十三讲环境决策支持系统的应用之三.ppt

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1、第十三讲：环境决策支持系统 的应用之三,北京大学环境工程系 2006年6月,如何进行有效的决策,决策无处不在,什么是决策,作决定并付诸实施的过程。 对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。 提出问题、分析问题、解决问题的过程。,决策的误区,只有组织的高层才能做出决策。 做出决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开。 决策总是导致积极的行动 为了改善组织的决策机制，提高主要管理人员的决策能力就行了。,决策与管理,决策是管理的核心 决策渗透于管理的所有职能中,决策的重要性,决策与现代社会制度 有效的决策能力可以赢得尊重与地位 几组调研数据, 1955年，由美国财

2、富杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3！ 世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。 国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。 企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果； 增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果； 增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。,决策是一项技能， 它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。,战略决策、管理决策和业务决策,战略决策：关系组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。 管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。 业务决策

3、：指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。,企业中不同层次管理者所承担的决策任务 高层管理者 中 层管理者 基础管理者,战略 决策 管理决策 业务决策,规范性决策和非规范性决策,规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。 先例 规则 政策 非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。,确定型、不确定型和风险型决策,确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。 不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。 风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，

4、介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。,定量决策和定性决策,定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可以用数量来表示的决策。 数学化 模型化 计算机化 定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。 经验思维法 逻辑思维法 直觉思维法,决策者何时最有可能使用直觉决策的方法,存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学的预测时 “事实”有限时 事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每 一个的评价都良好时 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,个人决策和共识决策,个人决策：又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最

5、后做出决定的一种决策形式。 决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个 人的主观能动性。 受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。,个人决策和共识决策,共识决策：指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。 每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。 共识决策的效果受群体大小的影响。,共识决策的优缺,提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性,消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清,共识决策的效果与效率,有证据表明：群体能做出比个人更

6、好的决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。 决策是否采用共识决策时，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。,改善共识决策的方法,头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议,科学决策的发展趋势,个人决策向群体决策发展 定性决策向定性与定量结合的决策发展 单目标决策向多目标综合决策发展 管理决策发展为为更远未来服务的战略决策,决策制定过程,确定 目标,识别 问题,评价 反馈,拟定 方案,分析 方案,选择 方案,实施 方案,识别问题,找出差距 寻找原因 细分

7、问题 多问几个为什么 整体情况诊断 目标手段链,对组织中的任何业务，要经常提出“目前的现状理想吗？”、“可以进一步改善吗？”等问题，经常保持这种积极地改革和改善现状的想法，你就不愁找不到差距！,秘笈,确定目标,明确具体 切合实际 应有主次之分,拟定方案,依据 方案的质量 方案的齐全性与排斥性,分析方案,陷阱！,方案游戏 分析停滞,忠 告！,精力集中在标准上， 而不是备选方案上。,选择方案,合理性标准 经济性标准 正面效果与负面效果 效果与风险 留有余地,实施方案,陷阱！,万事俱备以后才行动 因为恐惧迟迟不采取行动,尽力改善、做一个改革者 积极主动、义务工作,忠 告！,评价反馈,不采取措施 采取

8、措施纠正偏差 修正原决策 追踪决策与原决策的崩溃,如何提高决策的有效性,时间尺度 组织模式 群体共识 文化协调 风险规避 竞争取胜,群体共识,群体领导人的偏见 小群体意识,杜拉克的有效决策的七要素,效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做好”更加重要。 我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素：,彼得杜拉克Peter Drucke

9、r,彼得杜拉克这位名满全球的当代管理大师，在1909年生于维也纳，祖籍为荷兰人，现定居美国加州。 杜拉克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为公司的概念一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 从30 岁时出版的经济人的末日（The End of Econom

10、ic Man），到2003 年以九十多岁高龄完成的杜拉克谈未来管理（Managing for the Future），他淋漓尽致地论述了整个世纪全球的政治、社会及经济变化，也引领了风骚一世纪，奠定了他“大师中的大师”的美誉。,1.判断决策是否必要,管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须 避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大 的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。2.如果病情恶化或

