学习情境四组织ppt课件.ppt

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1、学习情境四 组织,教学重点 组织的类型及组织工作原则。 教学要求 1、知道组织的作用 2、了解组织的含义及组织的类型 3、理解组织的工作原则,任务一 组织,一、组织的含义 （一）组织的一般含义 组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 （1）组织是一个人为的系统 （2）组织必须有特定目标 （3）组织必须有分工与协作 （4）组织必须有不同层次的权利与责任制度,（二）组织的管理学含义 在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构。 静态方面，指组织结构。即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面，指维系与变革组织结构，以完成组织目标的过

2、程。,企业组织结构的含义从以下三方面理解： 1、组织结构的本质是职工的分工合作关系； 2、组织结构的核心内容是权责利关系的划分； 3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标。,二、组织的作用 （一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑 （二）组织是实现管理目标的重要保证 （三）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁,三、正式组织与非正式组织,正式组织为了实现组织的目标而成立的功能结构，这种功能结构或者部门是组织的组成部分，并有明确的职能。 正式组织的基本特征：？ 非正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。 非正式组织的基本特征：？,非正式组织的积极作用： 1、一些不

3、适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决； 2、利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结； 3、尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。,四、组织工作 （一）组织工作的含义 （二）组织工作的特点 （三）组织工作的原则 1、目标任务原则 企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。,2、责权利相结合的原则 责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的

4、后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。,3、分工协作原则及精干高效原则 企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 1、要注意分工的合理性 2、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用 3、要加强管理职能之间的相互制约关系,4、适宜的管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的

5、管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。,5、统一指挥原则和权力制衡原则 在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系： 1、正确处理直线经理与职能经理的关系 2、在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系 3、一级管一级 4、企业高层领导,6、集权与分权相结合的原则 企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。 企业在确定其内部上下级权利划分时，主要考虑以下因素： 1、企业规模的大小； 2、企业产品种类的多少； 3、企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围； 4、企业发展战略。,研讨问题,1、非正式组织是自发形成的，有较强的凝聚力，它在组织工作中所

6、起的作用不容忽视。身为组织的高级管理人员，应如何对非正式组织给以正面引导，以发挥它的积极作用？ 2、如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？,案例分析,刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。 不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。,这说明： A、 张总不重视管理咨询 B、

7、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急 情况 C、 张总可能过于集权 D、 张总重视民主管理。 分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。,任务二 组织结构的类型,教学重点 几种主要的组织结构形式-直线职能制、事业部制、矩阵制等。 教学要求 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。,2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关系，集权与分权

8、的划分原则。,企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。 现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。 最主要的是直线职能制和事业部制两种。,直线型组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。,厂长,车间主任,车间主任,组长,组长,组长,组长,直线型组织,一、直线型组织结构,特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,厂长,科室,科室,车间主任,职能组,职能组,组长,组长,组长,二、

9、职能型组织结构,三、直线职能型组织结构 直线职能型又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。 基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。,产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩

10、大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。,优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。,四、事业部制组织结构 它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有

11、很强的生命力。,产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。 最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才,目前事业部型的具体形式很多，主要有： 1、子公司型的事业部 2、参谋型事业部 3、产品型事业部 4

12、、零部件型事业部 5、工程型事业部 6、地区型事业部 7、市场型事业部,企业选择事业部制的组织结构形式，需要哪些基本条件： 1、产品条件 2、市场条件 3、经营条件 4、授权条件,五、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。,矩阵制组织的优点： 1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。 2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，

13、提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。,矩阵制组织结构的缺点： 由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适用于： 一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。,六、多维立体组织结构 多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制 七、新型组织结构,研讨问题,你所在或你了解的公司是一种什么样的组织结构？这种结构在理论上有什么优点？该公司的组织是否体现了这些优

14、点？,案例分析,巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,“戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公

15、室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。,我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“

16、,讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？,任务三 人员配备,教学重点 管理人员的选聘、程序与方法、考评的工作程序与方法及管理人员培训的目标。 教学要求 1、知道人员配备的任务、程序和原则。 2、了解管理人员的选聘标准，管理人员考评的内容及培训方法。 3、理解并掌握管理人员的选聘与考评，管理人员的培训目标。,一 、人员配备的任务、程序和原则,管理者：他是公司的元老，而她的能力强，到底谁该下岗呢？,1、人员配备的任务 人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从

