,1. 企业战略的层次(2),(2) 竞争战略（又称“业务战略”、“SBU战略”） 主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题； 需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样

8、管理这些业务？”,1. 企业战略的层次(3),(3)职能战略 研究的对象是公司内各个职能部门； 它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。,母公司战略,子公司 战略,如何定位（产业）,如何竞争（产业内）,如何配置资源,企业战略的构成要素和层次,图1-2 企业战略层次,2.不同层次战略的区别(1),战略层次 主要的战略发展责任者 战略制定的功能和关注的领域 公司战略 CEO，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务 （决策执行人员, 是典型的 单元的事物（制定收益目标，加 领导者集体决定。) 强现有业务的地位，剥离不适应 管理计划的业务）； 在有关

9、业务单元之间寻求最佳 的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资 源投入最有吸引力的机会业务； 重新审查/修订/统一由各业务经 理提出的主要战略途径和方式。,不同层次战略的区别(2),业务战略 总经理/业务单元的领导 设计成功竞争的步骤和方式以及 （决策主要由公司高级执行 维护竞争优势； 官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物 和运作问题。 职能战略 职能经理（决策主要由 制定职能领域/部门的措施和途 业务单元的领导作出） 径以支持业务战略并实现职能/ 部门的业绩目标；以下领域需 要有职能战略： R&D/技

10、术；生产/制造；营销； 财务；人力资源 审查/修订和统一由下级经理提 出的相关战略措施和途径。,不同层次战略的区别(3),运作战略 具体单位的领导/职能领域的下级 形成更集中和更 专门针对职能 经理（决策由职 能部门领导作 出 和业务战略 以及实现单位/ 部门目标的途径 /措施。,1. 2 企业战略管理的基本过程及主要工作,一、何谓战略管理,企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 战略管理的关键不是战略而是动态的管理。重点是制定战略（战略分析和战略选择）和实施战略。,战略管理的内容图解,二、战略管理的特点,战略管理具有全局性 战

11、略管理的主体是企业高层管理里人员 战略管理涉及企业大量资源管理问题 战略管理具有长期性、循环性。 战略管理需要考虑企业外部环境因素，具有权变性。,三、战略管理的作用,引导企业监测环境，即时对应环境要求。 战略在日常经营中起到纲领地位与指导作用。 使企业把近期目标与远期目标结合起来，促进企业各种资源在时间与空间上的协同效果。 战略管理中的控制与反馈促进企业增强创新意识。,四、战略管理的过程,就单一的战略管理过程而言，它包括 三个过程： 战略制定（战略分析与战略选择）、战略实施、战略控制 完成九项工作： 发现企业发展方向 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断

12、哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服 提出解决障碍的原则与基本措施 形成策略与行动途径的组合战略方案 提出策略与行动的次序计划 战略评价与反馈,战略制 战略实 战略控 定阶段 施阶段 制阶段,五、战略管理过程的特点：,战略具有全局性，战略管理过程中的各任务之间是相互作用的； 所有战略管理的任务不能被孤立的完成。它们需要其它管理活动的配合与支持； 战略过程需要不断的反馈和修订。,1.3 企业战略管理系统,一、战略管理系统,是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、规章、制度等的总称。 战略管理系统的规范性（斯坦纳） 组织的规模 企业所处的发展阶段 占主导地位的管理风格 企业环境 企

13、业面临问题的实质 计划系统的目的,二、战略管理系统模式,“企业家战略管理系统模式”(Entrepreneurial Mode) 对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。 “计划性模式”(Planning Mode) 对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。它通常被大型企业所采用。 “适应性模式”(Adaptive Mode)。 在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。,三、战略管理系统模式设计,1、自上而下的模式 2、自下而上的模式 3、上下结合的模式 4、小组计划模式的模式,1.4企业战略管理研究的演

14、进过程与主要流派,一、战略管理理论研究的演进过程（1）,现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。 1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。 据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。,一、战略管理理论研究的演进过程（2）,从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中

15、在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。 从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（1976年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。,一、战略管理理论研究的演进过程（3）,从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和

16、非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。 从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1-1所示。,表11 战略研究理论的演进过程（待续）,发展阶段 代表人物作及著作 主要特征或贡献 萌芽期 巴纳德：经理的职能(1938) 首次在企业管理中 （30年代末 钱德勒：战略与结构： 引入战略思想，开 -60年代中） 工业企业史的考证(1962) 创战略研究之先河 奠基期（60年中 安索夫：企业战略论(1965) 初步形成了企业战 到70

17、年代初期） 安东尼计划与控制系统(65) 略管理研究的理论 安德鲁斯：经营战略论(71) 框架,表11(续) 战略研究理论的演进过程,探索期（70年代初 安索夫：从战略计划 重视企业中物的要素 期到80年代初期） 走向战略管理(1976) 和理性化的研究方法 和战略管理论(1979) 战略管理由理论研究 霍弗：战略制定(1978) 开始走向应用研究 争鸣与反思期（80年 波特:竞争战略(80) 整体分析方法与经 代初期到80年代末） 和竞争优势(1985) 验分析方法相结合， 泰勒尔:产业组织理论 利用博弈论的分析 德鲁克:创新和企业家精神工具；重视创新与 彼德斯与奥斯汀：赢得 企业家精神、人

