一公司发展历史.ppt

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1、一、公司发展历史,一、公司发展历史,行业经验累积阶段（*年*年） 树立品牌、铺设销售网络阶段（*年*年） 凝聚核心资源，开发核心能力阶段（*年*年）,一、公司发展历史,战略发展阶段（*年 ） 发展目标：最终实现公司的战略化发展、正规化管理和可持续发展的竞争资源,二、公司现状,* 发展目标, 拥有县级及县级以上业务医院 家 三年后销售额达到 亿 主打品种市场份额达到全国同类药品的 %,二、公司现状,1。公司概况 2。管理团队 3。产品、市场状况 4。生产体系 5。销售体系 6。研发体系 7。信息管理系统 8。财务状况,1。公司概况,1.1 注册及资产情况,注册情况 注册时间：*年 注册地点：*

2、注册本金：*万人民币 资产情况： 总资产 *万人民币 净资产 *万人民币 知识产权类无形资产 万元,1.2 销售及利税,总销售额： 2003年全国医药商业企业排名第*位 *省医药商业企业排名第*位 利税总额： 2003年全国医药商业企业排名第*位 *省医药商业企业排名第*位,1.3 重大历史沿革,生产体系建立： 99年4月与*合资建立*制药有限公司， 双方各持有50%股权，注册资本*万，章程里规定双方共投入*万，实际投资已接近*万。 GMP改造：2000年12月硬件改造完成 2001年12月申报*省药监局批准 2002年1月取得GMP认证 研发队伍建立： 2000年8月与*投资有限公司合资成立

3、*医药研发中心，注册资本*万，实际投资*万，*持有*%股权， *持有*%股权，自然人*%，但所有管理人员均由*指派。,1.4 合伙人简况,* 通过GMP认证的制药企业，销售额排名*，拥有*、*、*几家参股制药厂及*医药销售公司。主打产品*。 * 投资公司，近期收购了*。无医药经营经验。,1.5 产品进度规划（一）,*（高血压药） 2001年11月申报仿制新药批号，*。 *（关节炎药） 2001年11月申报仿制新药批号，*。 克拉霉素：2002年3、4月投产。,1.5 产品进度规划（二）,*（儿童适用型抗过敏药） 2002年3月完成50家医院试用，*。 *（生发药） 正在争取*的全国独家代理。

4、* 目前已与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。 * 与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。,1.6 *公司与投资企业关联业务结构,*公司,研发：*,生产：*,*销售网,1.7 *公司组织结构,董事会,总经理,财务部,市场部,进出口部,数据中心,销售部,人事培训,办公室,2。管理团队,2。管理团队,3。产品、市场、行业,3.1 医药行业整体发展趋势, 医药市场的总体需求以10%以上的年增长率 增长 新医药法规等政策性影响增强，医药企业面 临医药分家、医院常规药品招标采购以及对 医药代表回扣行为限制等挑战 入世后面临进口药、合资药的威胁 随着居民收入水平的

5、差距拉大及医保制度的 改革，药品市场的需求类型更加多元化 对医药企业生产和销售的标准化要求提高， 医药行业面临重新洗牌的局面,3.1 医药行业整体发展趋势,以资本化运作为主要手段进行行业整合 医药集团控股上市公司,3.1 医药行业整体发展趋势, 医药集团通过收购进行纵、横向扩展 启示：*必须在行业的资本化整合过程中找到自己的位置，以自身优秀的销售网络吸引更多的行业资源。,3.1 产品结构, 992000年上半年，公司共代理了*个品种的药品，积累了广泛的销售经验和数据资料。 2000年下半年，公司将产品定位在以新特药为重点营 销对象，兼顾普药的代理销售上，目前只保留了*、*、*三个主打品种。 2

6、002年开始以*为销售主打产品。,3.1 产品结构,3.2 当前主打产品*,3.2.1 产品功效 抗过敏药，主治支气管哮喘、过敏性鼻炎、皮炎。 3.2.2 产品特点： 双重抗过敏。 1）抗组胺 2）抗嗜酸性粒细胞趋化。对迟发性、慢发性过敏有 特殊疗效，可有效抑制复发。 纯度高，止痒效果好。 可与其他哮喘药、抗菌药及急性抗过敏药协同使用 第三代抗过敏药，嗜睡等副作用小,3.2 当前主打产品*,3.2.3 产品价格 进口药，调价前，价格高出国产仿制药50%；调价后，通过改包装使产品价格与同规格的国产药相近，但对利润的影响较小。 3.2.4 产品销售额及市场份额：,3.2 当前主打产品*,3.2.5