11、者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅 要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及 生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生 和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。,2.对问题进行分类,如果一开始对问题的分类错了，最 后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1.无论是在企业内部还是在整个行业中

12、都比较普遍的事件；2.对于某个企业具有特殊 性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其 它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些 表面

13、事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整 规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验 来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决， 千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。,界定问题,界定问题是所有七个决策要素中最 重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次

14、的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所 失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同 样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。 优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决 策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在 于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。 杜拉克举了费尔的决策作为例子。20世纪初美国贝尔电话公司 总裁费

15、尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提 出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，唯一的方法就是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定 把实现公众管制作为公司的目标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研 究所。费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定 者”；费尔的另一项重大决策

16、是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和 他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么是真正的、有效的决策。,4.判断什么是正确的决策,有的管理者在决策的时候，往往情 不自禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我知道这与我们长期以来相信 的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？谁会喜欢这个方案？杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策 的出发点应该是“什么是对的”，而绝不是“谁是对的”。

17、但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题尽管可能解决得不够完美这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。,5.让别人接受你的决策,我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。 远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决策。因此

18、，组织中的每一个将要受到决策影响的人， 不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。,6.落实执行决策的具体行动,在采取正确的行动之前，决策还不 能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平时可以 见到这样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一个决策。于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，公司领导也出面表 态，对这项决策表示全力支持。然而，最后每个人都把关于这项新政策的文件束之

19、高阁。 要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。 将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策？实施决策需要采取哪些行动？谁来采取这些行动？为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式？,7.根据实际结果对决策进行检验,即使是有效的管理者也可能做出不 正确的决策。毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往 往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策

20、过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。 当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。在9个月或者一年之后，这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。,有效决策的十大关键环节,世界著名咨询公司美国兰德公司 : 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进

21、；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。 诺贝尔奖得主赫伯特西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。,1.对问题进行分类,一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是 去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际 情况来调整规则，从而达到解决问题

22、的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助 别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规 则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。,2.对问题进行定义,这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的 技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安

23、全隐患。为了 正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌”。 定义问题主要分成4个面向：问题是何时发生的?是如何发生的?为何会发生?已经造成哪

24、些影响? 问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。 在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。,【案例】关上你的窗帘,据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对

25、墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 我们处理问题，若能

26、透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？,3.明确问题的限定条件,也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理 性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实 现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 例如在决定新产品

27、的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利?提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象? 你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应

28、该马上寻找新的办法。,4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受,一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。,5、搜集有意义的资讯,在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。,6、考虑各种可

29、能的解决方案,这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。“事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。本章后面介绍的头脑风暴法、六顶思考帽法的决策方法，可以帮助你获得更多更好的创意和想法。,7、仔细评量筛选出的选择方案,每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。 除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的

30、结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?“再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲“ 的方案，或是消除自己负面的情绪感受?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。,8、决定最佳的方案,某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明佛兰克林（BenjaminFranklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到

31、+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案，这就是著名的“本杰明佛兰克林决策法 “。 管理大师杜拉克特别提到，应该选择“正确的“方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的、妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。,决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重

32、要，否则，很可能产生严重后果。,【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛,有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。 在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？“ 不难理解，这是个讽刺的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，学生反应热烈，有的建议做好陷阱，

33、让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称自己别出机杼，干脆准备毒饵，永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？“ 这则寓言告诉我们，决策固然重要，但决策的最后目的是切实可行的执行与落实。,9、拟定行动计划，确实执行,一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。 你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责哪些行动?还有该如何应付可能遭遇的困难?等等。,10.对照实际执

34、行情况检验决策的正确性和有效性,决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。 不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估“（AfterActionReviews,AAR$pie$s）方法，每当训练

