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1、6章 长期目标和总体战略,温明振博士,目录,1.长期目标 2.一般战略 3.总体战略 4.公司联合,1.长期目标,利润率 生产率 竞争地位 员工培养 员工关系 技术领先 公共责任,长期目标的性质,可接受性 灵活性 可衡量性 激励性 适应性 可理解性 可实现性,平衡计分卡,平衡计分卡为将战略转化为可操作的计划提供了总体框架,2.一般战略,总成本领先：行业中低成本领先战略 差异化：通过差异化为不同的顾客群体创造并向其销售独特的产品 保时捷 芝华士 集中：使产品对一个或几个顾客群体或行业客户具有特殊的吸引力，集中于他们对成本或差异化的关注 Zara快时尚,3.总体战略,15种主要总体战略： 集中成长
2、 复合多元化 市场开发 转向 产品开发 剥离 创新 清算 横向一体化 破产 纵向一体化 合资企业 同心多元化 战略联盟和联合体,集中成长 concentrated growth,在现有市场提高现有产品的使用频率，也称为市场渗透（market penetration）或市场集中战略(concentration strategy) 1.提高现有顾客的使用频率：增加购买量、加快产品过时速度、宣传其他用途、提供价格优惠以增加使用量 2.吸引竞争对手的顾客：建立明显的品牌差异化、增强促销力度、减价 3.吸引非用户购买现有产品：通过递样品、价格优惠的措施吸引非用户使用、降价或提价、宣传新用途,市场开发 m
3、arket development,在新市场销售现有产品 1.开品其他地区市场：地区扩张、全国扩张、国际扩张 2.吸引其他细分市场：改进产品，吸引其他细分市场、进入其他分销渠道、在其他媒体进行广告宣传,产品开发 product development,为现有市场开发新产品 1.开发新的产品性能 a.适应（其他设计理念、开发要求） b.修改（改变颜色、声音、气味、形式） c.放大（增大、加长、变厚、其他价值） d.缩小（缩小、变短、变轻） e.替代（其他原料、流程、动力） f.重新安排（其他款式、布局、顺序、组成） g.逆向开发（彻底地） h.组合（混合、合成、搭配、集成；综合考虑各部件、用途、
4、外观及创意） 2.开发质量差异 3.开发其他型号和规格：产品扩散,创新 innovation,横向一体化 horizontal integration,同行业企业之间的联合，又称“水平一体化”或“整合一体化”是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。,纵向一体化 vertical integration,生产企业同供应商、销售商串联 后向一体化：生产商同原料供应商联合 前向一体化：生产企业同销售商联合,同心多元化 concentric diversification,又称集中多角化，被收购的企业在技术、市场或产品方面与实施收购的企业相关或相近。理想的同心多元化会带来协同效应，
5、而不是完全的相互依赖关系。,复合多元化 conglomerate diversification,很少考虑为现有业务创造出产品市场的协同效应。 同心多元化强调了市场、产品或技术的共性，而复合多元化则主要以利润为基础。,转向 turnaround,1.降低成本：精简员工、租赁而不是购买设备、延长设备使用寿命、减少生产线上的某些环节。 2.减少资产：出售土地、办公楼、设备，取消公司的用车等。,剥离 divestiture strategy,变卖公司或公司的主要部门。 剥离的原因： 1.已收购来的公司与母公司存在局部的不匹配。 2.公司财务需要。 3.政府反垄断活动。,清算 liquidation,
6、部分的出售或整体出售有形资产而不再继续经营。表明公司的所有者和战略者承认失败。,破产 bankruptcy,破产清算 liquidation bankruptcy:企业的衰落无法挽回，并且企业无法卖出，最有益的选择就是破产清算。 破产重组 reorganization bankruptcy:濒临倒闭的公司的积极主动的选择就是破产重组,4.公司联合 corporate combinations,尤其适用于全球性的、动态的、科技含量高的公司。 1.合资企业 2.战略联盟 3.联合体,合资企业 joint ventures,共享所有权 joint ownership:为了共同的所有者（母公司）的利益
7、而创建并运营一些商业公司（子公司）。,战略联盟 strategic alliances,战略联盟与合资企业的区别在于参与合作的公司的地位是不等同的。战略联盟是存在于某一特定时期的伙伴关系。 合作双方分别提供技术以完成一个合作项目。例如，一方负责制造，一方提供销售渠道。合作关系非常微妙，从某种意义来说合作双方是想“偷”对方的技术或其他东西。,战略联盟学习过程中的关键问题,1.对合资伙伴的知识进行评估和估价 建立联盟的战略目标是什么？ 联盟伙伴的核心竞争力是什么？ 哪位战略伙伴是主要投资者？ 2.明确知识的可获取性 关于学习的问题是否在战略联盟内部讨论过？ 对于合作者来说最核心的责任是什么？哪个伙
8、伴控制核心管理权力？ 我们是否拥有简单的方法进行联盟运作？,战略联盟学习过程中的关键问题,3.评估知识默认性和传递的难易程度 我们的学习目标清晰地集中在联盟运作知识方面吗？ 联盟中的知识有哪些？ 这些知识具有战略性和操作性吗？ 4.建立联盟与成员之间的知识联系 联盟高层管理人员定期检查工作吗？ 是否制定了系统计划以便管理人员在联盟及合作伙伴之间进行轮换？ 联盟高层管理人员是否定期与联盟成员的管理者进行沟通？,战略联盟学习过程中的关键问题,5.利用现有知识进行学习 合作伙伴以前是否合作过？ 我们清楚合作伙伴的学习目标吗？ 对于短期内没有学到的知识我们是否很虚心？ 6.确保合作伙伴和联盟的管理文化是一致的 联盟管理者将合作伙伴看做威胁还是资产？ 在联盟当中，是否也制定了适用于合作伙伴的战略规划？ 在合作伙伴当中，管理人员理解联盟学习目标的重要性吗？,联合体、财团、财阀,联合体 consortia:一种大规模的、在行业中通过相互联结而建立起来的关系。 这中联合体，在日本被称为财团 keiretsus, 在韩国被称为财阀 chaebols。 例如，三菱、三井、三和等,