18、的 优势：领导艺术的较量 心理因素、企业文 霍格斯：判断与选择： 化的非主流学派迅 决策心理学(1980) 速崛起,表11(续) 战略研究理论的演进过程,转折期（80年代 沃纳菲尔特：基于 着重研究企业内部的 中期到现在） 资源的企业观点(1984) 资源、能力及路径依 普拉哈拉德，哈梅尔： 赖对竞争优势的影， 公司核心能力(90) 构成战略管理研究 斯托克：能力竞争： 的新范式 公司战略的新规则(92) 哈梅尔，赫尼： 基于能 力的竞争(1994) 提斯 等：动态能力与 战略管理(1997),二、企业战略管理实践的演进过程（1）,企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论研究，自本世纪初

19、现代意义上的企业管理出现后，战略思想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以“战略管理”这个名称，但在企业的计划管理中已初步体现了战略的思想。 从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了计划与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。各阶段的主要特征如表1-2所示。,表12 企业战略管理的演进过程（待续）,发展阶段 开始出现的时间 依据的假定 管理的程序 管理的重点 计划与控 20世纪初 过去的情况， 周期性程序 以财务预算 制 阶段 必将重现 及对偏差的 控制为重点 长期计划 50年代初 过去的情况必 周期性程序 以对成长的 阶段 将延续到未来 预测和制定 长期计划为 重点 战略计划

20、 60年代中期 环境发展趋势 周期性程序 以适应经济 阶段 和变化均需 环境变化,制 预测和了解 定长远发展 战略为重点,表12续 企业战略管理的演进过程,战略管理阶段 70年代中期 单纯周期性 因地制宜与 以适应和预应 计划工作 周期性程序 战略突变及 不能完全满 并存 迅速出现的 足应付变革 机会与威胁， 的需要 制定和实施 战略并重为 重点,思考题,阐述企业战略具有的特征 战略管理有哪些层次？各层次战略的主要内容是什么？ 联系一个企业的例子，分析其战略内容，评价其战略管理模式。 结合具体企业说明战略管理过程。 分析企业战略管理的作用。 阅读并了解企业战略管理的发展历程，阐述你深感共鸣的战

21、略流派的主要观点，并结合实践进行评价。 战略管理与经营管理的联系与区别,第二章 外部环境分析,主要内容： 一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素,2.1 一般环境分析 一、外部环境的构成与分析方法,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。 所谓一般环境：是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。也称宏观环境。 产业竞争环境：企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞

22、争环境。,能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。 外部环境分析关键是要把握机会与威胁。,企业的外部环境构成图解,二、PEST分析,PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。四个方面的因素是： 政策与法律方面（ Political Factors） 经济方面（ Economic Factors） 社会方面（Sociocultural Fators） 技术方面（Technological Factors ）,（一）政治法律环境 Political Factors,政治环境主要包

23、括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 1. 政治环境是否稳定？ 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？ 3. 政府所持的市场道德标准是什么？ 4. 政府的经济政策是什么？ 5. 政府是否关注文化与宗教？ 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？,（二）经济环境 Economic Factors,构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 1. 利率。 2.

24、通货膨胀率与人均就业率。 3. 人均GDP的长远预期等。,（三）社会文化环境 Sociocultural Fators,影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 1. 信奉人数最多的宗教是什么？ 2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 4. 消费者有多少空闲时间？ 5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？ 6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？,（四)技术环境 Technological Factors,技术环境不仅包括发明

25、，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？ 3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？ 4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？,政治-法律 经济 社会文化 技术,关于怎样认识宏观环境，把握环境大势，掌握经济理论，学习一些民生、民情的课程必不可少。例如：,1、社会阶层（social stratum ）： 指全体社会成员按照一定等级标准划分为彼此

26、地位相互区别的社会集团。同一社会集团成员之间态度以及行为和模式和价值观等方面具有相似性。不同集团成员存在差异性。 社会阶层的分类可区分为下下、上下、下中、上中、下上、上上等阶层。社会阶层有以下之特征： （1）同一阶级的人群具有类似的行为。 （2）社会阶层的地位有高低。 （3）社会阶层乃是职业、所得、教育等综合的结果。 （4）社会阶层的内涵会变动，而且个人亦会提升到较高阶层或下降到较低阶层。,社会阶层概念的作用,通过划分阶层，找出彼此之间的联系，确定彼此矛盾性质，以科学方式协调各阶层之间关系，进而实现建设和谐社会的目标。最大化地保持社会稳定和可持续发展。 通过对阶层的划分，使每个人在社会上都能找

27、到自己的位置，并培养他们的阶层意识，自觉地树立和维护自己的阶层形象。 政府希望的社会阶层分布是橄榄型结构。,当前中国社会阶层状况,划分标准是职业和收入。 各个阶层在社会地位等级中的排列次序即为社会阶层位序。阶层位序取决于各个阶层拥有的文化资源、经济资源与组织资源数量，拥有三种资源数量越多的阶层，其阶层位序就越高，反之越低。,2、收入分配基尼系数 3、恩格尔系数 4.经济增长与发展的基本理论 5、生活质量,分析举例：医药工业PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国中成药产品的出口前景正

