《价值观与态度》PPT课件.ppt

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1、第四章 价值观与态度,2,对企业来说，员工的价值观和态度决定他是否愿意在多大程度上向顾客介绍企业和推荐企业的产品； 决定他是否愿意融入企业文化，从而为企业多付出一些，决定他是否愿意和企业一起成长和发展； 决定他是否愿意留下来。 总之，员工的价值观和态度在很大程度上决定一切。,第一节 价值观,3,一、什么是价值观 代表一系列基本信念：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。 如同一个总指挥，支配着个体的需要、动机乃至行为。,二、价值观类型,4,（一）奥尔波特的价值观分类,三种职业的人对价值观重要性的排序,5,（二）罗克奇的价值观调查,6,三

2、类职业人员的价值排序,7,（三）格雷夫斯价值观个等级类型：表现形态,8,三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观,9,（一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观,10,当今美国劳动力中占主导地位的价值观,11,不同时期大学生价值观的变化（许燕，1999）,不同时期大学生主导价值观的变化趋势,12,Q: 在你的一生中，,你最想要的是什么？,30岁时 50岁时 70岁时,心理测验4-2：价值观,13,P119-122你们最着重什么？挑选出10种对你们来说最具意义的价值观。,（二）企业管理者职业价值观,14,管理人员职业价值观是管理人员对某种特定的行为方式或存在的终极状态所抱有的持久的信念。 职业价值观

3、直接影响管理人员的认知、情感和行为，即管理人员在管理活动中，要考虑应该做什么、不应该做什么、什么是重要的、什么是次要的，这些都需要依据自己的价值取向做出判断。 在职业价值观10个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、福利、工作时间、休闲。,问一问：,15,假如你们创业，有属于自己的企业，你们想把企业做到一个什么样的程度？你们最看重什么？,四、三种经营价值观,16,经营管理价值观是对经营管理好坏的总的看法和评价。 一个企业总是在一定的社会文化的氛围中运作的，其行为总是受到该文化氛围的制约与影响，并形成一整套特定的价值观和价值系统。 作为企业对某种特定

4、的行为方式所存在的基本信念，企业价值观在整个企业运作中起着至关重要的作用。,三种经营价值观的比较,17,18,企业经营管理价值观影响甚至决定了其管理方式、决策方式以及其他组织行为方式。 大多数企业当处在生命周期的不同发展阶段，可能会采用不同的经营管理价值观。,东西方企业价值观的差异,19,小资料4-1：一位总经理的苦恼,20,受聘于某服装制造厂总经理的周女士毕业于南方某著名大学，获MBA硕士学位，近月来感到很苦恼。碰到的问题很多，如自己手下的一些管理人员越过自己直接向股东（共有三位股东）汇报工作，而老板又直接授权给他们。她感到自己这个总经理有点被架空，无实权。 更为可气的是，自己的很多想法与股

5、东不一致，未被采纳。如员工经常日夜加班加点赶制服装，很辛苦，但车间并没有开水供应，如要饮水，则要到很远的食堂去取，她便提议在车间设立开水供应点，方便员工饮水，自认为这个提议很好，但却未能得到股东的同意，股东认为员工就是工作，赶任务，至于饮水等他们下了班再自行解决。 周女士越来越感到与股东在价值观上存在很大的差距，觉得自己离开公司是迟早的事。,五、集体主义与个人主义价值观,21,个人主义者相信个人的目标与需求最重要，每个人都被视为是独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。 集体主义者则相信成为群体成员是一项主要的考虑，群体的需要至关重要，主要依据人们所属的群体加以评价，

6、家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。 有学者将集体主义和个人主义作了进一步的划分，即集体主义分垂直集体主义和水平集体主义，个人主义分垂直个人主义和水平个人主义。,22,23,（1）垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员接受不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的。 印度、希腊 （2）水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，所有成员间彼此非常相似，自我相互依赖并与他人的自我相同，平等是至关重要的。 以色列农场、僧侣群体,