35、课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好?哪些部分表现不佳?哪些必须保留?哪些部分必须改进?最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。,城市“水问题”决策支持系统,城市水资源综合优化 城市地下管网的设计与分析 城镇生活污水的资源化利用和无害化处理 城市污水处理的多目标规划设计 城市污水处理厂选址与优化布局 城市污水处理中水回用系统的设计与实现 城市污水处理厂优化运行系统,全面小康社会居住指标,地下管网空间数据模型,城市综合地下管网信息系统作为城市地理信息系统的重要组成部分是城市

36、科学规划、管理和辅助决策等工作的重要工具。 空间数据模型是城市地理信息系统的核心。网络空间数据模型作为空间数据模型的一种,在网络数据表达和网络空间分析等方面起着极其关键的作用。由于网络空间数据的特殊性,一般的GIS 软件均有专门的网络模块用来建立、维护和应用网络空间模型。而地下管网空间数据模型和通用的网络空间模型相比有其特殊性,在建立城市地下管网地理信息系统时,常用的GIS 网络模块所建立的通用网络空间模型不能满足地下管网信息系统建设的需要,尤其是在爆管分析、故障危害范围查询等网络分析方面。因此,有必要对地下管网空间数据进行分析并建立一种能充分满足地下管网信息系统建设需要的空间数据模型,地下管

37、网数据特点分析,首先,地下管网数据作为一种基本网络数据,满足网络数据的一般特性,其基本构成包括弧段、结点和附件(管网附属设施) 。由于在地下管网信息系统中不需要考虑面状拓扑,因此在考虑地下管网数据组织模型时,可进行适当的简化,去掉与多边形有关的信息,以减少数据量和提高系统的运行效率。 其次,地下管网数据有区别于一般网络数据的特殊性。地下管网数据包括两种基本类型: 树状管网和环状管网。一般来说,排水管道等重力管线多为树状管网,燃气、给水等管线多为环状管网。树状管网由于多为重力管线,其弧段均为单向弧段,方向由起始结点的高程确定。燃气、给水等压力管线在设计时为了尽可能减少事故造成的影响,大多采用环状

38、设计,同时大、中城市的燃气、给水等管网都采用多个源头,使得这些管线呈多源环状分布。,地下管网数据组织模型,管网的数据组织模型采用的是网络拓扑模型。网络拓扑模型中的POLYVRT ( POLYgon con2VeRTor 多边形转换器) 模型由于记录的是链(弧段) 信息,数据量较小,能很好地反映网络结点与线性要素之间的关系,因此适合于与线性要素所包含的线段无关的网络分析等应用。 DIME 模型(Dual Independent Map Model 双重独立地图编码模型) 由于记录了每一条线段的详细信息,适合于诸如缓冲区建立、断面分析等需要处理线性要素细节的网络应用。为了兼顾两种模型的优点,地下管

39、网采用了POLYVRT 模型和DIME 模型的混合模型,即同时记录段和链(弧段) ,但对这两种模型进行了简化和改造,去掉了与网络分析无关的一些信息,如与多边形有关的信息,同时在弧段数据中增加该弧段包含的段信息。由于其中包含的段信息只记录了段的编号,因此数据量增加不大,同时还提高了系统的总体运行速度与效率。地下管网的数据组织模型包括结点、段、弧段等数据的基本存储结构,其基本逻辑结构见图。,地下管网空间分析模型,管网的空间分析模型是用于管网数据处理、网络分析所用的拓扑数据模型。因此,要求建立的模型尽可能地反映现实世界的数据特征,同时对其进行抽象,使得用数学方式建立的模型能快速、高效地实现各种分析应

