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1、專案監控 Project Monitoring and Controlling,吳明泉,PhD, PMP 11/27/2011 Rev.: C,專案監控,資管系 吳明泉 2012,2,2,2,執行,發展專案管理 計畫書,規劃溝通,發展人力資源 計畫書,規劃品質,規劃採購,規劃,執行品質保證,執行採購,指導及管理 專案執行,結束專案 或階段,結束採購,結束,執行品質管制,管理採購,控制時程,控制成本,控制範疇,驗證範疇,監控風險,報告績效,監控專案工作,監控,4-th專案管理五大流程(IPECC)圖,人資管理,整合管理,時間管理,溝通管理,範疇管理,風險管理,採購管理,品質管理,成本管理,起始,
2、發展專案章程,辨識 利害關係者,規劃風險 管理,辨識風險,執行定性 風險分析,執行定量 風險分析,規劃風險 回應,定義活動,估算活動 期程,排序活動,估算活動 資源,發展時程,估算成本,決定預算,蒐集需求,定義範疇,建立WBS,獲得專案團隊,發展專案團隊,管理專案團隊,發佈資訊,管理利害 關係者期望,執行整合變更 控制,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,3,3,3,專案監控涵蓋八大知識領域之流程,資料來源: PMBOK Guide第四版,專案監控,資管系 吳明泉 2012,4,4,4,章節大綱,專案監控概述 流程概述: 整合-監控專案工作、執行整合變更控制 範
3、疇-驗証範籌及控制範籌 時程-控制 成本-控制 品質-執行品質管制 風險-監控 採購-(行政)管理(Administer) 溝通-報告績效(Report Performance) 實獲值技術,專案監控,資管系 吳明泉 2012,5,5,5,專案監控的意義,專案不可能完全依計畫執行 環境的變化 認知的差異 執行能力的不足 執行狀況與計畫的差異稱為偏離(Deviation)或變異（variance） 如何知道偏離? 監視及量測 一旦確定偏離，要找出原因，採取改正行動，使專案回到計畫的軌道。 如偏差很顯著，則須調整計畫。,專案監控,資管系 吳明泉 2012,6,6,6,專案監控流程組,對整個專案所進
4、行的一系列的監督與控制程序。 依據專案計畫所定的時程、品質及成本基準(baseline)，來衡量進度、工作成效、與預算支用，並採取必要改進措施，以確保符合專案目標。 涉及 評估專案實際進展與規劃完成進度的比較 審查及驗證專案目標的正確性 證實需求在專案執行過程的持續性 排程與運作需求的一致性 資源支應管理 比較預先規劃的價值與成本的支應。,專案監控,資管系 吳明泉 2012,7,包含十個子流程 以整合管理二子流程為核心 監控專案工作及執行整合變更控制 整合其他七大知識領域之相關監控子流程 範疇-驗証及控制 時程-控制 成本-控制 品質-執行品質管制 風險-監控 採購-(行政)管理(Admini
5、ster) 溝通-報告績效(Report Performance) 註:PMBOK對於人力資源不用”監控”，而是管理,7,專案監控流程組,專案監控,資管系 吳明泉 2012,8,8,8,資料來源：長宏專案管理顧問公司,結束,執行,規劃,起始,監控流程組10子流程,專案監控,資管系 吳明泉 2012,9,9,9,監控專案工作子流程,監視(Monitoring)本是專案管理必須持續進行的活動。 包括績效資訊的蒐集、衡量與發佈，並依據衡量值預測趨勢，以利流程改善。 持續監視有助於暸解專案的體質。 控制(Controlling)包含 決定矯正或預防行動 追綜這些行動否有效解決問題 重新規劃後續行動計畫
6、,專案監控,資管系 吳明泉 2012,10,10,10,監控專案工作ITTO,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,11,11,11,監控專案工作子流程,依專案管理計畫書比較實際的工作績效, 評估績效，決定是否提出改正行動 辨認、分析、追綜及監控新風險 維護正確、完整、適時的專案相關資料與文件 提供支援現況報告、進度衡量與預測的資訊。 提供可以更新時程與成本等計畫之預測。 監視核准變更之執行清況,專案監控,資管系 吳明泉 2012,12,12,12,三類變更（Change),矯正措施(Corrective Action) 可以將已偏差的專案績效拉回原管理計畫書所設
7、訂的基準之改善行動。 預防行動(Preventive Action) 針對可能造成績效與基準偏差所做的預防行動 缺點改正(Defect Repair) 當交付標的沒能滿足客戶需求，需重新修正或製作的工作，又稱重工(Rework),專案監控,資管系 吳明泉 2012,13,13,13,例題,在執行專案工作時若發現爭議而需要修訂專案政策、程式、範疇等事項時，就需要提出變更申請。變更申請可能包括那些項目？ 矯正措施 預防行動 缺點改正 所述皆對,Ans: D,專案監控,資管系 吳明泉 2012,14,14,14,執行整合變更控制子流程,專案很少能完全按專案計畫進行的，專案經理要主動預防變更，有效控制
