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1、E-mail：,广州学府设备管理工程顾问有限公司 中国设备管理协会全面生产维护委员会,蒋良君,中国企业的TPM之路TnPM,www.tnpm.org,让规范渗透到毛细血管 把精细传递到神经末梢,课件日期：2010年4月,讲座大纲,3,以设备为主线的管理模式的发展历程,预知维修,状态维修,TPM ( Total Productive Maintenance)与设备管理的关系,5,TPM在中国的推进模式,韩国式 PRO-3M 我的区域-My Area 我的设备-My Machine 我的工作-My Job,TPM 在中国,日本式 TPM 自主维护的七个阶段-AM7； 现场持续改善-CI；,全面规范
2、化生产维护 TnPM（Total Normalized Productive Maintenance）， 是由广州大学李葆文教授于1998年提出， 它是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体， 以员工的行为规范为过程， 全体人员参与为基础的生产和设备 保养维修体制。,什么是TnPM？,如何正确理解TnPM体系？,全面 规范化 生产 维护 Total normalized Productive Maintenance,TnPM体系的基础和着力点：涵盖面的广泛，参与人员和部门的广泛,TnPM体系的目的和归宿： 服务主营业务（生产），关注效益。,TnPM体系的指导思想和过程
3、： 预防为主， 以养代修,TnPM体系的精髓和载体：首先是人行为的规范，再到设备管理环节和流程的规范，最后是系统的规范,推进TnPM的目的,通过一系列的活动，调动员工的积极性，培养员工的问题意识和改善意识，持续改善我们身边需改善点，更好地服务于企业的主营业务（生产或服务）。 活动：6S、清除六源、可视化与定置管理、改善提案、一点课、小组改善、TnPM/TPM推进例会、成果发表、技能竞赛等。（塑造整洁有序、有活力的现场人） 规范设备一生的管理，做好“三圈”闭环维护（清扫、点检、润滑、维护、诊断、维修、他机点检、主动维修。）。（设备稳定、安全运行，延长设备的使用寿命。机）,现场改善、设备维护,为什
4、么在中国企业实施TPM会更困难？ 和日韩企业比较，我们的文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；,一方面：我国企业员工普遍存在以下缺点： 1）做事随意，没有规矩！ 2）有了规矩，弄虚作假，不守规矩！ 3）遵守规矩，却总是做不到位！,二方面：在中国企业推进最难的是： 1）全员参与 2）自主性（维护、改善）,如何解决？,企业有要求，但做不到位！,要求粗 执行不到位,在国内推行TPM， 您认为比较困难的是什么？ 您遇到的主要困难是什么？ 您解决问题的思路是什么？,中国推进TPM（自主维护）如此困难？,1、员工素质行不行？,2、员工愿意不愿意？,3、制度是否支持？,自我否定和超越,激
5、励,培训,优化行为，形成规范， 重复执行，养成习惯。 规范：根据企业实际，员工素质而制订的工作规程和行为准则。 备注： 规范是行为的优化，经验的总结。 规范是企业的内部家法，人人必须遵守。 员工经过适当培训，可掌握并执行规范. 从规范做起，促进良好习惯的养成。,将规范渗透到毛细血管 将精细传递到神经末梢,从体系的角度看：为什么无设备管理体系标准？,质量、健康、安全、环境评价体系，分别是从质量、健康、安全、环境的角度对设备管理提出了要求。 TnPM评价体系更关注上述指标提升的物质基础设备和人，人-机系统。 设备和人-机系统除了满足质量、健康、安全、环境的要求外，还需保障生产运行平稳流畅，效率提升
6、、成本费用下降。,05年发布 07年第一次修订 08年第二次修订 2010年第三次修订,TnPM与ISO9001-2008条款对照表,五阶评价体系,TnPM与TPM的区分,TnPM体系标准,扎根企业 服务企业 提升企业,20多年的专业历练,6月，中国机械工程学会TnPM推进中心成立； 9月，第四届全国TnPM大会在天津召开；,2003,2006,5月，成立 广州学府设备管理工程顾问有限公司； 10月，TnPM管理体系标准发表；,第一本TnPM专著出版，广州大学工业工程与设备工程研究所成立,3月，TnPM网站开通；12月，TPM委员会成立，首次年会。,中意合作广州大学维修学部成立,TnPM概念提
