战略性计划与计划实施.ppt

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1、第七章 战略性计划与计划实施,第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择 第三节 计划的组织实施,第一节 战略环境分析,为完成企业使命和战略选择而对企业的环境进行的分析。,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,趋利避害 扬长避短 满足顾客,环境研究的内容与目的,一、外部一般环境 政治、社会、经济、技术、自然 5 个方面,1、政治环境 1、政治环境 社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 2、社会文化环境 2、社会文化环境 居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞

2、争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,3、经济环境,（1）宏观经济环境 国家的人口数量及增长趋势，GNI、GDP及其变化情况、国民经济发展水平和发展速度 （2）微观经济环境 企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业率等。直接决定着企业目前及将来市场的大小。,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,4、技术环境 （1）国家对科技开发的投资和支持重点； （2）领域内技术手段的发展变化； （3）领域内研究开发费用总额； （4）技术转移和技术商品化程度； （5）专利及其保护情况 5、自然

3、环境 地理位置、气候条件、资源禀赋状况等,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,案例：对建筑装饰设计行业的PEST分析,1、政治(Political)因素 2001年初，国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理的意见”(建设200l9号）。 国家有关部门正在研究制定对新建住宅的“菜单式全装修”试点管理工作，争取在二、三年后逐步取消毛坯房，实现商品住宅的即买即住。这一趋势必将提升家居装饰对大的装饰设计施工企业的吸引力,2、经济(Economic)因素 持续增长的基建投资规模 2008年11月为了应对金

4、融危机，投入了四万亿进行经济刺激，主要用于安居工程和城乡基础设施建设 城市化进程的迅猛发展 城市化是未来建筑设计行业发展的核心驱动力。我国经济未来发展的典型特征便是城市化，这为我国建筑设计行业发展给予了很大的空间。,3、社会(Social)因素 社会时尚品位水平的提高 人们随着生活水平的提高和经济条件的改善，人们更加追求环境景观的美化、装饰装修的品位与时尚。 人才流动给行业带来的压力和活力 我国的整个建筑装饰设计行业本身发展时间不长，高层次的专业人员本身相对就较少，人才市场的来源无法提供直接能够满足企业需要的高层次人员,4、技术(Technological)因素 信息技术将成为行业腾飞的引擎

5、信息技术在装饰设计中的应用大多为施工图、电脑效果图的制作，预计通过电子商务模式，网上建立虚拟设计企业，跨空间与时间进行网上讨论、交换设计方案，高效率地协调工作已接近现实。 新材料的应用使行业发展前景光明 装饰装修材料将更强调低污染环保型、环境功能型(净化、优化空气,吸声、吸波,调节温湿,防菌防霉等)、可再生、可循环型,二、行业环境,公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,10,战略环境分析 外部一般环境

6、行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,11,以下情况，现有企业之间的竞争会变得很激烈 （1）有众多或势均力敌的竞争者； （2）行业增长缓慢； （3）行业的产品差异化小： （4）行业具有很高的固定成本或库存成本 （5）转移购买成本低 （6）退出成本高,1、现有竞争对手,2、潜在入侵者研究,某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍： （1）规模经济： （2）产品差别化： （3）购买转移成本：买方从某一供应商转移到另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本：,（4）资本需求 竞争需要大量投资形成进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期研究开发与广告等。 不仅

7、生产设施，而且顾客信用、库存等都可能需要资本。 （5）在位优势 （6）政府政策：限制或鼓励,3、替代品生产商研究,替代产品： 与本行业产品具有同样功能的其他产 品。 主要分析2方面内容： （1）哪些产品是替代品； （2）哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。,4、买卖双方的议价能力研究,买卖双方议价能力的强弱取决于： （1）买方购买的批量大小； （2）买卖双方的集中化程度比较 （3）是否具有价格合理的替代品； （4）买方的购买转移成本大小； （5）产品差异化程度 （6）卖方的产品（服务）是否是买方生产经营过程中的一项重要投入 （7）买方后向一体化能力与卖方前向一体化能力的比较,三、竞争对手,竞争

8、对手分析的目的： 认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,17,竞争对手分析的基本框架： 1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。 2.经营背景：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。 3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。 4.能力：研究竞

9、争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。,四、企业自身,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,19,五、顾客（目标市场）,企业顾客研究的主要内容是： 总体市场分析 市场容量分析 市场交易便利性程度分析 市场细分 目标市场选择 产品定位,战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,20,第二节 战略性计划选择,一、基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 二、企业核心能力与成长战略 核心能力 核心能力是组织内的集体

10、知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. HamelC. K. Prahalad） 企业核心能力的三大特征：价值性、独特性、延展性 成长战略 核心能力企业内扩张 核心能力企业外扩张 三、防御性战略 以退为进，以迂取直,21,一.基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。 3.聚焦战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞

11、争战略。,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,二、 成长战略,成长战略一：核心能力企业内扩张 1. 加强型成长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 2.多元化成长战略 同心多样化战略 横向多元化战略 混合多元化战略 3.一体化成长战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略,1、加强型成长战略,格力只做空调,加强型成长战略就是专业化战略 优点： 经营目标集中、管理简单方便 有利于实现规模经济效应 缺点： 最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。,（1）案例：本田公司的同心相关多元化 A,割草机,发电机,扫雪机,2、多元化成长战略,（1）案例：七匹狼的横向相关多元

