领导力系列课程.ppt

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1、课程希望解决的问题,什么是团队？什么是高绩效团队？ 为什么企业需要团队方式运作？ 掌握团队运作的基本原理和方法 如何成为优秀的团队管理者和领导者？,课前的问题,团队最佳人数是多少？ 现在企业都有哪些运用团队的形式？ 为什么企业需要团队管理模式？ 我所在的组织是一个团队嘛？ 我是一个怎样的团队领导者？好在哪里？还有哪里要改进？ 打造高绩效团队的关键人物是谁？,什么是团队?,团队是一个为了共同目标的，有共同的规矩和价值理念的，在过程中各展才华，并获得成长的一群人,分享： 我过去经历的最难忘的团队？ 这段经历符合或不符合团队定义的哪一条？,团队的三元理论,团队的三元理论,团队三元理论来自于群体社会心

2、理学的基本概念： 群体需求。 群体需求包括: 任务需求、团队需求及个人需求。,团队的三元理论,任务需求是什么： 就工作群体来说，最明显的群体需求是完成共同的任务。一般来说，因为群体中的个人不能独立实现一个目标，所以所有这样的群体是有意识或无意识地集中起来的。 任务需求被满足的唯一征兆是: 成功时群体中充满着的满足感或兴高采烈，这是一种幸福感，即作为社会人存在于我们心灵最深处的快乐，,团队的三元理论,团队需求是什么: 为了达到共同目标，群体必须以团队的形式工作。因此，我们需要把群体维持成一个紧密结合的共同体。 团队需求被满足的征兆： 成员间彼此信任、尊重、理解，意见和建议能开放地在团队内分享，团

3、队成员以团队为荣，甚至愿意为团队的利益牺牲自身的利益。,团队的三元理论,个人需求是什么: 群体生活中的第三种需要存在于个体成员之中而不是群体本身。群体成员把各种需要带入到群体之中生理的、社会的、职业的需要 。 个人需求被满足的征兆： 团队成员工作积极性高，有成就感,团队管理者要解决的三大类问题,任务类： 如何达成目标共识？ 如何保证进度？ 如何评估结果？ 团队类： 如何建立良好的团队氛围？ 个人类 如何提升和发展下属？,团队管理者的三大类职责,13,完成任务,任务、目标、使命是谁的？,明确你的团队的使命,团队的使命： 最佳的书面表述是，一个团队的发展方向和一个团队努力方向的指引。,使命方程式,

4、使命方程式 一个清晰地包含并满足群体三大需求的方程式 Mission=Task+Team+Development,请写出你所在团队的使命,制定目标原则,目标管理：SMART原则 Specific: 明确的 清晰的 Measurable: 可衡量的 Achievable: 可实现的 Related: 相关的 Time: 有时间限制的,制定目标过程,目标制定流程与方式： 1、独裁式 2、民主式 3、先民主后独裁 4、共识式,团队工具箱,1、项目定义阶段工具 CID偏差分析工具 鱼骨图 帕累托分析 SWOT分析 4H1W必要信息收集工具 SMART项目成功指标制定工具,2、项目规划阶段工具 PBS项

5、目产出结构分解工具 WBS项目任务分解工具,成果产出规划 PBS成果产出结构方案,成果产出规划 PBS成果产出结构方案（续）,行动计划制定 WBS工作任务分解,行动计划制定 WBS工作任务分解,行动计划制定 WBS工作任务分解（续）,行动计划制定 WBS工作任务分解（续）,3、项目实施阶段工具 项目重要会议陈述记录表 项目阶段性成果汇报记录表,绩效评估,绩效评估：平衡计分卡 客户层面：为了实现愿景，我们应该如何看待客户 内部层面：为了满足客户，我们必须擅长哪些流程 学习与成长层面：为了实现愿景，我们的企业必须如何学 习和提高？ 财务层面：如何想要成功，我们应该如何看待股东？,30,建立和维护团

6、队氛围 激发和发展个人,人与人之间有哪些差异? 你如何看待人与人之间的差异? 这些差异有好坏之分吗? 怎样理解“性格决定命运”？ 你了解自己的优势与短板吗？ 你了解你的团队成员的优势与短板吗?,关于个体差异的若干问题,佛罗伊德的两大发现,精神层次 意识人自身能察觉的心理活动。 潜意识人自身无法察觉的心理活动主要包括人的本能冲动, 或是受到压抑的欲望等等。 人格结构 本我包含生存所需一系列基本欲望、冲动和生命力比如饿、渴、性欲等等 自我是自己可意识到的、执行思考、感觉、判断或记忆的部分 超我是人格结构中的理想部分，代表文化、道德、社会法规等现实条件的制约,关于MBTI,MBTI是什么 MBTI全