7、出，拥有越来越多的企业客户,10月，在重庆召开2004年全国TnPM年会（第2届）,1987,1998,2000,2004,2005,2007,11月，第五届全国TnPM大会在厦门召开，与会代表300人 6月，首次 两岸三地全面生产管理高峰会议 在杭州举行,TnPM发展历程,2008,11月，第六届全国TnPM大会在广州召开，与会代表400人 6月，第二届两岸三地全面生产管理高峰会议 在南京举行,2009,10月29-31，第七届全国TnPM大会在西安召开 6月19-20，第三届高峰会议 将在郑州举行,2010,10月，第八届全国TnPM大会在重庆召开,全面规范化生产维护（TnPM）系列丛书,
8、丛书分三层,高层,中层,基层,10余本,已出版9本,员工口袋书,www.tnpm.org,,,TnPM网络平台,企业TnPM交流平台全国TnPM大会,25,对外交往,18届欧维联年会与瑞士主席交谈,在深圳会见日本JIPM首席顾问,台湾CTPM合作会谈,与巴西主席合影,国际会议上做讲演,掌握国际最新设备管理信息，引导企业设备管理与时俱进！,站得高，看得远！,09年世界维修论坛-广州,通过开展6S活动、目视管理、定置管理，改善现场管理，创造良好的工作环境，明亮的现场使客户感动，并培养员工养成良好的习惯。 通过清除六源活动（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源）和六项改善活动，来减
9、少现场的浪费和损失，从而降低成本。,推行TnPM标准的益处,6项改善： 指改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作与服务态度,推进TnPM能为您企业带来的利益,通过OPL（一点课），将员工的隐性知识转化为显性知识，使员工的智慧、经验和知识，能相互分享、学习，以提升整体员工的知识与技能。 通过OPS（合理化建议、改善提案），使员工的智慧和潜能得到发掘，能为企业带来多方面的效益，且能提高员工的工作热情，使员工有成就感。,OPS One point suggestion,推进TnPM能为企业带来的利益,通过设备一生的规范化管理，可减少设备前期管理失误，减少设备使用中的
10、故障，使设备更好服务于生产。 通过设备检维修系统解决方案设计,使设备的维修策略科学化,设备信息采集和诊断灵活化、有效化,维修企业和资源配置合理化,维修行为规范化。进一步达到提高检修效率和质量,降低维修成本的目标。,推进TnPM能为企业带来的利益,通过员工的五维培训，提高员工素质和能力，使员工的综合能力能跟上企业的发展速度。 TnPM（1000分）五阶评价 内部：作为诊断与改进的管理工具 外部：了解企业在业界的现场及设备管理水平，为迈向世界级企业指引前进的方向，可提升企业的品牌及形象。,企业推进TnPM的核心工作？,系统全面的评价体系,理念导入，解决思想问题,现场四要素 营造安全、整洁有序的现场
11、,有氧活动，持续改善的文化氛围,三圈闭环，自主维护,检维修模式 的一体化设计,TnPM推行10步,第1步：现况调研,对标-对照“TnPM体系标准要求” 同行对比 非同行适用范围（对象）对比 请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告 TnPM入阶评价,诊断者的经验 与 识别改善点的深度 密切相关,TnPM推进委员会,XX车间,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,XX,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,支柱小组 生产部：6S、6H、可视与定置管理 机动科：设备点检维修管理 人力资源：一点课与培训 工会：文宣、改善提案、小组活动、有关竞赛活动 ,
12、TnPM推进办,TnPM是一把手工程，一把手要亲自挂帅！,第2步：建立组织,培训到位 达成共识,例,明定推进管理办法,TnPM管理制度,管理制度要素 目的 范围 推进组织图 推进职责 汇报机制 激励机制 TnPM活动开展指引 如何营造TnPM推进氛围 月例会 TnPM汇报材料要点,例,第3步：编制计划,例,4.2 TnPM管理方针 组织的最高管理者应确保TnPM管理方针： 1）与组织的宗旨相适应； 2）包括持续改进TnPM管理体系有效性的承诺； 3）提供制定和评价TnPM目标的框架； 4）形成文件，实施并保持； 5）在组织内得到沟通和理解； 6）定期评审，以确保其持续和健康发展。,4.3 策划