7、24,（3）垂直个人主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同。 竞争不可避免并非常重要。 美国和法国 （4）水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同。 瑞士和澳大利亚,心理测验4-1：价值观问卷,25,见教材P118,第二节 态度及其改变,26,一、什么是态度 态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向要么喜欢，要么不喜欢。 态度包括 认知“老板很有魄力，非常随和” 情感“我很钦佩我的老板” 行为“我愿意与我的老板一起讨论事情，有时也偶尔开开玩笑” 与工作相联系的态度主要有三种：工作

8、满意度、工作参与、组织承诺。,二、态度改变的理论,27,（一）费斯汀格的认知失调理论 认知与行为的不协调 例如： 我是一个品德高尚的人 我做了一件损人利己的事。 不协调认知项目的数量认知项目的重要性 不协调程度 = - 协调认知项目的数量认知项目的重要性,28,认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。 （1）改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 （2）改变态度，使其符合行为。 （3）引进新的认知元素，改变不协调的状况。,认知协调理论的启示,29,因为付出努力者要为自己付出的努力辩解，否则就会产生认知失调。 企业有时开展提高员工技能和生活素质的讲

9、座和培训，是自愿参加和免费的。在这种前提下通常报了名，但后来因为各种原因未到场的人往往很多。所以一些企业就采用先报名和交押金的做法。如报了名，要不来或中途退场的话，用押金充公，或者捐赠给希望工程。这是管理自愿参加培训的好办法。,（二）海德的认知平衡理论,30,海德将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；对于每种认知对象的感情和评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人（）对某一认知对象（）的态度，常受他人（）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。,海德平衡理论

10、示意图,31,（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论,32,（四）墨菲的沟通改变理论,33,沟通改变态度理论起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。 实验组和控制组,（五）预言实现改变态度理论,34,别人的远见以及由此而采取的对待方式会影响个体的心理。 称赞和鼓励会诱发个体上进的动机； 经常遭受指责、歧视，会导致个体消极、自暴自弃。 员工的行为=f（管理者的期望*对待方式） 皮格马利翁效应 说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行 。,小资料4-4：斯尼奈的奇迹,35,美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是一家药物计算中心的清洁工，中心的负责人预言，他将来会成为计算机专家，

11、并把预言告诉这个工人，对他多方鼓励，结果该清洁工真的成了计算机专家，实现了中心负责人的预言。,三、如何改变员工的态度,36,转变员工态度是指管理人员把员工消极的态度转变为积极的态度，把员工较弱的积极态度转变为较强的积极态度，或者把员工较强的消极态度转变为较弱的消极态度的过程。 （一）影响员工态度转变的因素,小资料4-5：有培训能力的公司只招应届优秀毕业生,37,有些企业如宝洁公司、世界四大会计师事务所和北京港澳中心瑞士酒店，有一套好的培训机制和方法，喜欢招聘刚从学校毕业的年轻人，认为这些年轻人犹如一张白纸，要比已有一段工作经历的人易于培训，将他们变成与自身企业文化相适应的人才。,（二）转变员工

12、态度的方法,38,小资料4-6：“低价引诱” （p97） 1.宣传法 权威效应、名片效应、“自己人”效应 小资料4-7： 恐吓戒烟法（p97） 小资料4-8： “南方黑芝麻糊”广告（p98） 2.员工参与法 “角色扮演法” 小资料4-9：鞍钢的“一日厂长制”（p99） 3.组织规范法 小资料4-10：董事会决定全公司禁烟（p99）,四、态度对组织行为的影响,39,（一）态度与员工的工作效率 （二）态度影响学习 （三）态度影响人对挫折的适应能力,五、员工态度的调查,40,员工态度调查一般具有三种作用： （1）测量，即帮助管理者客观准备地了解员工工作动机和时期以及关于企业发展、工作本身及工作效率等