8、變更 整合變更控制的實施橫跨整個專案生命週期 變更計畫有可能會影響範籌、時程、品質、資源需求及風險對策 變更控制委員會(Change Control Board, CCB) 由一群專業人士(不一定在專案團隊內)來審核變更對專案的影響 核准變更的內容需更新至專案管理計畫，範籌說明書及其他專案可交付成果，必要時需更新專案的基準,專案監控,資管系 吳明泉 2012,15,15,15,執行整合變更控制ITTO,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,16,16,16,例題,專案基準應該於何時變更呢？ 當正式變更發生後 時程嚴重延遲時 成本增加時 品質達不到標準時,Ans:
9、A,專案監控,資管系 吳明泉 2012,17,範籌管理流程組,規劃流程組 蒐集需求 定義範疇 發展WBS 控制流程組 驗証範疇 控制範疇,17,專案監控,資管系 吳明泉 2012,18,18,驗證範疇,取得利害關係人正式簽收交付標的的流程。 主要在於驗證交付標的接受性；而品質管制則在於交付標的正確性及品質特定需求的達成。 一般先執行品質管制，再進行驗證範疇，但也可同時進行。,資料來源：PMBOK 第四版 p.123,專案監控,資管系 吳明泉 2012,19,19,驗證範疇的ITTO,專案監控,資管系 吳明泉 2012,20,20,驗證範疇、品質管制與驗證產品之比較,資料來源：長宏專案管理顧問公
10、司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,21,21,考題練習,為了得到顧客對於專案階段的交付標的之簽字認可。身為專案經理的你應該特別注重下列哪一個流程？ A. 蒐集需求 B. 控制範疇 C. 驗證範疇 D. 定義範疇,資料來源：長宏專案管理顧問公司,Ans: C,專案監控,資管系 吳明泉 2012,22,22,下列何項是驗證範疇的主要目的？ A. 確保專案的交付標的是符合技術規格的 B. 確保可以控制範疇變更的因素 C. 確保顧客接受專案的交付標的 D. 確保專案的交付標的是準時完成的,考題練習,資料來源：長宏專案管理顧問公司,Ans: C,專案監控,資管系 吳明泉 2012,23,23,驗證
11、產品不同於驗證範疇。請問，驗證產品 是？ A. 確認產品的正確性 B. 發生在實施階段 C. 獲得客戶的簽字認可 D. 確認所有的專案工作都已經被正確的完成,資料來源：長宏專案管理顧問公司,考題練習,Ans: D,專案監控,資管系 吳明泉 2012,24,24,控制範疇(Control Scope),主要精神： 1.設法影響造成專案範疇變更的因素，使其對專 案最有利。 2.於變更發生後，管理與控制可能造成的衝擊。 監控專案及產品範疇的狀態，並管理範疇基準的變更，確保所有變更、矯正措施及預防行動，均由整合變更控制流程來進行。 未經控制的範疇變更，稱為範疇潛變（Scope creep）。,專案監控
12、,資管系 吳明泉 2012,25,25,控制範疇的ITTO,專案監控,資管系 吳明泉 2012,26,26,在過去的幾個月，專案團隊對活動和任務做了幾項範疇的變更。請問，專案經理必須仔細地執行下列哪一件事？ A. 防止更多的變更發生 B. 提交所有變更的申請 C. 紀錄所有變更 D. 確保變更都更新到專案範疇聲明,專案範疇管理考題,Ans: D,專案監控,資管系 吳明泉 2012,27,控制時程(Control Schedule),資料來源: 長宏專案管理顧問公司,27,包括 確定專案的進度狀況； 影響造成時程改變的因素： 確定專案進度的變更是否已發生； 如變更已發生時要妥善管理。,專案監控,
13、資管系 吳明泉 2012,28,控制時程之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,28,專案監控,資管系 吳明泉 2012,29,例題,下列何項是控制時程的內容？ A. 判斷時程的現況 B. 所述皆對 C. 當時程產生變更時，主動進行管理。 D. 確定時程是否產生改變,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,29,專案監控,資管系 吳明泉 2012,30,控制成本 (Control Costs),定義：監視專案狀況以更新專案預算及管理 成本基準變更的流程。 找出正向與負向的成本差異，做矯正措施或預防行動。成本控制亦為整合變更控制的一部分。,30,專案監控,資管系 吳明泉 2012,31,控制成本
14、,1. 影響變更成本基準的因素 2. 確保所有變更需求能被及時執行 3. 管理實際的變更 4. 確保成本支出不會超過整體預算與定期預算 5. 監視成本績效以找出並解決與成本基準的差異 6. 監控工作績效以防資金耗盡 7. 在成本報告與資源使用狀況中確實記載以預防未核准的變更 8. 將所有核准的變更與相關成本通知適當的利害關係者 9. 採取行動將預期超支成本限制在可接受範圍,31,專案監控,資管系 吳明泉 2012,32,控制成本之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,32,專案監控,資管系 吳明泉 2012,33,如何知道專案目前執行的績效?,以時程? 例如，畢業專題預計10月完成，某小
15、組己進行到第六個月，可以說他們己完成60%了嗎? 以範籌wbs或wp? 例如，某專案規畫計有20個wp，現己完成了12個，可以說他們己完成60%了嗎? 以成本預算? 例如，某專案規畫，預計花費20萬元，現己花費了12萬元，可以說他們己完成60%了嗎? Why yes，or Why no?有無更好的方法?,專案監控,資管系 吳明泉 2012,34,實獲值管理(Earned Value Management ),可提供整合式的績效評量指標（範疇、時程、成本），供客戶及合約商監控專案執行。,1960海軍於首創PERT/COST，改進北極星專案之成本管制 1963空軍在義勇兵專案首度使用實獲值管理 1
