质量哲学与架构.ppt

《质量哲学与架构.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量哲学与架构.ppt（237页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、,1,第 3 章,哲学与架构,2,品质革命之领导者,戴明 W. Edwards Deming 裘兰 Joseph M. Juran 克劳施比 Philip B. Crosby 费根堡 Armand V. Feigenbaum 石川馨 Kaoru Ishikawa 田口玄一Genichi Taguchi,3,Whos Who?,a,b,c,Deming _ Juran _ Crosby _,SJSU Bus 142 - David Bentley,4,早期 “品质” 先驱者 - 1,泰勒 Frederick Taylor “科学管理之父” 检验 量具 福特 Henry Ford 标准化 (降低变

2、异) 大量使用可互换零件,5,早期 “品质” 先驱者 - 2,修华特博士 Walter A. Shewhart (Bell Labs) (1891-1967) “统计质量管理之父” 发展 统计管制图 PDCA 循环 (与 Deming共同提出) 质量变异之原因分成: 机遇原因 (chance) 与 非机遇原因 (assignable),6,修华特博士 Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）,如果有人可被誉为现代质量哲学之父的话，无疑的Shewhart当之无愧。 虽然Shewhart最被称誉的是他发展了统计管制图，但他对质量领域的贡献，却是广泛得多，在

3、Shewhart的品管经典之作( Economic Control of 品质 of Manufacturing Product, 1931)中明确指出，公司需专注于顾客且设法满足顾客，这正是现代质量管理系统的基本信念所在。,SJSU Bus 142 - David Bentley,7,早期 “品质” 先驱者 - 3,乔治爱德华 George Edwards (Director of QA, Bell Labs) (? 1974) 创造 “质量管理 (Quality Control)”这个名词 ASQC 第一任会长,SJSU Bus 142 - David Bentley,8,早期 “品质”

4、先驱者 - 4,雷敏 H.G. (Harry) Romig and 道奇 Harold F. Dodge (Bell Labs) 允收抽样检验表 Acceptance sampling tables 雷敏 H.G. (Harry) Romig (?-?) 在圣荷西州立大学San Jose State University 教数学与物理 (now SJSU) 道奇 Harold F. Dodge (1893-1976),9,10,戴明 W. Edwards Deming - 1 (1900 1993),于1920年代教授工程, 物理等课程, 1928年完成博士学位 PhD 在西屋电气遇见 Wal

5、ter Shewhart 任职于政府统计局, 美国农业部(USDA)和人口普查局(Bureau of the Census) 二次大战期间, 与美国国防部承包商起工作, 发展出统计方法 二次大战后, 被派至日本，协助人口普查,SJSU Bus 142 - David Bentley,11,W. Edwards Deming - 2,帮助在日本美国占领军（ 1946年和1948年） Deming于1950年接受日本JUSE的邀请，到日本教导日本人统计品管，是促成日本产品质量提升的关键。 1980年美国NBC播出If Japan Can, Why Cant we?的影片之后，Deming才广为世人

6、所认识与推崇。 日本科技联盟（ JUSE ）以他的名字成立戴明奖。 1980年以前，在美国鲜为人知。,SJSU Bus 142 - David Bentley,12,W. Edwards Deming - 3,任教于纽约大学并担任顾问 成立爱德华兹戴明研究所 强调系统思维 因为对质量管理具有最大影响力而受到尊敬。 品质哲学侧重于减少不确定性和可变性 PDCA循环 PDSA 循环（与Shewhart共同提出）,13,W.EdwardsDeming(19001993）,Deming被誉为第三波工业革命之父； 他将组织视为一个系统，并倡导应用科学方法以使此一系统优化； 他鼓励管理人员专注于变异并了解

7、特殊原因与共同原因之间的差异； Deming相信管理人员若缺乏对变异的了解，又将变异的二种型态搞混，将使得事情变得更遭； 在1980年代，Deming就估计管理人员应对潜在的改善负94%的责任；,14,W. Edward Deming cont,Deming: 强调，质量改善最终的责任在于高层管理人员。 估计 85至95 的变异是因为管理系统所造成的。 认为，大多数系统内之不良质量是由于管理。 声称，更高水平的质量会带来更高水平的生产力。,Slide 3.4,15,W.EdwardsDeming(19001993）,较重要的著作： (1) Theory and Sampling（1950） (

8、2) Statistical Adjustment of Data（19431964） (3) Sampling Design in Business Research（1960） (4) Quality, Productivity and Competitive Position (1982） (5) Out of the Crisis（1986） (6) The New Economies（1994）,16,W.EdwardsDeming(19001993）,综观其核心观念有下列数项（Suarez，1992；Deming，1994）： 1.渊博知识体系（The System of Prof