7、 产品生命周期 目前是治疗慢发性、迟发性过敏的最佳药品，12年内不会出现有威胁性的替代品。但该产品95年进入中国市场，97、98年市场份额快速增长，目前已处于成熟期，国内仿制产品众多，价格呈下降趋势。 目前*已与*制药签定了*的全国独家代理权（代理权买断期五年），该产品为液体制剂，可适用于6-12岁儿童，因此同国内同类药无性价可比性，拟订售价额较高，利润空间较大。另外，公司在研产品*预计在年内上市，可有效延续*的高利润空间。,3.3 主打产品（计划）竞争优势,3.3 主打产品（计划）竞争优势,3.4 产品组合（计划）品种优势,4。生产体系,4.1 管理技术团队,4.2 生产人员整体素质,生产人

8、员学历分布 所有生产人员均有三年相关从业经验。 *%的员工均为药学或相关专业毕业,4.3 生产体系硬件设备,4.3.1 现有生产品种及后续扩张能力 生产品种： 可同时生产四种固体造剂：片剂、颗粒、胶囊、丸剂 后续扩张： 场地：工厂占地面积*平米，有充裕的扩张空间 4.3.2 设备先进程度 *制药厂在固体造剂方面的生产设备位居工业园区制 药企业之首 拥有*台生产设备、*台检测仪器，自动化水平和加工 质量堪称国内一流。 整体设备水平处于国内领先地位，部分设备从日本和德国引进， 在国内制药企业中尚不多见。,4.4 生产体系质量控制,质量控制 2002年1月拿到GMP认证 质检人员，均由从业药师担任

9、制药用水经两机反渗透过滤加紫外线消毒，该套设备在国内制药厂中是第*位的。 环保 工业村统一进行三级污水处理，处理后 的水达到国家饮用水标准。,4.5 成本构成,原辅料 41.4 % 直接人工 6.9 厂房设备折旧 13.8 间接生产成本 10.3 (仓储、包装、水电) 管理成本 6.9 + 开发费用摊销 10.3 纯生产成本 89.7 + 生产税前利润 10.3 总生产成本 100.0,4 .6 利润空间,*： 总生产成本：1.1元/盒 按行业惯例计算的理想批发价：1.1*300%=3.3元 按行业惯例计算的理想零售价：3.3*(1+15%)= 3.45元 拟订第一阶段批发价：23.59元 拟

10、订第二阶段（成熟阶段）批发价：13.44元 价格浮动空间：1020元 *： 生产成本：8.05元/盒 按行业惯例计算的理想批发价：8.05*300%=24.15元 按行业惯例计算的理想零售价：24.15*(1+15%)= 27.8元 拟订第一阶段批发价：44.75元 拟订第二阶段批发价： 36.28元 价格浮动空间：9.517元,5。销售体系,5.1 *现有销售资源概况,销售总监,销售部,6个直销区域、2个代理区域、1个特别地区,8386个地区办事处,医药代表200多人，资深医药代表16人，高级医药代表32人,直销医院2000多家，医药公司1000多家，药店82家,5.1 *现有销售资源概况,

11、现有销售资源,5.2 分销渠道,5.2 分销渠道,5.2.1医药代表分销渠道,总公司,销售经理,销售经理,医药代表,医药代表,医药代表,医药代表,当地医药公司,社区医院,当地医药公司,社区医院,当地医药公司,社区医院,当地医药公司,社区医院,医院终端,医院终端,医院终端,医院终端,5.2 分销渠道,5.2.2 调拨分销渠道 调拨部与医药公司的区别： 医药公司定位：物流企业，以前医药公司赚取政策保护下的利润，缺乏利润欲望；今后医药公司的利润将建立在为两头（药厂和医院）提供物流服务，节约双方成本的基础上。 调拨部：终端销售+物流配送，不仅了解客户还了解客户的客户 特点：以普药代理为主，已与*药业签