13、关键性问题。 （2）沟通，即是管理者与员工沟通的重要渠道，它为员工提供了沟通个人情感、信仰和观念的机会，使员工可以利用这样的机会建立他们的工作世界，同时也为管理者提供了向员工表达他们对员工的关心的机会。 （3）管理过程，即调查结果可以帮助企业发现问题，纠正失误。,41,（一）问卷法 员工态度问卷调查通常有五个步骤： (1)准备阶段：调查者确定要调查的问题并设计问卷。 (2)问卷填写阶段：调查者发放问卷并回收问卷。 (3)问卷分析阶段：调查者分析数据，得出结论，写出结果报告。 (4)追踪阶段：调查者组织员工分析数据和调查结果并做出相应的改革建议。 (5)庆祝阶段：调查者报告调查工作的情况和根据建

14、议所做的相应改革的结果。,问卷法之1：坐标法,42,问卷法之2：句子完成法,43,工作意味着 如果工厂倒闭，我 我一个人工作时， 大家认为我 我在厂里感到 领导待我 我们厂的产品 我的工作环境 家庭对我来说 工厂对我来说,（二）面谈法,44,各种会议、座谈会、现场谈话、离职面谈。 小资料4-12：松下与离职员工的面谈（p102）,（三）行为观察法,45,观察法是指调查者深入现场观察员工的行为，根据员工的言语、表情及行为表现来推断其对某事物的态度。,员工态度调查方法比较-1,46,员工态度调查方法比较-2,47,员工态度调查方法比较-3,48,案例分析41：中年人的失落,P124 问题讨论： 1

15、.黄科长为什么会失落？黄科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.企业在内部人才选拔中应注意哪些问题？ 3.黄科长在日常言行中的变化反映了什么？黄科长应该以怎样的态度对待工作？,49,第三节 工作满意度,50,指个人对他所从事工作的一般态度。 一、工作满意度的内容,二、影响工作满意度的因素,51,1.年龄,年龄与工作满意度（N=4000）,52,2职业阶层,人的职业阶层越高，满足感越强？,53,在选择职业时，人们仍然计划选择同类工作的比例,54,在选择职业时，人们仍然计划选择同类工作的比例,工作条件随着阶层提升而得到改善，与此同时，工资福利都会有所提高，从而增加了满意程度。 更重要的是，高职业阶层

16、的工作能够充分发挥人的才能，使人得到自我实现的机会。,55,3教育因素,小资料4-14：雇佣保安和空姐（p107）,其他因素,56,4组织规模 组织规模越大，员工满意度越低。 5领导风格 专制型领导下的员工满足感低，民主型领导下的员工满意度高。 6工作的丰富程度 单调、简单、日常性的、重复性的工作会降低工作满意度。 新颖、复杂、创造性及有挑战性的工作通常会提高工作满意度。,三、工作满意度的测量与现状,57,（一）工作满意度的测量 1.工作描述指数量表 2.洛克的工作满意度量表 3.明尼苏达满意问卷 4.面孔量表 5.彼特需求满意度量表,工作描述指数量表部分内容,三、工作满意度的测量与现状,58

17、,（一）工作满意度的测量 1.工作描述指数量表 2.洛克的工作满意度量表 3.明尼苏达满意问卷 4.面孔量表 5.彼特需求满意度量表,洛克的工作满意度量表,三、工作满意度的测量与现状,59,（一）工作满意度的测量 1.工作描述指数量表 2.洛克的工作满意度量表 3.明尼苏达满意问卷 4.面孔量表 5.彼特需求满意度量表,明尼苏达满意问卷,三、工作满意度的测量与现状,60,（一）工作满意度的测量 1.工作描述指数量表 2.洛克的工作满意度量表 3.明尼苏达满意问卷 4.面孔量表 5.彼特需求满意度量表,面孔量表,三、工作满意度的测量与现状,61,（一）工作满意度的测量 1.工作描述指数量表 2.

