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1、拉里.博西迪（Honeywell International） 霍尼维尔公司的前董事長兼执行长 財富杂志推选前100大科技与制造业的领导人 担任联合讯号公司公司董事长兼执行长时，该公司连续31季每股盈余成长 超过13,作者简介,Michael Gaffney攝,拉姆.查兰（Ram Charan） 相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新兴公司到财富500大公司皆有，包括通用电器、福特汽车、杜邦和高露潔等。 曾任教于哈佛商学院与西北大学,作者简介,Steve McAlister 攝,执行力的三项关键要点,1.执行是一种紀律，是策略不可分割的一环 2.执行是企业领导人的首要工作 3.执行必须成为组
2、织文化的核心成份,执行力让三大核心流程环环相扣,策略流程,人員流程,營運流程,执行力,执行力,执行力,领导人如何做到让员工适才适所,1.深入分析工作性质 2.勇于采取果断行动 3.摆脱个人好恶 4.要投入足够的时间与精力,最有执行力的員工,1.能够激发同事活力 2.面对棘手問題，能迅速做出正确決定 3.懂得透过他人完成任务 4.会做后续追踪,要变革成功,1.以执行为导向 2.以事实为根据 3.建立团队运作机制，坦诚进行强力的对话 4.与绩效改善做连接 5.预想并讨论有待进行的具体事项 6.在每个阶段都继续保持执行的紀律,1、营运计划要以现实为基础，並跟相关人員确认及讨论 2.由团体对营运计划的
3、假设进行辩论，做出取舍，公开承诺 3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先变好预算，再去执行 4.协调各单位的步伐，以达成目标 5.提供员工接受指导的机会,有执行力的营运流程,为何需要执行力,跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 甩开竞争对手的关键,跨越策略与现实之间的巨大鸿沟,2000年財富杂志500 大的前 200大公司中有40位执行长遭到开除或被迫辞职 最具有影响力的美国企业中 ，居然有高达20%的人丟了飯碗 这样的趋势延续到2001年,2002年也未见扭转 这些案例遭殃的不只执行长，员工合作伙伴股东甚至顾客也受到波及,伟大策略拥有的条件,挑选优秀工作团队 外地共识营 标杆学习 矩阵管理 最佳顾
4、问团队 全员赞同计划,市場情況不差 业界一流团队 设定延展性目标 充分授权 奖惩制度明确 全力以赴,怎么可能会失败?,无人察觉的鸿沟,承诺与成果之间的鸿沟清楚可见。但是， 有一道鸿沟却无人察觉,那就是“公司领导人所期望达成的目标”与“组织达成目标的能力”之间的落差,缺乏执行力的组织,再伟大的策略若不化为具体行动,少了执行將会 突破性的思考无用 学习不会帶來价值 员工无法达成延展性目标 革命也会半途而废,对组织的影响 这样的改变会使情況恶化 随之而來的失敗回虚耗组织的能量 一而再,再而三的失败将会摧毁组织,执行是企业领导人最重要的工作,一种以行为为导向的变革,並且以事实为依据 员工可以预想并讨论
5、有待改进的具体事项,也体认到唯有靠执行才能帶來有意义的变革 主管在每一阶段上维护执行的紀律 执行必需成为公司策略目标的一部分 如果不知道如何执行, 领导人的努力注定会事倍功半,对于执行错误的认知,执行就是把事情做完 执行就是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的 执行就是去实践我們的目标 执行就是注意细节而已,执行的关键要点,执行是一种紀律,是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必須成为组织文化的一部分 未先衡量组织执行的能力,就不可能規划出像样的策略,执行是一种紀律,执行是策略的根本,必須是形成策略的依据 战术执行 执行是一套系統化的流程,严谨的探討“如何”與“是什麼”,提出
6、质疑,不厌其煩的追踪进度,确保权責分明,执行力-系統化流程,流程中包含 对企业环境提出假設 评估组织能力 把策略营运以及预定执行策略的人连結起來,让人员与执行紀律同步运作并将报酬与成效結合在一起 能随环境变幻而更动基本假设的机制,让企业有能力因应更具挑战性的策略,执行的三个核心流程,人员流程:与策略流程营运流程连接 策略流程:与人员流程营运流程连接 如何进行策略评估 营运流程:与策略流程人员流程连接,执行力的本质,就是以有系統的方式 让自己认清本质 并据以采取行动,组织执行的要件,必须诸事俱全 有适当的人 能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节,由概念发展出关键性细节的做法,监视庞杂事实与想
7、法 了解交互关系 经由讨论决定 承担风险 哪个部门承担 细心琢磨各项细节 挑出注意部分 分派负责人 确保落实日常工作,领导工作若是缺少执行环节,就称不上有始有终,效率也会打折扣,其他各项领导特质也会沦为空话,甩开竞争对手的关键,一般企业通病 有高明概念的建构者不知如何执行 不晓得將公司远景化为各项具体任务 思考范围太广,不会贯彻到底,有始有终 对于细节事务感到不耐 不会将思考化为具体细节 无法预见可能的阻碍,推动执行文化,沟通 提升咨询品质与流通 绩效会议 会后谈话,推动执行文化,沟通 巡回访视 正式非正式会见各员工 交谈并倾听意见 将想法透过电子邮件每周传送员工 邀请他们给予回应或看法,透过