12、定代理合作意向书。 目前，调拨不已通过呼和浩特市检中心进入内蒙，并通过招标进入河南。,销售部,直属销售区域,代理商,调拨部,半官方机构,招标,终端医院,5.3 销售队伍,5.3.1 销售队伍概况 现有资源：销售经理 人 医药代表*多人，其中资深医药代表* 人，高级医药代表*人 队伍特点： 1）队伍稳定性强 2）对医药代表的激励不搞“底价销售”与“承包经营”，实行以工资保障基本生活，以奖金、提成对能力和工作态度进行差异化的激励方式，从而使员工享受到团队归属感与生存安全感。,5.3 销售队伍,5.3.1 销售队伍概况 *与国内医药企业普遍激励方式的比较,5.3 销售队伍,5.3.2 销售经理 1）

13、内部培养机制 内部培养、区域轮换 2）考核 以利润考核为主，辅以严格的成本费用控制政策，同时兼顾地区间消费水平差异。 地区经理销售定额：*万 省级经理销售定额：*万以上 *万以上可设置省级副经理 利润保证：让利后售价必须高 于公司规定的扣率,上海,重庆,广州,销售经理的区域轮换,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理 3）激励 * 薪酬结构 实际收入=工资+定额内提成+超额提成+综合评比奖励 (3050%）（50%） （010%） （010%） * 薪酬总额 工资：*元/月 *元/年 * 综合评比奖励标准：超出定额比率、回款比率、费用比率、平均销 售扣率、人员管理等方面综合评分 奖励力度：全公

14、司前三名，给予*元奖励 * 晋升制度：,代理经理,地区经理,省级经理,区域经理,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理 4）素质,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表 1）医药代表素质,5.3 销售队伍,2）工作量 平均每名医药代表负责35家大医院。 A类医院每周至少回访三次 B类医院每周至少回访两次 C类医院每周至少回访一次 开发期医院每周至少回访45次 2040%的精力用于开发潜在业务 3）激励 薪酬结构： 40% 40% 20% 工资 + 佣金 + 奖金 （弥补地区差异) （激励开发新客户） （表彰克服的精神）,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表 薪酬结构 新医药代表固定部分收入约

15、占到总收入的80%； 资深医药代表固定部分收入约占到总收入的3050% 薪酬总额： 高级医药代表年薪*万 普通医药代表年薪*万 晋升：持续半年完成本级利润指标，即可申请升级 4）定额考核： 根据地区、客户规模和医药代表级别的不同调整销售定额，一般在每月*万。,试用期医药代表,普通医药代表,高级医药代表,资深医药代表,* 启示,1）公司进一步提升的基础医药代表的职业化培训 标准化的营销行为模式：低成本、高效率的推销 专业知识培训：为未来的学术营销奠定基础 培养职业的敏感性 2）区域经理的职业化提升 细化的成本核算，精确的成本效益测算，准确地选择终端客户 系统的思考区域、市场覆盖,5.4 销售网络

16、,5.4.1 销售网络概况 *现有直销医院2000多家，代理医药公司1000多家，进入零售药店82家,5.4 销售网络,5.4.2 医药公司,5.4 销售网络,5.4.3 医院,5.4 销售网络,5.4.4 连锁药店 渠道特点： 产品进入容易，只要 铺货就能进店。 进店后柜台摆放位置由店长安排 店员推荐和媒体广告对消费者影响较大 各促销手段对消费者的影响力 各促销手段对医院终端的影响力 应对策略：现阶段应以医院为主要目标终端。 1）连锁药店个数众多，分布较广，开发成本大。 2）品牌效应对OTC方式影响较大，需要大规模广告投入。 3）医生担心处方流失及权威形象受损，排斥非处方药，因此，开 发连锁

17、药店有失去医院终端的风险。,5.5 销售控制,销货成本,50%,销售费用、开拓费用、差旅杂费 + 人员工资提成,30%,销售净利润率,15%,5.5 销售控制,以下各项指标通过公司内部的物流、资金流、信息流管理系统进行精确的核算，从而能够严格保证数据的准确性。 让利控制：让利幅度控制在5%以内。 促销费用控制：供药是支出销售经费的前提条件，促销费用额 度=实际发生的销售额*（1-公司统一规定的销售扣率）。另外， 公司会根据产品所处生命周期和销售发方式的不同调整销售扣率， 主打产品销售扣率一般在70%以上。 市场开拓经费控制： 开拓经费回报率=开拓经费支出额的50%/ 本期销售增长额9% 日常杂