18、洛克的工作满意度量表 3.明尼苏达满意问卷 4.面孔量表 5.彼特需求满意度量表 典型地适应于管理人员。 每一项有两个问题：“应该是”+“现在是” 计分： 员工对“应该是”所选择的数值减去员工对“现在是”所选择的数值的差，离差越大，说明员工对工作中的这一方面越不满意。,（二）员工工作满意度测量的程序,杜汉和史密斯提出的这种测量的步骤如下： 是否有进行员工态度调查的必要？ 对象是什么； 材料和用途的确定； 设计调查； 组织调查； 处理结果； 使用结果； 善后工作。,62,（三）员工工作满意度的现状,63,1935年美国工人有近1/3的人对工作不满意。1986年不满率只有10%-20%的水平。70

19、%-80%的美国工人报告他们对工作是满意的，老工人则表现出了最高的满意度（65岁以上的人为92%），即使年轻人也报告了较高程度的满意度（73%）。 可见，随着时代发展，工作满意度的总体水平也在发生变化。,四、员工如何表达他们的不满：,64,退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或辞职。 建议：采取主动的，建设性的努力来改善工作条件。包括提出建议、主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。 忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评是站出来为组织说话，以及相信组织管理层会做出“正确的事”。 忽略：被动的听任事态越来越糟。包括长期缺勤、迟到，降低努力程度和增加失误率。 退出和忽

20、略行为对绩效变量生产率、缺勤和人员流动产生了破坏性的影响，建议和忠诚使得个体能够容忍不愉快的情景，或者重新回到满意的工作环境中。,65,五、如何提高员工满意度,66,1.把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职工的需要。 2.让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。 3.鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足职工实现自我成就感。 4.为员工营造一个良好的工作环境。 5.管理人员实行走动管理。 6.重视员工培训。 7.建立精神激励机制。 小资料4-15：通用电器公司“大家出主意”会议 （p112） 小资料：福特公司员工培训（p113）,第四节 组织承诺,一、组

21、织承诺的概念和作用 阿伦和梅耶（Allen & Meyer，1991）认为，组织承诺是个体体现出的一种对组织的感情倾向，以及对离开组织造成损失的认知和对组织应负的道德责任。 他们将组织承诺划分为三个维度，即感情承诺、规范承诺、继续承诺。,67,68,凌文辁,通过研究，中国职工组织承诺因素分为五种类型：,69,了解：,70,职业承诺（又称专业承诺）是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。 职业承诺是个体对职业的承诺，组织承诺是个体对组织的忠诚。,二、影响组织承诺的主要因素,（一）环境因素 从劳动力市场看，失业率的高低决定

22、了个人就业机会的多少，失业率与员工的组织承诺水平正相关； 从社会文化角度看，在主张创业、冒险、单干的社会文化中，员工的组织承诺水平较低； 从行业性质看，人才竞争激烈的行业中，员工的组织承诺较低，同行的人才争夺使得员工更换工作的收益提高，推动员工在行业内部流动。,71,（二）组织和工作因素 组织变革 组织特性 职业工种 人际关系 工作投入 （三）个体因素 根据影响组织承诺水平的个体特征来源，可以分为三类： 年龄和工作年限 性别 婚姻,72,三、组织承诺的作用,（一）组织承诺对降低员工离职率的作用 （二）组织承诺对组织公民行为的促进作用 （三）组织承诺对工作绩效的影响,73,四、组织承诺的方法增强, 严守员工第一的价值观 明确你的任务并传达任务 确保组织公正 营造一种社区感 支持员工发展,74,案例分析42：无征兆离职,P124-125 问题讨论： 1.请从组织承诺的角度分析小李的离职行为。 2.职业承诺与组织承诺有何不同？ 3.对待这种“无征兆”的员工，公司应该如何加强管理，降低离职率？,75,76,THE END,