7、称是：Myers Briggs Type Indicator，MBTI 是由Katherine C Briggs和她的女儿Isabel Briggs Myers 共同开发的测评工具。 MBTI的历史 1917年 Katherine C Briggs开始对个体差异进行研究 1923年 荣格的心理类型一书传到美国 1941年 二战爆发后开发一种类型指标的量表 1958年 教育机构ETS与Briggs 签订合同，向专业人士出版 MBTI 1975年 咨询心理学家协会（CPP）成为MBTI出版商 1980年 Isabel Briggs Myers辞世，著有天资差异一书 1998年 量表M出版，成为MB

8、TI标准量表 MBTI的使用 世界上使用最多的性格测试，每年至少有2百万的人使用MBTI。,了解自己的思考方式和行为倾向 - 更好地发展自己 了解性格类型的差异 -在沟通和与人合作方面提出改进措施 构造建立在自信与理解基础之上的影响力 MBTI不测量 智力 财富 成熟 情绪疾病 压力 心理疾病 运气,测量目标,关于偏好,请用你的习惯手写下你的名字，然后用你另一只手写下你的名字！“感觉会一样吗？”,MBTI的四个维度,E,I,指你偏爱把心理能量（精力）从哪里获取与释放 The direction we focus our attention and energy,外向与内向 Extraverte

9、d and Introverted,我们都会做一些外向和内向的事 We all do Extraverted and Introverted things 但我们并不是两种取向都能做好 But we do Not do them equally well 我们每个人都会对其中一种类型有所偏好 Each of us has a Preference for one over the other,外向与内向 Extraverted and Introverted,主动结识 共享内心感受 边想边说边做 交往圈子大 易被外部吸引 热爱参与 爱动,更愿意被介绍 只和知己交流 三思而后说、后行 个别，深交

10、 关注内在 反思 爱静,如果你有一个重要的事情,你想在哪里做?怎样做?,外向与内向 Extraverted and Introverted,E,I,小测试：,S,N,我们获取信息，认识世界的方式 The way we look at the world and take in information,感觉与知觉 Sensing and Intuition,偏好“感觉”的人 S 通过感官获得信息,注重事物外部细节 using their 5 senses,偏好“知觉”的人 N 注重于内涵，联系与意义 focus on meaning, associations and relationships

11、,感觉与知觉 Sensing and Intuition,我们都会运用到感觉与知觉 We all use Sensing and Intuition when making our observations about the world 但我们并不是两种方式都运用好 But we do Not use them equally well 每个人都会对其中一种类型有所偏好 Each of us has a Preference for one over the other,感觉与知觉 Sensing and Intuition,画地图,感觉与知觉 Sensing and Intuition,关

12、注物理特征 具体细节 现实，实用 已被证明有效的方案 按部就班 实践和体验 传统,关注抽象内涵和联系 着眼宏观和规律 想象未来和可能性 新的创造性的方案 思路跳跃、发散 理论和概念 新潮、前卫,S,N,小测试：,T,F,这是我们作决定的方式 The way we make decisions,思考与情感 Thinking and Feeling,偏好思考的人 注重逻辑性 logic,偏好情感的人 F 以人为中心, 以价值为依据person-centered, value-based,思考与情感 Thinking and Feeling,我们都会运用到思考与情感 We all use Think

13、ing and Feeling when making decisions 但我们并不是两种方式都运用得好 But we do Not use them equally well 每个人都会对其中一种类型有所偏好 Each of us has a Preference for one over the other,思考与情感 Thinking and Feeling,逻辑、因果判断 分析问题、客观公正 常理，人人平等 发现问题和不足 直率、严厉 严格执行,人的感受和关系 以人为本 人的独特性 宽容、忍耐 不伤人感情 把握分寸,思考与情感 Thinking and Feeling,T,F,HR经

14、理 Bonus,小测试：,T,F,J,P,这是我们适应外部环境的方式 Our attitude to the external world and how we orient ourselves to it,判断与感知 Judging and Perceiving,偏好Judging的人 有组织、秩序，作决定 organized, orderly, make decisions,偏好Perceiving的人 希望多了解世界，灵活 seek to understand the world, flexible,判断与感知 Judging and Perceiving,我们都会运用到Judging与