18、费控制：通过细致的规章和严格的预算、结算制度对差 旅和通讯等日常杂费进行控制。 回款率：按实际回款率计算定额完成情况；回款不达标者（回 款期超过3个月，回款率80%）给予惩罚。 供货控制：四联凭单保证出货与发票对帐。,5.5 销售控制,销售成本结构（销售区域） 销货成本 47.07 % 让利及促销费用 11.64 市场开拓费用 2.60 差旅杂费支出 2.81 三项费用合计 17.05 + 销售人员工资 及提成 11.08 总销售成本 75.20 税金 3.42 + 市场开拓基金 3.42 销售成本加税金及其他 82.04 利润率：17.96%,5.6 营销策略学术营销,定义：通过医药代表将最

19、前沿的用药知识传播给医生，并组织医生参与各类学术讨论活动，协助医生刊登医学论文，甚至为医生提供出国考察机会，从而为医生提供 “增值服务”，满足他们除“利”以外的其他需求。 具体营销手段： 设立奖学金，销售初期每年提供20-30万，资助主要业务医院医生10-20人进修；销售成熟期每年提供100万，资助100-200人并考虑国外进修事宜。 在产品上市的前6个月，在全国疾病高发区举行200-300人参加的特大型产品研讨会，随后6个月内在全国其他地区举行100人左右的中型研讨会。 与中国医学会专业组联合举办产品临床应用论文征集工作，并给与杰出者奖励。 结合公司产品市场部研究立题、设计实验方法和数据处理

20、，由临床医生使用公司产品在医院内完成，研究报告或论文由公司和医生共同发表在刊物上。,5.7 销售业绩增长率,公司销售额连续三年年增长率超过20%，主打产品连续三年增长率超过30% 增长率1为结算销售额增长率，增长率2为为让利后销售增长率,5.7 销售业绩市场份额,6。研发体系,6.1 研发硬件设备,*医药技术有限公司由*与*共同投资建立，注册资本*万，实际投资额*万人民币。 6.1.1 实验室 公司拥有400平方米，按照国家GLP原则和国际规范设计建造的化学合成试验室、药物分析室和药物制剂研究室。 6.1.2 设备、仪器 公司拥有国内一流的实验设备，并实行全面计算机化管理，主要科研设备如高效液

21、相分析仪、紫外分光光度计等均接入局域网，仪器分析完全实现自动化，科研数据保存实现了电子化。,6.2 专家体系,6.3 在研产品与成果,*公司在研产品15个，已报批注册药品10个，转让品种20个。 已申报产品目录：,6.3 在研产品与成果,*销售开发品种目录,7。物流、资金流、信息流 管理系统,* 总述,*公司在GSP（医药销售标准化管理）的基础上，自行开发了药品销售管理系统软件，将所有销售内容量化成10个系列近100种报表数据，通过数据中心的总部局域网与各经销办事处联网，及时采集各类销售数据并进行核对、分类、汇总、分析、计算。 该销售系统不同于一般财务软件，融合了公司管理团队多年医药销售工作的

22、经验，针对医药行业回款速度慢、供货与发票对应难、销售环节层层让利等特殊现象设计了全面、精确的管理系统。 另外，由于每位员工都是公司的有机组成部分，所以，该销售系统能够在全体员工中得到广泛推广，从而实现对销售队伍、销售网络和销售流程的全面控制。 该系统可支持50100亿销售额的数据处理。,7.1 物流管理系统,7.2 资金流管理系统,7.3 信息流管理系统,常规反馈系统：员工 销售经理 部门主管 总经理 旁路反馈系统： 信息采集系统：市场部调研，至少每三个月提交一份 报告,员工,e-mail、电话、面谈等方式越级上报,部门主管或总经理,7.4 系统管理成效,从99年开始，*公司年度预算与决算的各