13、 4.3.1 目标 组织的TnPM最高管理者应确保在组织内建立管理目标，并满足以下要求： 1）目标范围涵盖，必备指标：设备管理关键绩效指标；改善指标：生产/服务、质量、成本、交货期、安全健康环保、士气、节能降耗、修旧利废、低碳等； 2）应将目标展开到实现目标所涉及的相关职能和层次，逐级分解和控制； 3）目标明确，可测量，可统计，且有规范明确指标名称、计算方法、责任部门、统计人（或岗位）、收集数据用表单、统计图表、统计频次、提交部门、指标分析人、提交时间要求、信息接收者等；应有每项指标的统计图表； 4）目标应符合企业实际，能引导组织的TnPM管理持续进步； 5）应将目标的达成状况传递给应知信息的
14、人员； 6）在现场有展示目标管理的状况； 7）将目标形成文件。,必备指标： 设备方面设备OEE、设备TEEP、设备MTBF（平均故障间隔期）、设备MTTR（平均修理时间）、维修材料费用比、设备故障停机损失费用率、设备事故统计、设备改善/改造效益成果、备件库存资金周转率、备件储备准确系数、关键高价值备件上机率 、维修费用率、泄漏率等。,例,改善指标： 员工士气方面：OPL（一点课）人均件数或数量、提案改善（合理化建议）人均件数或数量、提案实施率、个案改善数、多技能工数量/比率、技能证书获得数量、缺勤率 等。 其他：节能、降耗、减排、修旧利废、低碳 等 质量方面由质量问题造成的停机率、产品合格率、
15、顾客投诉率、客户满意度、服务指标 成本方面：制造成本、备件量、投入和节约对比、质量问题的成本、能源消耗、原材料等浪费 交货期方面：按时交货率、计划完成率、库存 安全健康环保方面：损失工时事故数、医疗处理事故数、事故率、事故隐患和未遂事故的发生、噪声指数、废水排放、固体废弃物、废水化学含氧量、环境事故数,TnPM指标统计规范表,编制日期： 各部门提交报表时间：应在次月3日前提交上月的统计报表,例,例：指标监控表,年度TnPM目标监控表,时间,指标单位,时间,指标单位,趋势图表,EXCEL表,目标线,目标线,例,例,TnPM管理的切入点 现场四要素,第4步：深入开展现场四要素活动,洁净、勤快的习惯
16、,整齐、有序的规则,简明、透明、纠错,不断消灭问题源头,营造一流的 生产现场,1,2,3,4,4-1 开展6S的活动要点,思考： 很多企业有推行5S、6S，现场仍然存在脏、乱、差，跑冒滴漏等现象， 你认为主要问题是什么？,建组织谁来干 明确责任谁负责什么 定计划何时干 明确要求怎样才符合 检查评比促进与激励,组织,计划,制度,4-1 开展6S的活动要点,建立6S推行组织,编制推行计划,6S活动文宣,6S教育训练,先期干部训练,6S活动发起,开展整理、整顿、清扫、安全活动,保持成果，持续6S活动。,公布成绩、定期交流、激励,6S现场检查,制订6S活动规范,P,D,C,A,大企业，可先试点，再全面
17、推进。,完善规范,划分责任区域,第一阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,第二阶段,第三阶段,第四阶段,6S活动推行流程,大企业，可先试点，再全面推进。,明确什么区域或对象，由谁负责。,区域划分有两种方式：1、区域图；2、区域表；,推进职责区域划分,Xx车间6S责任区域划分表,6S责任牌,范例：具体区域6S区域责任牌,责任人：高清洁,6S 明确要求,要点：明确告诉员工如何做才符合6S要求,编制厂级 6S标准的要点，需涵盖： 安全、环保、装置设备、电气设施、仪表、阀门管道、备品备件、化工三剂、公共设施、办公室、人员、其他（车辆、后勤、食堂、宿舍等）,班组级及某区域的6S标准的要点
18、： 明确具体要做什么,制度：简则易循，严则必行。,6S准则（规范/要求） 的表现形式有3种,对象A 要求1 要求2 要求3 对象B 要求1 要求2 要求3,对象,文字说明 具体要求,对象,文字说明 具体要求,对象,文字说明 具体要求,图+序号,文字说明 具体要求,图+文字,表格+文字,文 字,例如：仪表 6S标准 现场的仪表应标示位号、技术参数、合格标签； 仪表表面应保持清洁； 仪表量程可视化。,在实施之前先做三件事,1、员工培训,2、定点摄影,3、制作看板,6S成绩公布,统计、公布6S检查成绩,例,6S活动贵在坚持，持之以恒,企业常犯的毛病： 一紧、二松、三垮台、四重来； 如何解决？,6S从形式化到品格化的过程,员工养成习惯的过程,6H （Headstream）,即灰尘、油污、废料、加工材料屑、有害气体、有害液体、噪音、辐射等。,1,2,3,4,5,污 染 源,6,清扫困难源,故 障 源,浪 费 源,缺 陷 源,危 险 源,指难以清扫、清洗的部位。,指造成故障的潜在因素。设备、操作、维护、维修、自然劣化。,泛指任何不产生任何附加价值的事、物。,指影响产品质量的生产或加工环节。,指潜在的事故发生源。 对办公而言可以是影响健康的某些因素。,4-2 清除“6源”活动,