40、用。从上面所述可知地下管网在空间特征上表现为树状网络和多源环状网络。因此,在建立地下管网空间分析数据模型时也需分别建立树状和环状两种模型,以满足不同管网类型的需要。由于树状模型比环状模型结构简单,在处理环状管网数据时,应针对不同应用的需要,如果该应用可不考虑其环状特点,如管线点号自动生成等,则可将环状管网简化为树状模型进行处理。 管网的树状模型可用数据结构中的树来表达。,管网的环状结构可用图来表达。在不考虑流向的情况下,使用无向图表示;在顾及管网流向的情况下,则需用有向图来表示。带流向的环状管网均为压力管线,管段在管网运行时的流向由当时所在位置的压力确定,因此管段的具体流向是动态的。在综合地下

41、管网信息系统中,由于不对地下管网进行实时监测,所以不能获得管段在某一时刻的真实流向,但在管网源头已知的情况下,可判断出每个管段在各种压力变化情况下可能出现的流向。 利用有向图建立环状管网数据模型,应自动生成每个管段(弧段) 的可能流向,使得建立的模型能充分满足网络分析的需要。环状管网的有向图数据结构采用十字链表数据结构存储,如图所示。,地下管网空间数据建模,综合地下管网信息系统的地下管网空间数据是以dgn 文件存储的,dgn 是Micro2Station 用来存放图形数据的设计文件,其数据格式是公开的。在dgn 文件中每个包含属性数据的图形元素通过两个指针(linkage) 与数据库连接,其中

42、第一个指针指向数据库中的要素(feature) 表中的一个记录,指明该图形元素属于那类要素;另一指针指向该要素对应的属性表中的某一记录。,Dgn 文件中最基本的二维元素有: 线段(Line) 、线串(Line String) 、多边形( Shape) 、曲线(Curve) 、椭圆( Ellipse) 、弧(Arc) 、文本(Text) 、单元(Cell) 等。点(Point) 是线段的特例,圆(Circle) 是椭圆的特例。图形元素的属性包括图层、颜色、线型、线宽等。 地下管网信息系统中的要素主要包括点状、线状和面状要素。其中点状要素有各类管线的检修井、附属设施、特征点等;线状要素包括各类管线

43、、依比例尺管线边界等;地下管网中的面状要素包括各类依比例尺的管线附属建筑等,为了同时满足空间分析和制图的需要,将面状地物分别用带有属性的中心点及不带属性的面状地物边界表示。因此面状要素也被分解成点状和线状要素。在dgn 中地下管网的点状要素主要用单元(cell) 表示,线状要素用线(line) 或线串(line string) 表示。不同类型的管网数据用不同的颜色、层次加以区分。,地下管网空间数据建模流程,由于地下管网空间数据都是以图形元素的方式分散地、无序地存放在dgn 文件中,因此地下管网空间数据建模首先必须对dgn 文件中表示地下管网要素的图形元素进行搜索整理,生成结点和弧段数据,建立空

44、间数据组织模型。 然后,再根据具体的应用,在空间数据组织模型的基础上建立相应的空间分析模型。空间数据建模的基本流程见图.,爆管处理与故障危害分析,在地下管网的日常运营过程中,常常由于管线老化或外力破坏等原因造成爆管事故。事故发生后,需要迅速确定关闭哪些阀门可以防止进一步的泄漏,在确定这些阀门时还要保证关闭这些阀门造成的影响范围最小。关闭阀门造成的影响区域也需要得出,以便通知这些区域的用户采取相应的措施。爆管处理与故障危害分析就是利用多源环状空间数据模型进行网络追踪分析,求出需要关闭的阀门和故障危害的范围。爆管处理与故障危害分析首先采用广度优先算法对有向图进行遍历,搜索出控制阀门,再追踪有向图求

45、出故障影响范围。,最短路径分析,在管线抢修和管线设计等情况下,需要快速求出指定点间的最短路径。经典的最短路径算法Dijkstra 算法采用矩阵网络数据模型计算指定点之间的最短(优) 路径。在存储图形和运算时,需定义N 3 N 的数组,其中N 为网络结点数,当网络的结点数较大时,将占用大量的计算机内存。例如当结点数为3000 ,定义一个32 位的整型数组要占用3000 3 3000 3 4 = 3600000000 字节的内存。另外,Dijkstra 算法的时间复杂度是O(N2) ,其运行时间随着结点个数的增加而急剧增加,不能满足快速进行路径分析的要求。因此许多人设计了新的最短路径算法,其中以最