15、Perceiving We all use Judging and Perceiving as part of our lifestyles 但我们并不是都运用好 But we do Not use them equally well 每个人都会对其中一种类型有所偏好 Each of us has a Preference for one over the other,判断与感知 Judging and Perceiving,J,P,决策果断 有序、安排 有计划 时间压力 日复一日，年复一年 有条不紊,最后一刻再决定 动态、灵活、开放 随心所欲 压力变动力 新鲜 随机应变,判断与感知 Judg

16、ing and Perceiving,小测试：,一起开Party,J,P,E,S,F,J,自评类型定位,成长的环境？ 阶段性发展？ 理想中的我？,为什么会有不同？,发展层级与问题,领导力发展的主要阻力人格,人格发展成为心理成熟的人,领导行为是一种能力，即带领团队实现目标的影响力 领导行为包括决策、沟通、实施、评估等 在性格类型中，理性/感性(T/F)是关于人们作决定的方式，系统/弹性(J/P)是探讨人们和外界互动交流的方式 领导行为和性格类型有很大的关系，尤其是后两个性格倾向起着重要的作用,领导行为与性格类型的关系,个人的视野和他的价值观念和信念紧密相关 吸收别人参与到决策过程中来，听取别人的

17、意见 容易亲近，善于倾听别人的需要 忠诚度高，对他人或组织的价值观提供有力的支持 努力创造平等、和谐的工作氛围 努力满足所有员工的需要,FJ(感性/系统)型的领导的优势,逃避棘手的决策，尤其是那些对别人有负面影响的决定 不愿意对他人做负面的回应 逃避面对那些制造麻烦的人，给人以纵容的印象 用自己的价值观念对别人进行说教，比如“这样做是不对的，我决不会这样去对待别人，你也不应该这样做” 过于注重人际关系，而不顾它对工作的阻碍 喜欢被别人接纳，一旦被疏离，会感觉到很受伤害,FJ(感性/系统)型的领导引起争议的地方,具有很强的专业技能，并以此要求自己和他人 给下属足够的施展空间，放手让下属做想做的事

18、情 善于收集、分析和综合各种来源的信息 包容他人不同的工作方式，不重工作过程，而只注重结果 具有很高的灵活性，对新资讯和新状况抱持开放的态度,TP(理性/弹性)型的领导的优势,不喜欢下达太多的指令，喜欢说“用你自己认为合适的方式去做吧” 很快改变主意，让别人摸不着头脑，给人前后不一的感觉 不喜欢与人分享他们做事的方式或决定背后的原因，因为他们觉得这是很明显的事情，无需多讲 忽视别人的需要，给人以冷漠的感觉 不能容忍别人达不到自己的要求，对那些他认为专业水准稍差的人表现不够友好 需要作决定的时候，拖拖拉拉，寄希望于事情可以自行解决,TP(理性/弹性)型的领导引起争议的地方,关心周围人的一切状况

19、喜欢鼓励而不是指导 包容他人的差异和工作方式 机敏，对于所发生的事情快速反应 善于团结和激励他人 擅长利用各种资源，了解从何处能获得信息和帮助,FP(感性/弹性)型的领导的优势,一有新状况，便改变已有的决定，容易给人前后矛盾的感觉 旁人不能了解什么对于他们来说是最重要的，因为他们不愿将自己内心的价值观念和他人分享 作决定的时候拖拖拉拉，希望事情可以自行解决 避免作棘手的决定，因为他们不愿意伤害他人或让他人失望 有时给与自己喜欢或喜欢自己的人以特别的对待，给人徇私的感觉 容易分散精力，不喜欢程序化的工作方式,FP(感性/弹性)型的领导引起争议的地方,善于捕捉并专注于事情的重点 立场清晰，表里如一

20、，很容易让人了解 冷静、自信 一旦作出决定，便很快行动 公平公正，恪守原则，始终如一 擅长有组织、系统的开展工作，达到自己的目标,TJ(理性/系统)型的领导的优势,作决定的时候喜欢自作主张，把他人排除在外，除非他人的意见和决定直接相关 说话太过直接，有时候甚至给别人的感觉像是人身攻击 不喜欢和别人交流对事情的看法，往往是别人还蒙在鼓里，便贸然开始行动 在还没有收集到足够的信息以及考量决定带来的后果之前，便匆忙作决定 注重原则，不会为了某个人而轻易改变原则 不遗余力推动事情的完成，不达目的不会罢休,TJ(理性/系统)型的领导引起争议的地方,发展流程,团队需要怎样的氛围？ 为什么团队内会推诿责任？