17、而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。 1、物色合适的人选 2、促进组织结构功能的有效发挥 3、充分开发组织人力资源,2、人员配备的程序 1、制定用人计划 2、开展职务分析 3、选配合适人员 4、制定和实施人员培训计划 5、人员的绩效评估,耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的习惯造成的错误的决策,3、人员配备的原则 （一）因事择人原则 （二）任人唯贤原则 （三）因事择人原则 （四）量才使用原则 （五）责权利一致原则,二 管理人员的选聘,1、管理人员需要量的确定 1、组织规模 2、业务的复杂程度 3、管理部门的数目 4、管理人员的储备需要,2、管理人员的来源 管

18、理人员的来源有两方面： 一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源； 二是从组织外部招聘，即外部来源。,内部来源的优点： 1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色； 2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短； 3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 4、手续简单，费用低。,内部选任的缺点： 1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新； 2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难； 3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。,外聘的优点： 1、来源广

19、泛，选择空间大； 2、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新； 3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘管理者的缺点： 1、难以准确地判断其管理才能； 2、费用高； 3、易造成对内部员工的打击。,2、管理人员选聘标准（条件） 一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求 1、较高的政治素质 2、良好的道德品质 3、相应的业务知识水平 4、良好的决策能力 5、较强的组织协调能力 6、富于创新精神 7、健康的身体素质,3、管理人员选聘的程序与方法 1、制定管理人员选聘计划 2、进行职务分析，制定选聘标准 3、发布招聘信息 4、搜集应聘人员信息 5、对应聘者进行测试与筛

20、选 （1）面谈 （2）模拟情景训练 （3）即席发言 6、聘任 7、管理人员的使用,三 管理人员的考评,1、管理人员考评的目的和作用 主要目的： 1、了解管理者的管理业绩 2、掌握管理者的管理能力 3、发现管理工作存在的问题,管理人员考评的作用： 1、为人事调整提供依据 2、为管理人员的培训提供依据 3、激励管理者不断自我提高和自我完善 4、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据,2、管理人员考评内容 管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。 勤：指管理

21、人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。 绩：指管理者的工作效率及效果。,3、管理人员的考评程序及方法 （一）管理人员的考评程序 1、制定考评计划 2、考评前的技术准备 （1）制定考评标准 （2）选择设计考核方法与工具 （3）选择考评人员 3、实施考评 4、分析考评结果 5、反馈考评结果,（二）管理人员考评方法 1、目标考评法 2、民意测验法 3、专家评估法 4、排队法,四 管理人员的培训,（一）管理人员培训的作用 1、通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平 2、通过培训可以增强组织的运作效率 3、通过培训可以增强组织的竞争力 4、培

22、训也是增加管理人员储备的重要方式,管理员甲：,干过实践工作才知道这么辛苦,（二）管理人员培训的内容 1、业务培训 2、管理理论培训 3、管理能力培训 4、交际能力及心理素质培训,（三）管理人员培训方法 1、脱产学习 2、在职培训 （1）职务轮换 （2）临时职务 （3）委以助手职务 3、其他方法 （1）决策训练 （2）角色扮演 （3）敏感性训练,什么是“彼得现象”？ 所谓“彼得现象”是某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，

23、即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率下降。,什么是情景模拟？ 它是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的各种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。,研讨问题,1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部招聘与外部招聘的优劣 2、教材中介绍了三种考评管理人员的方法，你认为哪一种方法比较可行？你所在的组织通常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？ 3、你所任职的公司有没有“彼得现象”发生

24、？是怎样预防的？ 4、“任人唯贤”的人员配备原则说起来容易，做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？,案例分析,宝洁公司的培训体系在业内很有名。培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术的在职培训。 其特点：一、全员性，公司所有雇员都有机会参加各种培训。二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。,培训是西门子鼓励员工学习的重要内容，旨在培养有潜力的员工，其教程分为五个级别。第五级别：管理理论教程。第四级别：基础管理教程。第三级别：高级管理教程。第二级别：总体管理教程。第一级别：西门子执行教程。不同级别，培训对象不同，内容不同，目的不同，日程不同。,