16、966訂定Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) 1967年國防部訂定Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 1989C/SCSC的由主計部門轉移到獲得部門，由財務管理進入專案管理 1995National Security Industrial Association (NSIA)代表民間開始研究政府的實獲值管理條款 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將實獲值管理系統工業標準指引放在附錄六
17、，放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 Earned Value Management System，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。,專案監控,資管系 吳明泉 2012,35,計畫值(Planned Value, PV),預計要完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)所分配到的預算。又稱Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) 預算(Budget) 是預計花費的成本，經過授權的預算，會依專案各階段來分配；因此，PV是依階段逐漸累計的。 各衡量時間點下的PV可統稱為績效衡量基準(Perfor
18、mance Measurement Baseline, PMB) 完工預算(Budget at Completion, BAC) 專案完成的總計畫值(PV)，即各階段授權預算的總和。,35,專案監控,資管系 吳明泉 2012,36,實獲值(Earned Value, EV),實際已完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)的授權預算。亦是依階段逐漸累加的。又稱Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) EV從何而來？ 按工作（包）內容 二分法 里程碑法 百分比法 計件法：預估單價實際完成數量 專案完成時，所有計畫值都會實現，EV等於PV；其完成的實現價值，
19、即為BAC。 完工率=EV/BAC (Budget at Completion, 為完工預算) EV=BAC實際完成進度%,36,專案監控,資管系 吳明泉 2012,37,實際成本(Actual Cost, AC),實際已完成的活動或交付標的所實際花費的成本，亦可依階段逐漸累計。又稱Actual Cost for Work Performed (ACWP) AC與預估成本未必相同，可能受物價波動或其它風險發生所致。,37,專案監控,資管系 吳明泉 2012,38,EVM公式與代表意義判讀,38,專案監控,資管系 吳明泉 2012,39,ETC、EAC與VAC,在專案期中的某一時間點（由已知之P
20、V, EV, AC)，可計算出： 未完工成本預估值(Estimate to Completion, ETC) ：完成專案剩餘工作所需的成本估計值。 完工成本預估值(Estimate at Completion, EAC) ：估計在專案完成時所花費的總成本；亦即EAC=AC+ETC 預計完工成本差異(Variance at Completion, VAC) 為當初預計的目標成本和新估算目標成本的差異值；亦即 VAC=BAC-EAC,預測的ETC與EAC,若專案在某時間點的成本績效符合預期， 則AC=EV，CV=0； ETC=剩餘工作的EV值，EAC=BAC； 沒有需要進行ETC與EAC的預測。
21、若專案在某時點的績效(成本或進度)已偏離預期，則必須預測ETC與EAC。 如果專案的時間與成本允許，專案經理與團隊 可以運用既有的資訊和經驗，預測剩餘工作所 需花費成本(即ETC)，此種方式稱為新估算。 新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加 總來估算。因此， EAC=AC+ Bottom-up ETC。,40,專案監控,資管系 吳明泉 2012,採用EVM預測ETC與EAC,若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預期，又無法使用新估算方式，則可採用EVM預測ETC與EAC。然而，使用的公式會基於對剩餘工作不同的預測方式而有所不同。,41,專案監控,資管系 吳明泉 2012,剩餘工作績效
22、指標 To-Complete Performance Index,利用未完成的工作價值與剩餘的預算兩者關係轉化為數學 指標，幫助專案經理掌握成本績效。 指標意義：為達成專案績效目標(如BAC、EAC)，剩餘尚 未完成的工作所需達到之成本績效表現。,42,TCPI1，亦即剩餘工作剩餘資金，代表剩餘工作能利 用剩餘資源完成。,專案監控,資管系 吳明泉 2012,專案監控,資管系 吳明泉 2012,43,實獲值管理 範例,你正在執行一個騎單車環島的計畫，全程1100公里，預計9天騎完總預算$16,500。現在是第6天晚上，你發現已花了$16,000，已完成1000公里，請評估您執行的績效,總預算BA