21、 为什么团队成员之间无法协作？ 怎么看待团队成员间的冲突？,马斯洛的人性需求理论,人际关系的四个层次,什么是责任？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,责任的三个阶段,责任,面对责任的三种选择,责任,面对结果的三种选择,对自己及行为负责,人们在对自身行为的原因与结果的归因方面有很大差别。心理学家区分了两种人格类型：内归因和外归因。 内归因的人倾向于对自己的生活负责。当任务进展顺利时，他们归结为自己的努力；当任务进展不顺利时，他们会承担责任并努力是情况好转。 与此相反，外归因的人倾向于把责任推卸给别人，或立刻抱怨周围的环境，尤其是当事情发展不尽如人意时。 成熟的人在人格特

22、质上更接近内归因。最理性的人能够认识到无论成功还是失败，都是自己与他人交互作用的结果。,信任、尊重、理解的工作关系,什么是信任？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,团队发展的五大机能障碍,缺乏信任 惧怕冲突 缺乏投入 逃避责任 无视结果,信任、尊重、理解的工作关系,缺乏信任： 该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立信任的基础。,信 任,信任的人性需求实质是： 安全需求,信 任,安全的三个层次： 1、没有威胁 2、担当责任 3、你能帮我利他 安全需求的必要条件一致性,信任、尊重、理解的工作关系,信任： 自

23、信与他信,信任、尊重、理解的工作关系,树立自信 树立自信对建立人际关系是极为基本的。无法确定自我的重要程度也就不可能和他人建立重要的联系。由此可见，一旦你明确了“自我”之后，尤为重要的是你能接受你自己，并坚信你的能力以及你能成功。,高自我效能感,高度自信的人士具有高自我效能感，即对自己在某一领域的能力的自信。在一项活动上取得成功会增加自我效能感没有比成功更令人振奋的了。对于那些希望在某些领域获得成功的人，一个实际的建议是从自己已经很擅长的领域中找到自信，然后在面对那些比较薄弱的领域是付出更多的努力。 自我效能感的另一个作用是：当在某领域有过成功的经历之后，人们更容易承受失败，而如果一开始就遇到

24、失败，就会破坏自我效能感。建议：在进行一次新尝试时，比起在已做得很好的基础上在进一步，对于失败和批评会更加敏感、脆弱。因此，要想在某一新领域成功，应注意循序渐进，积累成功。过早地承担过重的任务势必导致早期的失败，并因此形成“我不能成功”的错误想法，而实际情况是，只要一小步一小步去做就能获得成功。,信任、尊重、理解的工作关系,团队信任与感情银行平衡表,信任、尊重、理解的工作关系,建立基于弱点的信任,接 纳,接纳的人性需求是什么？,接 纳,接纳的人性需求实质是： 社会需求,接纳 每一个人都不一样，且无人十全十美！无论他的价值观，经历，级别，教育背景和信仰如何，你对他的接受（不一定赞同）为人际关系建

25、立了一个基本氛围。 尊重 你赞赏他人的贡献，尊重他人的隐私权，独立性和独特性。 。,信任、尊重、理解的工作关系,当一个人发现另一个人的“优点”时，接纳就开始了！,E 与 I 的对话,信任、尊重、理解的工作关系,接纳的主要表现形式 接受他/她原来的样子 调整自己 适应他人 运用差异的正面力量,信任、尊重、理解的工作关系,尊 重,尊重的人性需求实质是： 尊重需求,尊重的主要表现形式 认为对方重要 让对方感觉到你认为他/她是重要的,信任、尊重、理解的工作关系,信任、尊重、理解的工作关系,尊重对于领导者意味着什么？,信任、尊重、理解的工作关系,理解 能站在他人的立场上理解他。善解人意的人能完全地用他人