23、项数据差异均控制在*%以内。2000年销售利润率的预算数据为*%，决算数据为*%，预算、决算差额率为*%。 用户信息数据库，记录商业单位库存量、医院及医生用药量、销售、宣传、礼品、赞助费用支出情况； 销售人员数据库，记录每位医药代表的每笔业务、按供药结款指标计算的各项费用提成,8。财务状况,8.1 资产负债表,8.2 损益表,8.3 财务比率,*现有资产价值： 公司总资产：*万（不含知识产权类无形资产） 公司净资产：*万 知识产权类无形资产：*万,8.4 财务状况分析,8.5 销售预测,8.6 公司价值评估,现有有形净资产：*万 现有知识产权类无形资产： 未来销售利润折现：,三、竞争分析,1。

24、与竞争对手的财务状况比较,由以上比较可见，*的存货周转状况处于行中上等水平，净利润率和净资产回报率较高，帐面资产流动率较好；但应收帐款状况较差，即使不考虑以医药批发为主的医药公司，同国内其他大型制药企业相比，*的应收帐款周转率仍旧较差。未来需进一步严格对医药公司的筛选。,2。与竞争对手人员销售业绩比较,*与中外知名医药企业的人员销售业绩比较 从上表可以看出，尽管*的人均销售额远小与国内外竞争对手，但单位产品的人均销售额却明显高于对手，因此，在*未来的发展中必须充分利用其销售资源，有规划地扩大产品种类，增加人均销售额。,3。竞争对手分析,外资/合资医药企业： 重点产品集中在抗感染药、肠胃药、感冒

25、药和心血管药几大竞争领域，其次是抗肿瘤、糖尿病、止痛、维生素等领域；在而皮科的抗过敏（非真菌）领域、风湿、关节炎的治疗（非止痛）领域的竞争资源配置相对较少，从而与*在产品竞争领域不发生正面的冲突。 重点市场在经济发达地区的大城市，如果*能够做到终端下沉，开发县市级医院，将在终端市场上避开外资企业的正面进攻。 国内医药批发商 其主要竞争优势在物流配送上，对终端的掌控和促销能力较弱，是*的合作伙伴和可以利用的资源，而非竞争对手。 国内制药企业 缺乏产品规划，研发、销售资源分散 代理商或类代理商式销售队伍，流动性强，终端控制能力弱。,四、机遇与挑战,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,内部

26、资源,技术环境,市场环境,竞争环境,政策环境,内部资源,外部环境,机遇 与 挑战,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,内部资源： GMP 标准工厂 稳定的销售队伍 广泛、深入的销售 网络 科学的物流、资金 流、信息流管理系 统 优秀的管理团队 专家级的研发队伍 多项专利产品和后 续储备代理品种 多年医药销售累积 沉淀的经验数据库,外部环境： 市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境,机遇： 新技术带来的新产品机遇 新市场带来的新产品需求 收入 水平、地域文化差异 带来的市场需求多元化。 挑战： 产品生命周期缩短 WTO后外资医药公司进入 中国市场的挑战 新医药法规对医药代表行 为的限制

27、 医院采购招标 医药分家 以资本运作为特征的行业 整合,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇一：新技术带来的新产品机遇 随着医药生物技术的加速进步，新特药品不断涌现，为*自研或代理销售新特药品提供了广阔的产品选择空间。 所需资源： 研发队伍 有多年行业经验及新产品鉴别能力的管理团队 能进行新药推广的销售队伍和销售网络 现有机遇： 西替利嗪滴剂 美洛昔康 缬沙坦 米诺地尔,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇二：新市场带来的新产品需求 随着人们对健康的日益关注以及新的医学理论的提出，使得某 些或某类药品的最终顾客群拓宽。 所需资源： 专业化的销售队伍 关系紧密的销售网

28、络 现有机遇： 新的临界高血压理论拓宽了高血压药的终端用户群， 为缬沙坦的推广提供了更加良好的市场机遇。 随着人们生活水平的提高，对于具有美容功效的药品 的需求日益增加，从而为米诺地尔等生发剂开拓了广 阔的市场。,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档次、不同疗效的产品提供了多元化的市场空间。 1）地区的气候、文化差异给不同疗效的产品提供了市场空间。 现有机遇： 广东地区对中药的信赖度高 南方地区关节炎的发病率较高，为美洛昔康的推 广提供了市场机遇；北方地区心血管疾病的发病 率较高，为缬沙坦的推广提供了市场机遇 2）终端顾客群收入水平的差异为不同