23、C (Budget At Completion)：計畫完工總成本16,500元 實際成本AC (Actual Cost):到此刻，實際秏用了成本16,000元 計劃值PV (Planned Value)：計畫到第六天，應該完成之工作量 假設每天完成公里數一定，則第六天應完成6/9或67% 如以平均里程計應為1100公里6/9=733公里 如以PV值計應為（6/9）1100公里15元=11,000元 實獲值EV (Earned Value)：實際上到此刻，已經完成多少工作 1000公里15元15,000元 16,500元/1100公里15元/每公里,專案監控,資管系 吳明泉 2012,44,總預
24、算BAC：16,500元 實際成本AC：16,000元 計劃值PV ：11,000元 實獲值EV ：15,000元 成本差異CV (Cost Variance) 實際成本執行狀況： EVAC 15,000 16,000 -1,000元 時程差異SV (Schedule Variance)：實際時程執行狀況： EVPV 15,000 11,000 4,000元 成本效率指標CPI (Cost Performance Indicator )： EV/AC 15,000 / 16,000 0.94 時程效率指標SPI (Schedule Performance Indicator) ： EV/PV
25、15,000 / 11,000 1.36 預估完工成本EAC (Estimate At Completion)： BAC/CPI 16,500 /0.94 17,553元 =預測的基礎 總成本差異VAC (Variance AT Completion)： BACEAC 16,500 17,553 -1,053元,專案監控,資管系 吳明泉 2012,45,工作分解結構WBS範例,專案監控,資管系 吳明泉 2012,46,組織分解結構(OBS)範例,專案監控,資管系 吳明泉 2012,47,責任分派矩陣RAM及管制帳戶control account編碼,專案監控,資管系 吳明泉 2012,48,專
26、案績效評量基準,專案監控,資管系 吳明泉 2012,49,合約執行狀況範例,專案監控,資管系 吳明泉 2012,50,實獲值管理參數計算範例,專案監控,資管系 吳明泉 2012,51,實獲值管理概圖,管理預備金,PV,EV,預計落後總時程,專案監控,資管系 吳明泉 2012,52,成本管理例題 09,若專案的時程變異為1，而成本變異為-1。請問，下列何項為此專案的最佳描述？ A. 專案時程超前，但預算超支。 B. 專案時程落後，但在預算內。 C. 專案時程超前，且在預算內。 D. 專案時程落後，且預算超支。,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,53,成本管理例
27、題 10,當你檢視專案績效時，你注意到成本績效指標是1.2，但時程績效指標卻是0.8。你應該怎麼做呢？ A. 評估該專案是否需要使用縮程法或是快速跟進。 B. 變更績效基準以改善時程績效指標。 C. 告知高階主管專案將延遲的原因。 D. 告訴專案團隊成員，專案必須如期完成。,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,54,成本管理例題 11,你的專案預算是$130,000，你希望所有的專案工作都可以在10個月內完成。目前專案執行到第三個月底，專案時程在時程內，但是你已經用掉$65,000。請問，這個專案的成本變異是多少？ A. $130,000 B. $65,000
28、 C. -$39,000 D. -$26,000,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,55,成本管理例題 12,專案的團隊成員向你報告專案已經完成百分之三十，你也認同此報告，但是在你提供給顧客的報告裏並不更新任何新增時程。請問，你使用的是下列哪一個估算法則? A.不好的專案管理範例 B. 100/0法則 C. 0/100法則 D. 0/50法則,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,專案監控,資管系 吳明泉 2012,56,實獲值計算實例,專案監控,資管系 吳明泉 2012,57,HW,詳細閱讀第九章實獲值管理內容，依據你們的專案製作類似投影片42之試算表: 依專案WBS、甘特圖、專案總預算等，作出各期(月或週）之分配預算(HW5) 假設目前為專案已過某個時間點（如一半），填入各工作包之實獲值EV及實際成本AC(兩者不見得一致） 依實獲值公式（參考投影片30-50或教科書)以試算表計算各項變異及實獲值績效指標。 解釋變異及各項指標的意義，在此假設情況下，你的專案應如何因應。,專案監控,資管系 吳明泉 2012,58,監控其他知識領域,品質-執行品質管制 風險-監控風險 採購-(行政)管理(Administer)採購(略） 溝通-報告績效(Report Performance) 請查閱相關知識領域之內容,