26、的眼光观察事物。他会用那种不带偏见和主观决断的方法倾听别人的意见。 如果我所追求的并不是你所追求的，请别说我的追求是错误的。 如果我的见解并不相同于您的观点，请不要急于纠正我的看法。 在同样的情况下，如果我的情感表达与您相比显得过激或不足，请不要强求我与您一致。 无论我是否按您的意见办事，请让我自己拿主意。 现在我并不奢望您对我的理解。只有当您愿放弃改造我成为第二个你的念头时，真正的理解才会开始,角色扮演: 探望病人,信任、尊重、理解的工作关系,理解与共情的主要表现形式 清空自己 询问聆听 设身处地 换脑思考,信任、尊重、理解的工作关系,信任、尊重、理解的工作关系,良好的工作关系的基础： 顺从

27、坦诚霸道,判 别 行 为,顺从型? 坦诚型? 霸道型?,1.隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望 2.出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人 3.直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益 4.不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题 5.怕出头露面，常让他人替自己作主 6.表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突 7.在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见 8.说“不”，并给出说服性理由 9.在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作 10.表面说“Yes”,背后说“No”,三种行为风格,三种行为风格,顺从型 往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的

28、人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。 霸道型 在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是“这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重。” 坦诚型 直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢

29、得别人的支持与合作。,相处黄金法则,顺从型? 坦诚型? 霸道型?,“我很重要，你也很重要！我们两位重要的人为了共同的利益和目标而在一起工作。”,三种行为风格,信任、尊重、理解的工作关系,1.隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望 2.出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人 3.直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益 4.不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题 5.怕出头露面，常让他人替自己作主 6.表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突 7.在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见 8.说“不”，并给出说服性理由 9.在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的

30、工作 10.表面说“Yes”,背后说“No”,信任、尊重、理解的工作关系,练习 坦诚开放的沟通 三个角色：评估者、被评估者、观察者,信任、尊重、理解的工作关系,顺从型 往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。,信任、尊重、理解的工作关系,霸道型 在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点

31、是“这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重”,信任、尊重、理解的工作关系,坦诚型 直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合作。,信任、尊重、理解的工作关系,开放坦城的原则 维护自己的权利的同时也不侵害其他人的权利 一个人要能意识到自己的权利与其他人权利的边界,并设法是这些边界保持稳定,信任、尊重、理解的工作关系,双赢的原则 求大同，存小异,团队成长的最佳工具,团队成长的最佳工具 解决问题高效团队会议,问题解决高效会议流程,有效解决问

32、题的流程特点,发现问题,得出一般性结论,定义问题,批判观点,分析问题,选择最佳想法,执行最佳想法,评价结果,发现新的问题,接受问题,离散,聚合,确定目标,提出问题的形式： 如何解决我的（困惑难点挑战）？,只针对问题进行陈述，任何人都可以提问 问题解决小组的主持人有权在成员违反规则时干预,两项基本原则,115,提问的重要性,用提问的方式来重新定义问题有什么好处？ 与传统解决问题的方式有何不同？,如果没有学习，我们可能改进一项行动吗？ 如果没有反馈，我们可能进一步深入的学习吗？ 如果没有提问，又何来反馈呢？,提问的力量,117,创造性的解决方案与系统思维 什么能够使6个盲人知道它们摸的是大象？ 历

33、史上在每项发明之前都应该经历什么？ 构建小组内部的连贯性，学习与尊重 当有人问你一个能够让你有机会展现自己的问题时你有何感受？ 你如何与你最好的朋友交谈？,提问造就了系统思维和连贯性,118,提问的重要性,引发更广泛和更深入的思考 引发对话，促进交流理解 提升系统思考，即看到局部又看到整体以及他们之间的联系 营造平等和尊重的氛围 构建共同关注和集体感知，促进协作模式 激发创造力和创新,学习=现有知识+提问+反馈 学会如何学习 新的知识和信息 提高相关的技能和能力 与众不同的推理与行动 改变信仰、价值观和基本假设 自知之明,快速和持久的学习,120,给予和接受反馈,给予反馈的常见障碍： 不重视 拖延 常给人“惊喜” 只滔滔不绝，不懂提问和聆听 缺乏准备 害怕冲突,获取反馈意见,寻求反馈是员工的职责 高处不胜寒，上级要积极采取措施来接受下属的反馈 寻找外部教练,给予与接受反馈,将反馈作为最强有力的管理工具 反馈： 基于认真的观察的数据与行为事实 及时性（立即反馈最有效） 全面性（好的一面和需要提升的一面） 必须有跟进的改进建议和行动计划,团队的三元理论,