29、档次的产品提供了市场空间 现有机遇： 在重点推广新特药的同时以调拨部为主代理普药 销售，通过招标、半官方机构推荐等途径进入内 蒙、河南等中西部地区。,* 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档次、不同疗效的产品提供了多元化的市场空间。 所需资源： 适应不同地区气候、文化特征的产品组合 适应不同收入阶层的消费群体的产品组合 广阔的销售网络，为争取到广泛的代理权奠定基础 有*风格的后续产品储备库 专业化的销售队伍,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程 加快 随着生物医药技术的迅猛发展，潜在替代品的研发周期缩

30、短，国内仿制进程加快，导致新特药的生命周期缩短，获取超额利润的空间减小。 现有威胁： *进入成熟阶段，价格竞争日益激烈 应对策略： 高品质、风格化的后续产品储备 有计划、有节奏的新品开发、上市与重点推广 资源要求： 有高品质的后续产品储备库 专家水平的研发队伍 能正确制定发展战略和选择产品品种的管理团队 广阔的销售网络和专业化的销售队伍，迅速推广新 药，在最短时间内获取超额利润。 机遇转化：缩短的生命周期意味着旧品不断为新品让出市场空间， 因而，站在市场前沿的企业将持续获取超额利润。,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战二：入世后面临外资医药公司进一步 进军中国市场的挑战 入世后随

31、着药品关税的降低以及外资公司在中国建厂以降低生产成本的政策、竞争环境改变，国内医药公司将面临更大的竞争压力。 现有威胁：杨森等外资厂商加大对中国市场的开发力度。 应对策略：本地化、尤其是销售本地化是外资公司进入中国市场 的必然之路，因此应凭借雄厚的销售实力扩大代理空间。 资源需求： 专业化的销售队伍 广阔的销售网络 科学的物流、资金流、信息流等销售管理系统 机遇转化：在外资公司本地化的过程中成为其首选的代理商。,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战三：新医药法规对医药代表营销行为的限制 新医药法规禁止医药代表通过回扣等方式向医生推销药品，给传统的营销方式带来冲击。 现有威胁：鉴于中

32、国国情，短期内新医药法规对传统销售方式的 冲击还不是很大，但长期来看销售模式需要改进。 应对策略：以“学术营销”（开座谈会、组织培训、协助医生发表论 文等）代替单纯的“回扣营销”，通过满足医生除“利” 以外的其他追求（如“名”）来达到营销目的。 资源要求： 专业化的销售队伍 专家体系的研发队伍或关系网 机遇转化：以独特的学术营销使*区别于其他医药企业，与医生建 立长期的合作关系。,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势 随着医疗改革的深化，医院常用药品招标采购的趋势日益明显，这对于以代理进口药为主、产品价格较高的*无疑是一个挑战。 现有威胁：*作为进

33、口药，由于价格明显高于国内仿制药， 已在部分医院的招标采购中落选。 应对策略： 大部分新特药，特别是成长阶段的新特药不属于招标 采购范围，因此不断开发、代理新特药可有效规避招 标采购的价格竞争。 在重点推广新特药的同时，利用自身广阔的销售网络， 通过调拨部代理普药，参与招标竞争。 终端下沉、深度分销，通过做地区“老大”垄断地区 医药市场，特别是竞争不激烈、招标采购不普及的中 型城市。,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势 资源需求： 新特药后续产品储备 研发队伍 广阔的销售网络以便争取广泛的普药代理权 稳定的销售队伍（只有稳定的销售队伍才能有效维护

34、 地区的垄断优势） 机遇转化：一方面，重点推广新特药以避免恶性价格竞争；另一 方面，广泛代理普药，不放弃招标获利机会。,* 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战五：医药分家 医疗改革的最终目标之一是医院不设药房，取药、买药到药店的医药分家体系。这对于以医院为主要顾客的*是一个挑战。 现有威胁：医保制度不健全、社会保障基金严重不足的现实迫使 医院形成了“以药养医”的生存盈利模式。而社保基 金不足是一个社会经济问题，短期内难以解决，因此， 这种盈利模式近几年内不会改变，医药分家还构不成 现实的威胁。 应对策略：以新特药为重点推广对象。新特药多为处方药，即使 医药分家后仍需凭医生处方购药，因