8、这种做法让每位员工 明了公司目标与问题 熟悉新的领导风格 经理人也会承受來自基层的压力 要求他们说明工作的优先順序,推动执行文化,提升咨询的品质与流通 將每季统计数字改为每日呈报 公司首度向高阶主管提供公司重大资讯 包括: 获利率 每股盈余,达成执行力的三大重要基石,领导人的七大重要行为 改变文化,让公司动起來 決不能授权他人的领导工作 知人善任,有执行力的领导人,1.了解企业与员工，积极参与并实际领导三项核心流程 2.实事求是 3.会设定明确的目标与优先顺序 4.会贯彻后续追踪 5.将绩效与报酬做连接，论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.有情绪韧性（真誠、自我了解、自我掌控、谦虚）,执
9、行的重心在于三项核心流程,人员流程 策略流程 营运流程,改变文化让公司动起來,单靠策略或结构改变,对公司只能达到一定程度的影响 策略与结构(组织硬体)沒有人的信念与行为 (组织软体)就会运作迟缓,如何变革成功,文化变革未能与绩效改善连接 文化变革理念与工具模糊不清 策略与营运实况脱节,要改变企业文化必须籍助社会运作机制流程 以改变员工的信念与行为使其直接连接到企业的经营成果上,基本思维:以执行为标的,文化变革才能成真,从信念与行为改变企业文化,光是思考 不会找到新的行动方式 要行动 才能找到新的思考方式,社会运作系统是唯一不变的常数,能提供一个一貫的架构 让所有员工培养共通的 思考 行为 做事
10、的方式 甚至超越原本根深蒂固的地域性文化,营造自动自发解决问题的氛围,透过三个流程的过程中学到最重要的是: 如何共同营造具有建設性的讨论气氛 这种建设性的讨论进行一段时日,可以建立起员工的信心,就算面对不熟悉的问题,也不担心无法解決,社会软体的关键成分,社会运作系统 人员流程 策略流程 营运流程,领导人参与评估会议,社会运作机制,要展开強力的对话,強力对话 公开 坦诚 不拘形式 让 事实呈现 组织汇集与理解资料,乃至整理资料 协助決策上更有效能 培养创造力,发明与创新在此萌芽 创造更多的竞争优势,強力对话的结论,与会者对个人该做什么 何时完成都已有了共识 他们已经在公开场合中许下承诺 愿意为最
11、后结果负责,绝不能授于他人的领导工作-知人善任,一个组织想长期保有杰出的表现, 员工是最值得信賴的资源 他们的判断经验与能力, 乃是決定成败关键的所在,团体学习,每个人可以在团体中学习,因为众多观点可以协助大家看清决策的准则，判断基础，以及各种取舍 如此开诚布公的做法,可以看出员工的判断力,并让团队更为合作无间,坦诚评量,重视自己人才的素质 视为一项基本的竞争优势 不断提升团队层次 团队工作能力越来越强 面对竞争是表现更优异 整个组织讨论的内容会更专注于设想自己能提供何种协助,以协助克服知识 经验或是能力的不足,人员流程-与策略流程营运流程连接,健全的人员流程有三个目标 1.精准而深入的评量每
12、位员工 2.提供一个特別与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要 3.充实领导人才储备管道,作为健全接班的基础,人员流程的关键做法,连接策略计划及短中长期目标，连接营运计划的目标，包括具体的财务目标 透过持续改善，接班深度的分析，人员流失风险的降低，开拓领导人才储备的管道 決定该如何处理缺乏绩效的人 將人力资源的运作加以转型,健全人员流程的典范,先建立评估的架构 要有全公司通用的系統 领导人帶头诚实 积极 负责 不定时炸弹-坦诚的重要 员工受到极大的压力,漂亮的场面话成为大家再也消受不起的奢侈品,策略流程-与人员流程营运流程连接,健全的策略决不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预
13、言,只套用同样的公式 策略的实质与细节必须来自于行动最为接近的人,他们应该了解本身的市场, 资源以及強弱势所在,良好的策略,就是一组你希望遵循的指示 , 就像一张简明地图,让你有所发挥的空间,当你決定计划的行动部分时,就必须列出策略的具体事项,并将其与人员流程及营运流程衔接起来,策略，原本就是为执行而拟定出来的,九大问题，让策略更健全 1. 对外在环境的评量如何？ 2. 对现有客户与市场了解有多少？ 3. 能兼顾获利的最佳成长知道为何？ 4. 竞争者是谁？ 5. 企业是否具备执行策略的能力？ 6. 计划执行过程中阶段性目标为何？ 7. 是否能兼顾短期与长期的平衡？ 8.企业面对的关键性课题为何
14、？ 9. 该如何在永续性的基础上追求活力？,策略评估的意义,力求广纳众议 与相关人员密切互动 透过执行文化的强力对话 进行坚实的一场辩论 让所有出席的关键人员让出心理的看法,策略评估该提出的问题,各事业团队对竞争对手的情势掌握如何 组织执行策略的能力为何 计划的焦点是集中或分散的 我们选择的构想是否恰当 与人员流程及营运流程衔接得是否清楚 策略评估真正重要的是要能及时掌握目前状况与未来发展,营运流程-与策略流程人员流程连结,对预算编列的方式重新思考 如何在三天內編制预算 让各部们同步迈向目标 目标要务实假设要健全 制定营运计划 懂得如何取舍的艺术 营运流程最后的結果 后续追踪,营运流程-与策略流程人员流程连结,策略流程界定了企业行进方向 人员流程界定哪些人参与其中 营运计划则是为这些人指明路径,执行的定义（1）,“缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问,执行的定义（2）,公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门对企业现状、行业环境及员工心里有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径,