12、化 B,（1）案例：首钢的混合多元化 C,（2） 多元化战略的优点： a. 分散了投资风险及职工就业风险。 b.有范围经济的效应。 范围经济（Economies of scope） 指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。 只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。 分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。,（3） 多元化战略的缺点： a. 管理跨度增大，管理效率降低。 b. 企业进入新的产业，面临着新的风险。 c. 对企业管理者素质要求高。,3、一体化成长战略 （Inte

13、grative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,（1）横向一体化：处于供应链同一环节的企业间的一体化或合并,（2）纵向一体化：处于供应链不同环节的企业间的一体化或兼并 前向一体化：业务向消费它的产品或服务的行业扩展 后向一体化：业务向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展,（3）优点： 降低因资产专用性而产生的交易成本 保证重要投入品的供给 减少上游或下游垄断势力的作用 （4）缺点：船大难掉头,成长战略二：核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品,三、防御战略 收缩战略 剥离战略 清算战略,第三节 计划的组织实施,一、目标管理 二、滚动计

14、划法 三、网络计划技术,一、目标管理,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,1、目标的意义,经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。,30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。,2、什么是目标管理 目标管理是通过目标实现管理（Management

15、by objective），简称MBO 彼得.德鲁克1954年在管理的实践中首先提出来,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,它是根据注重结果的思想。由最高层提出组织在一定时期的总目标，部门和员工据总目标，定各自的分目标，在获得适当资源配置和授权的前提下，主动为各自的分目标而奋斗，使组织的整体目标得以实现的管理实践。,3、目标管理的特点： 强调参与管理：上下级共同制定目标，目标的实现者也是目标的制定者 强调自我控制：通过对动机的控制达到对行为的控制 强调授权 强调结果：成果第一,4、目标的性质 目标的层次性 目标的网络性 目标的多样性 目标的

16、可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,山田本一成功之谜：分解目标,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，爆出一个大冷门，一位名不见经传的日本选手山田本一出人意料的夺得了世界冠军。许多记者蜂拥而至，他们围着山田本一问得最多的是，他凭什么可以脱颖而出，一举夺冠。山田本一淡淡一笑，说了这么一句话：“凭智慧战胜对手”。 当时，许多人都不明白这句话的道理，甚至还有人认为，这位矮个子是在故弄玄虚。因为大家都知道，马拉松比赛是体力和耐力的较量，速度与爆发力都还在其次，说明智慧取胜确实有点牵强附会。,十

17、年后，这个谜底终于被解开了，山田本一在他的自传中这样写的：“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路先仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一个大树，第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我同样的速度冲向第二个目标40多公里的路程就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把目标定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那遥远的路程吓倒了。”,目标网络性： 目标和计划很少是线性的 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调 组织中的各

18、个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调,返回,目标体系的网络结构,个人目标,个人目标,就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标，此时的目标体系按网络方式形成 。,目标的可考核性：目标的量化,5、目标管理的过程 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,53,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,54,目标管理的过程,二、滚

19、动计划法,1、基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,55,滚动计划法（续）,例：五年期的流动计划方法,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,56,2、评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大

20、大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,三、网络计划技术,（一）原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作,战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,58,网络计划技术（续）,（二）网络图： 1.定义： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网

21、络图,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,59,A,B,C,D,E,F,G,H,L,M,I,J,K,2.网络图的构成 （1）“，工序 它是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。 此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“表示。网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。,（2）“，事项 它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的

22、瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。,62,A,B,C,D,E,F,G,H,L,M,I,J,K,（3）路线 路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图7-3中从始点连续不断地走到终点(12)的路线有4条，即： ：1112 ：1112 ：1112 ：1112,3.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则

23、 不被破坏。 d. 箭线不可交叉。 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点,二、网络图,(a),(b),2019年5月5日,65,2019年5月5日,66,2019年5月5日,67,4.网络图的绘制步骤 (1)任务的分解 任何一项工作都是由很多具体的工序或活动组成，绘制网络图首先应根据对工作任务的性质、目标和内容的了解，把整个工作分解为一定数目的工序，并确定每道工序的具体要求和内容。工序分解的繁简程度，应视管理的需要而定。 对于高层管理部门来说，需要通过网络图纵观全局，掌握关键，组织协调，工序可以分解得粗一些；对于基层单位来说，将运用网络图来具体组织和指挥，就需要把工序分解得比较细一些。,68

24、,(2)工序的逻辑分析 任务分解以后，还必须对各道工序逐一进行分析。包括工序的先后次序，每道工序的紧前工序和后续工序，哪些工序可以平行作业，以及完成每道工序所需要的时间等等。 在上述分析的基础上，列出工序关系明细表。,2019年5月5日,69,(3)绘制网络图 在列出工序关系明细表以后，就可以按明细表所列的工序清单着手画图。,2019年5月5日,70,例1：某厂要维修一台机器，已知各工序关系明细表 如下表所示：,2019年5月5日,71,根据前表所绘制的网络图如下：,2019年5月5日,72,例2：某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零

25、件检查，10天； D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。,网络计划技术（续）,网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题,75,举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？ 影响行业进入障碍的因素有哪些？ 影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 竞争对手如何研究？ 简述价值链分析的基本内容。 简述目标市场研究的主要内容。 理解各种战略类型的内涵。 何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？ 网络计划技术的基本原理是什么？ 滚动方式计划有何基本特点？,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,76,思考题,