35、此，以医生为重 点营销对象的营销体系仍能成功运做。,* 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战五：医药分家 资源要求： 新特药 品种储备 研发队伍和专家体系 深入的销售网络与专业化的销售队伍 机遇转化：在众多医药企业纷纷转向OTC方式的时候，抓紧医院 终端，把握处方药市场，树立权威形象，避免药品被 用滥而导致医生拒绝使用。,* 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征的行业整合 中国现有6500多家医药企业，数量居世界之首，入世后将面临来自两个方面的行业整合压力，一是外资医药企业，在其本地化过程中首先要进行行业清理，重建行业秩序；二是国内的大型医药企业，要与实力强

36、大的外资竞争者抗衡，自己先要“壮大”起来。从2000年开始掀起了一股医药集团控股上市公司、收购销售终端和建立行业联盟的浪潮。 现有威胁：行业整合 应对策略：或通过自身的壮大加速上市融资的进程；或以规范、 稳定的销售队伍和广泛、深入的销售网络成为中外医 药企业争夺的竞争资源，而参与到行业整合中去。,* 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征的行业整合 现有资源： 与国内医药企业相比相对规范的销售队伍 稳定而且“实在”的销售网络。 （现阶段，国内大多数医药企业都是通过代理商或类代 理商的医药代表进行销售推广，销售队伍流动性强， 对终端客户控制弱，对广告的依赖度高。以上特点

37、决 定了即使控股了这类企业也并不意味着掌控了销售网 络。） 机遇转化：自身资源积聚到一定程度后，参与到行业整合中去， 通过资本运作获取进一步发展所需的大量资源。,四、公司战略,*,内部资源,外部环境,机遇,挑战,战略,内部资源： 生产 销售 研发 管理 无形资产,机遇： 新产品机遇 新市场机遇 新业务组合机遇 挑战： 潜在替代品挑战 WTO挑战 新医药法规挑战,外部环境： 市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境,战略： 产品战略 管理战略 营销战略,5.1 产品战略,5.1.1 战略定位 * 市场定位：市场填充者，采用边缘精进的战略，以 市场上非主流竞争产品为重点推广对象， 创市场之先河，如皮

38、科用药、生发剂等。 * 产品定位：通过自研、代理等方式重点推广新特药， 同时充分发挥公司现有销售网络和研发 队伍的能力，代理普药并进行中成药的 研发和优秀品种的代理。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 主要外资/合资企业的重点产品分布：,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 外资/合资医药企业重点产品分布总结：,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 以市场规模相对较小、竞争较缓和的抗过敏药、生发剂等为切入点，有规划地逐步升级进入市场规模大但竞争也更加激烈的产品市场。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 国内医药企业的产品战略： “大而全”战略： 缺

39、点：研发、销售资源分散，产品推广无规划、无重点，导致重 点产品集中在高竞争领域，甚至出现一个企业内部产品竞 争的局面。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 单一产品战略： 缺点：“一条道走到黑”，后续产品跟不上，企业生命周期与产 品生命周期同步。 *产品战略：市场填充者定位，有规划地产品研发、 上市和重点推广战略。,5.1 产品战略,5.1.2 多种业务组合，发挥范围经济优势 在现有生产能力和销售队伍的基础上“嫁接”新业务、新品种，由于使用相同的生产系统、面对相近的医院终端，因此新增业务的边际成本很低，多一项业务就多一块利润。 仿制（利用GMP厂房，降低成本，增强竞争力 ）+代理进

40、口药（利用外资公司本地化机遇）+代理普药（利用销售网络）+自研或代理中成药（跟进医药发展趋势，充分利用专家体系）+自有知识产权研发 = 范围经济优势,*图示“嫁接”新品种,图示,仿制,中成药,代理,普药,自有知识产权新药,生 产,研发,销售网络,* 图示范围经济效应,图示,代理,仿制,普药,中成药,新特药,5.1 产品战略,5.1.3 产品组合的互补、协同搭配 1）通过合理组合产品品种实现地理、季节和目标客户 群的互补搭配，充分发挥地区网络的销售能力。 2）发挥产品间的协同效应，如中西药捆绑销售。,高,低,档次,北方,南方,地域,新特药,普药,心血管,中成药,关节炎,5.1 产品战略,5.1.

