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1、企業生命週期,By Dr. Ichak Adizes,企業生命週期的各階段演進,創辦人 陷阱,羅曼史,死亡,官僚 早期,失敗的 創辦人,官僚期,青春期,家族 陷阱,學步期,穩定期,追求期,嬰兒期,提前 老化,貴族期,壯年期,分手,夭折,成長階段的歷程-追求期,創業家 + 構想,創業家 + 構想,是否超越 臨界點,?,承諾追隨者,偉大的構想,累積承諾,測試構想,彼此承諾是否足夠,建立承諾、產品導向、現實的模擬測試,投入資源、承擔風險、且考慮未來面臨問題的問題(通過現實測試)進入嬰兒期,產品導向,一、成敗決定於創辦者對市場的直覺。 二、創辦者很難成為行銷導向的經者， 大都是產品導向的經營者。 三、
2、產品上市後，公司的控制權會逐漸 的落入到行銷者手中。 四、在轉向利潤導向的過程中會遇到困 難。因轉型涉及技術與顧客需求的 互動，更涉及財務與人性的因素。,成長階段的歷程-嬰兒期,承諾 追隨者,嬰兒 期 企業,筋疲力盡,承諾 是否超越 臨界點,羅曼史,NO,企業追求期,企業誕生,客戶的要求 員工的理想,嬰兒期 企業,投入 之精力 是否與 經濟報酬 相當,?,努力實現構想,容忍挫折,挫折,客戶抱怨服務品質 股東抱怨有營業沒利潤 員工抱怨沒有管理規章,嬰兒期的行為特徵,一、重點工作是滿足顧客的需求(銷售導向)，最重要 的就是行動，且非常有彈性。 二、最多的怨言是我沒時間，我有太多事情要做 ，但是所得
3、到的報酬可能不成比例。 三、沒有什麼政策、制度或預算，沒有會議，一切由 創辦人決定。 四、具人情味，大都以名字稱呼，可培養革命感情。 五、沒有正式的人事制度和績效評估。 六、缺乏管理深度，普遍缺乏記錄與經驗，因而經常 會發生錯誤。 七、應收帳款與存貨掌控不足，易造成資金的缺乏。,嬰兒期的問題,嬰兒健康成長 定期授奶 父母的愛,企業嬰兒期的健康成長 足夠的營運資金 創辦人堅定承諾,成長階段的歷程-學步期,上下共 識的規矩,企業嬰兒期,學步期 企業,夭折,NO,YES,投入 之精力是 否與報酬 相當,機會? 機會?,成功 創業家,管理的危 機而非危 機的管理,銷售導向 而非 行銷導向,有沒有 成功
4、建立 上下遵循 的規範,?,構想初步實現,自 滿,有效果沒效率,業務與現金需求穩定,學步期的行為特徵,一、沒有規劃，把所有的事情當做機會 二、被動的銷售導向，算不出正確成本 三、快速成長，造就出自大自滿的心態 四、權責不分、賞罰不明，採短視做法 五、職務內容因人而異，缺乏做事重點 六、創辦人、家族陷阱與領導的制度化 七、授權與分權搖擺，缺乏實施的方法,重生與成年階段的歷程-青春期,浴火重生,企業學步期,有沒有 成功建立 上下遵循 的規範,控制? 分權! 衝突? 不一致!,煩惱的 創業家,授權問題 領導風格 目標轉換,我們他們 組織目標 誘因制度,經營權 與所有權 理性的 分離,創辦人 陷阱,N
5、O,家族陷阱,青春期 企業,YES,企業轉型,青春期的轉型，通常伴隨著一次重大危機而引爆,家族的陷阱：創辦人的家人個個身居要職，而不管能力如何。,?,規模迅速膨漲,革命分權,充滿衝突,創辦人陷阱：一夫當關萬夫莫敵，當創辦人死亡或退出，企業也跟隨過世,最明顯的特徵,轉型困難的原因,直覺管理專業管理,青春期的幾種演變,壯年期 企業,失敗的 創辦人,NO,企業青春期,經營權 與所有權 的分離,分手,企業轉型,提前 老化,青春期的三大問題 領導風格目標改變引發內部衝突,老人與新人衝突 創辦人與專業經理人衝突 公司與創辦人衝突 公司與個人目標衝突,破壞性衝突導致決策者間喪失“互信”“互重” 造成問題進一
6、步惡化 奪權成功創業家被迫離開造成失敗的創辦人 奪權失敗有些革命派另起爐灶造成分手 而原公司則提前老化 建設性的衝突決策者之間互信與互重 公司進化為壯年期,重生與成年階段的歷程-壯年期,壯年期 企業,失敗的 創辦人,NO,企業青春期,經營權 與所有權 的分離,分手,企業轉型,提前 老化,管理品質的定義,良好的決策品質 (決定於PAEI四個角色功能是否發揮) 決策兼顧企業長期與短期的效率與效果,管理品質=決策品質 + 執行品質,良好的執行品質 (決定於決策與擁有控制力CAPI的多寡) 兼顧執行的效果與效率及其CAPI能量,執行決策能量的來源,a: authority=職位的正式權力 ap: au
7、thorize power (合法職權) p: power =獎懲、執行或破壞 ip: indirect power (間接權力) i : influence =影響他人的能力 ia: influencing authority(專業職權) capi: coalesced authority、power and influence (交集、可控權),職權(Authority)：制定決策的能力，可以說准與不准 權力(Power)：是給予獎懲的能力，被需要與被依賴的程度 影響力(Influence)：被別人認可的專業能力，能讓對方信 服並且照你的話去做事的能力。,ap,p,a,i,capi,ip,
8、ia,組織之三個主要次系統,三個次系統的均衡，攸關著企業文化的改變,責任的配合系統理論,權勢次系統 authorance subsystem,目標次系統 teleological subsystem,報酬次系統reward subsystem,責任的配合,(結構的運作) A T R 權勢 任務 報酬 (56810) (49) (111),勝任感,態 度,需 求,前 期 的 承 諾 感,2,1,0,2,1,0,下期承諾感,工作績效,本期,(責任),投入 員工行為,產出 組織行為,過程,只要ATR不均衡，責任便不能配合，而次系統中最低水準系統，便決定整個責任系統的水準,期望責任水準,(1237),問題的本質,正常,不正常,能,不能,是,不是,是否為階段性問題,企 業 能 否 自 己 解 決,正常的問題是企業自己能解決的問題,不正常的問題是企業需要外力干預才能解決的問題,治療：是去除疾病，使企業能繼續向下一階段邁進 預防：是讓企業培養必要的能力，以避免企業在下個生命週 期階段發生不正常的問題(避免預上麻煩或產生疾病),阿迪茲診療法架構,程序類,結構類,改變企業行為,改變管理風格,改變決策過程,診療架構,基礎,團隊作業的原則,協助解決問題,提高生產力,提昇獲利率,改變企業結構,改變管理制度,改變做事方法,提昇管理品質,促進全員參與,