9、ound Knowledge） 2. PDCA循环（PDCA Cycle） 3. 过程改善预防（Prevention by Process Improvement）,17,4. 质量改善的价值反应（The Value Reaction for Quality Improvement） 5.共同原因与特殊原因的变异（Common Cause and Special Cause Variation） 6.管理14点（The 14 points of Management） 7.致命的和可怕的疾病（The Deadly and Dreadful Diseases） 8. 各种的障碍（The obst

10、acles） 9. 品质金三角（The Three Corners of Quality）,W.EdwardsDeming(19001993）,18,戴明连锁反应理论 质量改善的价值反应,连锁反应归纳的观点： 改善质量能使成本降低，因为重制较少、错误较少、延误与意外障碍较少，和时间与物料的运用更佳。,19,20,深奥知识系统,戴明的深奥知识系统，由互相关联的四部分所组成： 1. 评鉴系统。 2. 了解变异。 3. 知识理论。 4. 心理学。,21,系统,系统是组织内的一组功能或活动，并且必须为组织之目标而工作在一起. 大多数的组织内的程序都是跨功能的 系统内之各成员都必须团结努力 每个系统必须

11、有一个目标 管理必须将系统优化为一个整体,22,变异,过多的变异导致产品的失败，不满意的客户，和不必要的费用 在任何的程序内都存在有许多无法控制的变异来源(机遇原因common causes) 变异中之特殊 (非机遇assignable) 原因可加以识别并控制 不理解这些差异(机遇和非机异原因)会增加系统的变异 统计方法可以用来识别和量化变异，以帮助理解，并导致改善。 田口哲学力求最大限度地减少变异至目标值附近。,23,Slide 3.9,生产程序中的变异来源,24,变异性,25,26,知识理论,知识不可能没有理论 经验本身并不能建立一个理论，它仅仅是描述 理论显示因果关系，可用于预测,27,

12、知识理论,知识理论属于一种哲学，关系到知识的性质与范围、假设前提与基准，和一般所声称知识的可靠性。 戴明认为管理者需要了解怎么做事情，以及为什么会影响未来的决策该要有效。 任何理性的计划，无论多简单，都必须要预测的相关环境、行为，和相对绩效，且这些预测应该以理论为基础。,28,Slide 3.12,心理学,真诚的信任和相信人们 了解人们如何在系统内工作 人们被内在或外在地激励 ;内在激励最有力量 担心的是士气低落 管理者在工作中发展出自豪和喜悦,29,戴明的14点 for Total Quality Management,Wade Allen Nicole Bush Michael Graha

13、m Dave Isham Kathryn Hilker,SJSU Bus 142 - David Bentley,30,W. Edwards Deming - 4,管理14点 根据： 目标一致 持续地改善 渊博的知识 评鉴系统 变异理论 知识理论 心理学,SJSU Bus 142 - David Bentley,31,戴明的14点,创造愿景并阐明承诺 采用新的管理哲学 停止依赖品检 终止价格导向 持续改进生产系统 实行技能训练 领导力之建立,消除员工恐惧 使团队努力优化 减少对工人的劝告 消除数字限额 去除以工作荣誉感为傲的障碍 鼓励自我改善 采取行动,32,1.创造愿景并阐明承诺,管理必须找

14、出核心价值与目标 包含所有从业人员 维持目的的一致 应用: 建立一政策 投资于研发及教育 经常进行改善,Illustration by Pat Oliphant 采用新的管理哲学,重视质量胜于量 不容许错误，以及错误的制造 应用: 专注于顾客之需求，而不在于竞争 建立关于工人可以接受那种工作的暸解,Illustration by Pat Oliphant 停止依赖品检,工人太依赖检验 检验无法 100% 准确又增加成本 使用检验作为收集改善的信息工具 应用: 鼓励工人为自己的工作负责,Illustration by Pat Oliphant 终止价格导向,依据质量与价格判断进料 重点在于

15、降低总成本而不是最初成本 与供应商建立长期关系 应用: 藉由使用较少供货商以降低变异 使用统计证据以选择供货商,Illustration by Pat Oliphant 持续改进生产系统,丢弃东西已经 “够好”的观念 在设计与作业上都需要 较少变异, 较低成本 应用: 市场调查, 世界水平 正常的绩效审查系统,Illustration by Pat Oliphant 减少障碍 附属的技能 分析 诊断 最适的人去训练 应用: 生产层训练 训练 “单位”,Illustration by Pat Oliphant 重点是程序改善, 而不是 分配额 瞭解工作 应用: 为质量负责 原谅错误,Ill