41、4 有计划、有节奏的产品研发、上市与重点推广 组合不同生命周期的产品，实现有计划、有节奏地研发、上市、重点推广与淡出市场。 以杨森系列化开发皮肤用药为例：,息斯敏,达克宁霜,达克宁栓,咪唑斯汀、斯皮诺仁、派瑞松,皿治灵,生命期,5.1 产品战略,有计划、有节奏的推进产品杨森的经营战略,生命周期,新,老,血液过敏,鼻炎,真菌,咪唑斯汀,皿治灵,息斯敏,斯皮诺仁（口服）,派瑞松（口服）,达克宁霜（外服）,达克宁栓（外服）,5.2 管理战略,5.2.1 以杨森为标杆建立专业化的管理模式 *经过前三个阶段的发展已经建立起来了稳定的、有上进心的销售队伍，但要想进行战略化的发展、充分发挥范围经济优势，就必

42、须提高销售队伍的专业素质，提升人事管理的专业化水准。 以杨森为标杆，按照杨森的标准来进行绩效考核，跟进并超越杨森管理模式的同时将实现*自身管理水平的提升。,5.2 管理战略,5.2.2 以内部医药代表为主要销售力量建立 “家族式”的销售队伍 以内部医药代表为主要销售力量，以基本工资+提成为主要激励模式，*在给予员工归属感的同时，构建了一支稳定的销售队伍，这是*营销体系的一大特点，也是*的一项重要资源，便于对终端客户、市场信息、销售费用等的控制和销售战略在全公司范围的推广。,5.2 管理战略,5.2.3 科学的物流、资金流、信息流管理系统 经过前三个阶段的发展，*已建立了一套科学、严密的物流、资

43、金流、信息流管理系统，从而使*在医药企业普遍财务混乱、高回扣、低回款的情况下能够进行精确地成本预算与利润保证。 下一阶段在进一步完善管理系统的同时，对多年医药销售沉淀、积累下来的经验数据进行整理、分析，绘制出*自己的医药销售经验曲线，以指导未来的科学化运做。,5.3 营销战略,5 .3.1 以医院为目标终端，重点开发处方药市 场，树立权威形象 在众多医药企业纷纷转向连锁药店，OTC方式销售的时候，通过学术营销等方式把握机遇抓牢医院终端，充分利用现有优势，避免陷入大规模广告战。 在未来的医院营销过程中，应注意树立处方药、新特药的权威形象，以满足医生的专业化要求，强调*处方药与OTC非处方药的差异

44、。,5.3 营销战略,5.3.2 终端下沉，以中型城市、县级医院为目 标，兼顾社区医院 1）终端下沉，侧翼进攻，截留病患 大医院：正面进攻 县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 中等城市的县级医院每年可提供2030万的销售收入。而扬森等大医药公司的主打市场不在这里，因此开发成本较低；一旦进入，市场稳定，享有绝对优势（80%以上的市场份额）和高进入壁垒保护。,5.3 营销战略,县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 此外，通过把新特药分销到县级城市去，使县级医院能够治疗部分疑难病症，从而将病人截留在*有绝对控制的县医院，而避免了在大医院里的激烈竞争 2）社区医院：低成本、广泛进入 长沙地区共有

45、100多家社区医院，40%为皮科医院，如果每家提供2万销售收入，一年就是80万。且某些专科的社区医院门诊量不比大医院少。 社区医院通常只有12名医生，方便营销。且社区医生对药品的可选择性小，接受性强，因此开发、维持成本低。,* 图示终端下沉，截留病患,*,病患流向,医药代表营销方向,大医院,县级医院,社区医院,截留病患,5.3 营销战略,5.3.3 深度分销，打造区域第一 在精确成本效益测算的基础上，选准突破地区，在县级城市常设医药代表，与终端建立长期紧密联系，进行深度分销，成为区域第一。 深度分销不仅使*成为区域垄断者，从而有效屏蔽新进入的竞争者，还可以使*充分发挥范围经济优势，通过同一终端销售推广不同类型的产品。此外，深度分销有助于市场信息收集，终端维护成本也相对较低。 深度分销要求有稳定的医药代表队伍（医药代表的每一次流动都会导致营销关系的重新建立），而这正是*的优势资源之一。,5.3 营销战略,5.3.4 试点地区成功模式的广泛复制,试点地区,六、融资建议,1。融资需求与融资方式,融资*万，融资方式为：*。,2。资金投向,资金投向： 1、*； 2、*； 3、*。,