28、发生变化。,医药工业PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,四、一般环境的分析步骤,1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forec

29、asting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响,介绍一个评估未来环境的方法 情境描述法的简单介绍,1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。,情境描述法的基本步骤,（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展，确定决策焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。 （2）确定关键决策因素（k

30、ey decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。,情境描述法基本步骤（续）,（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，

31、并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。,2.2 产业环境分析,一、产业的主要经济特点 如图：,产业经济特点框架,因素/特点 战略重要性 市场规模 小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的 关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。 市场增长率 快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱 小的竞争者退出。 生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。 产业的获利能力 高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。

32、进入或退出障碍 高障碍保护现有企业的位置和利润;低障碍使现有企业易于进入。 购买者的大宗产品 更多的购买者将以最低的价格购买。 标准化的产品 购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。 快速的技术变化 引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已 被废弃。 资本需求 大的需求使投资决策成为关键;时间变的重要;创造了进退障碍。 纵向一体化 提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创 造竞争差异化和成本差异化 规模经济 增加数量和市场分额以进行成本竞争。 快速的产品创新 缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。,二、产业环境分析的作用,扫描行业前景 使企业栖息于一

33、个有潜力的行业中 为企业在行业中确定一个有利的位置,三、 行业发展态势基本分析方法,行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。 行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。 说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。,四、波特的五种竞争力量模型,是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制

34、商业计划书的前期研究中。,波特的五种竞争力量模型,（一）产业分析的范围的涵义,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,（二）五力分析的应用,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,一）潜在进入者与进入障碍分析,进入障

35、碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍的构成因素主要包括6个方面： 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,进入

36、障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计

37、产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制,1. 替代产品的含

38、义及其影响 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,二） 替代品的威胁分析,举例：请下列物品的替代清单 打火机 电子书,2.识别替代品，列出替代品清单,如何使替代清单完整，这几个问题是必要的： 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？,3、广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代

39、： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。,4、决定替代的因素,相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。,替代过程示意,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,5.面对替代威胁

40、的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。,1、影响买方议价实力的因素 产业的集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。,三）买方和卖方的争价力分析,T 型生产结构,上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货

41、 下 企业生产能力 游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,2、如果买方和卖方都具有争价力,买方和卖方的争价力均处在强势，可能使处在中间的产业的收益水平受到挤压。如饲料工业,3、 互补产品对顾客争价力的影响,互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。 出现了新的互补产品导致互补关系的改变,五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,互补产品,（四）产业内竞争影响因素分析,1. 市场需求及

42、波动性 2. 产业集中度（市场主要几家厂商销售量占市场总销量之比，） 3. 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4. 产业差异性和转换成本 5. 产业退出障碍,关于产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 （5. 政府与社会的约束,进入、推出障碍与产业利润,案例分析：赌博业的竞争强度分析,2.3 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析,一、行业集中度(Concentration Ratio)又

43、称行业集中率或市场集中度（Market Concentration Rate） 是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。,促进市场行业集中度提高的因素,行业的市场规模和规模经济的关系 企业的推销活动的促进 进入壁垒的存在,二、行业的市场细分,（一）市场细分的含义: 指按照消费者需求的差异性把某一产品或服务的整体市场划分为不同的子市场的过程。 （二）市场细分的依据： 1、产品的多样性 2、需求的差异性,（三）市场细分的意义：

44、 1、有利于企业发现和比较市场机会； 2、有利于有效地分配人、财、物力； 3、有利于企业自身的反应和调整。,（四）市场细分的标准： 消费品市场的细分标准： 1. 地理因素：以地区来划分 以行政区来划分 以地形、气候来划分 以人口密度来划分 2.人口统计因素 年龄和生命周期阶段 性别 收入 家庭规模/结构 职业 教育 社会阶层 3. 心理因素 购买动机 态度、个性 生活方式 4. 行为因素 购买/使用时间 使用者(利益追求差异) 使用率,工业品市场细分标准： 1、按用户规模细分。 2、按用户地理位置细分。 3、按用户需求分。,（五）有效细分的条件 可衡量性：量化细分市场规模 可接近性：有效的渠道

45、到达 可盈利性：有足够的购买潜力 易反应性：对营销组合中的不同要素要有不同反应,三、战略群组分析,（一）战略分组的基本涵义 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。,产业的次结构-战略群组,这张简单的图形能够说明什么呢？,我国饲料行业的简单分组,（二）战略分组常用的战略变量： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出

46、企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。,（三）战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。,（四）战略群组内竞争和组间竞争,1、决定组内竞争强度的因素 2、群组之间的竞争 3、群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群,（五）移动障碍,战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。,（六）战略分组与企业战略,企业的战略选择可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组,制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。 分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望。 各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁。 更广泛的环境变化可能作出的反应等。,2.4 竞争对手的选择与分析,一、竞争对手的作用和意义,（一）增强竞