46、大相关边法和最大相邻结点法两种算法较适合地下管网信息系统。这两种算法仍然是基于矩阵网络数据模型的,但它们使用的相关边矩阵和邻接结点矩阵阶数为N * K,其中K为网络中的最大相关边数或最大相邻结点数,在地下管网或道路网络等一般地理网络中K值大大小于网络的结点数N ,因此可显著地减少数据量和运算时间。KMPIS 采用最大邻接结点算法的基本思想,对其做了进一步的改造,采用十字链表表达的网络模型代替邻接结点矩阵网络模型,进一步压缩了数据量,并兼顾其它空间分析对空间数据模型的需要,实现了路径分析的快速运算。,缓冲区的建立以及带状地形图提取,在进行地下管网管理工作时需要叠加管线周围一定距离内的地形信息,对

47、于建立在地形信息系统的基础上的地下管网信息系统,可以从现有地形数据的基础上提取带状地形数据。考虑到管网大多沿道路敷设,因此可利用空间分析模型根据道路中心线和指定宽度建立缓冲区,并提取该缓冲区内的地形信息。,依比例尺管线边界自动生成,在地下管线信息系统中,考虑到空间分析的需要,所有的地下管线均采用单线表示,对于根据规范要求需要依比例尺表示宽度的管线在建库时均采用其中心线表示。为了满足制图的需要,在已建立的空间数据模型的基础上,根据指定的宽度自动生成依比例尺管线边界,大大地减少制图的工作量。,断面图制作,在地下管网管理、设计和施工工作中,纵横断面图的作用都是非常重要的。横断面是指垂直于管线位置的一

48、个截面,在该截面中可以直观地了解相邻管线间、管线与地面间的空间位置关系等情况。纵断面是指沿管线方向的一个截面,在该截面中可以直观地考察管线的走向和坡度。横断面的制作相对简单,只需根据指定断面线与相交的管线、道路之间的几何关系,求出相关数据即可制作完成。纵断面的制作需要利用建立的空间分析模型,在指定断面起点、终点、水平比例尺、垂直比例尺后,根据一定的条件搜索出正确的路线,再根据该路线获取或计算相应的属性信息、平曲线、坡度等数据制作出相应的纵断面图。,小区域污水处理的多目标规划设计,随着城市的不断发展,污水处理厂的规模、承受的负荷也不断增大。对小区污水处理设施进行规划设计已越来越重要。以生活小区为

49、例,利用多目标灰色决策进行工艺选择,使处理设施达到社会、环境、经济效益的优化结合。,生活小区污水处理设施设计的特点,多目标与目标矛盾性 生活小区污水处理工艺,要求出水部分回用,所以对出水水质、处理水量要求较高,这样就需要处理效果好、处理量大的工艺与此相配。但是这种类型的工艺要求在资金、土地方面大投入。而小区本身多建在公共设施齐全的黄金地带,对设施的要求是占地面积尽可能的小、投资尽可能的少。因此协调这些目标间的矛盾成为规划的主要任务。 稳定性 生活小区所产生的污水源于小区住户的生活污水,作为一个建成的生活小区其居住人口相对稳定,居民的生活层次也相对稳定,这就使得污水水量、水质都在一个相对稳定的范围内波动。 不确定性 生活小区污水处理工艺的设计关系到很多无法量化的目标,同时处理系统各种行为的输入、输出也不是确定的数值。如果设计过程中无视上述不确定性,将会损失大量的信息。,生活小区污水处理设施设计原则,出水水质 污水处理工艺的确定首先应考虑的因素是根据出水去向制定出水水质要求。污水用于回收再利用部分,处理效果应达到(CJ2511289