16、ustration by Pat Oliphant 应当最先被履行 很多恐惧都必须被认识 应用: 180 责任 持续保持敏感度 BAF “安全” record,Illustration by Pat Oliphant 使团队努力优化,团队合作突破障碍 障碍发生，当: 管理者害怕失去权力 从业员为了升迁与考绩竞争 缺乏合作导致不良质量 应用: 再造支持程序的团队 目的是一致而不是妥协,Illustration by Pat Oliphant 他们忽略很多问题的根源系统 应用: 使用统计观念和训练以改善质量 以领导 & 训练激励以取代口号,Illustration by Pat Olipha

17、nt 目标管理,数字限额与目标通常都用于处罚, 而非鼓励 可能造成工人牺牲质量来达成目标 应用: 依据质量指针，提供进行中的回馈 强调方法 (品质) 与结果并重,Illustration by Pat Oliphant 的障碍,绩效考核破坏团队的合作 并培养出平庸的人 Deming 依据统计方法将非系统绩效进行整理: 较优绩效 奖励 较差绩效 训练或撤换 应用: 问 “什摩让妳无法做得更好?” 依据回答而行动 认知结果与质量而不是问题,Illustration by Pat Oliphant 鼓励教育和自我改善,特定工作技能以外的教育 提升个人价值的责任 能激发创意 应用: 支付 “工作

18、相关” 课程 提供课程信息 鼓励职务社团,Illustration by Pat Oliphant 采取行动以改变,改变包含每一个人 改变从高阶开始 “质量是在总经理室做出来的.质量的限制也是在总经理室做的” Deming 应用: 使用例子指导 提供训练 以跨功能团队执行,Illustration by Pat Oliphant 可能显示不充分的理解 若能帮助要点落实, 就执行它 他们缺乏特定的方向. 这是故意的 - Deming 希望人们学习他的构想并衍生出他们自己的方法 这14 点是应用的架构或基础, 而不是处方,47,结论,一个哲学, 而非一个计划 可应用于任何地方任何时间 挑战:

19、使用戴明的14点当作规范写出个人的管理哲学.,48,References,The W. Edwards Deming Institute Webpage http:/deming.org “Chapter 3: Philosophies and Frameworks” pp. 100-106 The Management and Control of Quality, Sixth Edition, 2005, James R. Evans & William M. Lindsay Pat Oliphant Illustrations http:/ “Total Quality in Educa

20、tion, Lesson 6 - Integrating the Principles” http:/ 6.html “Demings 14 Point Plan for TQM” by D. Wilson, 1995 http:/ “W. Edwards Demings Fourteen Points and Seven Deadly Diseases of Management” http:/ “Total Quality Management” http:/ “Quality Management: Demings 14 Points for Management” http:/www

21、“Decades-old Management Advice Has Value for the Future” by Ronald Swift, 10/11/2001 http:/ 3 - 13, 2000 by Prentice-Hall Inc Russell/Taylor Oper Mgt 3/e,The Deming Wheel (or P-D-C-A Cycle),确认问题 发展改善计划,在测试的基础上执行计划,计划是否有效,制度化改善连续循环,1. 规划,2. 执行,3. 研究 / 检验,4. 修正,50,戴明之七绝症,1. 目标欠缺一致性。 2. 着重短期利益。 3. 绩效评等

22、及年度考核。 4. 管理者之异动频繁。 5. 只依据数字来管理公司。 6. 医疗成本过高。 7. 法务成本过高。,SJSU Bus 142 - David Bentley,51,Demings 其他障碍,忽略长期规划. 依赖技巧以解决问题. 寻找例子跟随而不开发解答. 找借口，例如 “我们的问题不同.“ 其他.,52,W. Edwards Deming,不良质量之主要来源是变异 质量改善是高阶管理的责任 所有从业人员都应该训练使用问题解决工具，特别是统计技巧的能力,53,W. Edwards Deming Slide 12 of 12,卓越 领导者,过程管制,顾客满意,因果方向,回馈过程,内外

23、部 合作,学习,组织系统,持续 提升,员工 满足,结果,戴明管理之理论模型,54,Joseph Juran,55,Joseph M. Juran,出身于罗马尼亚 (1904), 移民至美国 于1924年与Shewhart共事于Hawthorne Electric Plant in Chicago, 在Bell System (Western Electric) 与 Walter Shewhart 及其他 “先驱者”一起工作 二次大战后在日本演讲 撰写/编辑 品质管制 (Quality Control) 手册，被誉为是品质的圣经 成立 Juran Institute Juran Institut

24、e 目前还是一个活动的机构以提倡 Juran 哲学 与 质量改善实务,56,Joseph M. Juran,裘兰的理论 裘兰比戴明较偏向以策略与规划方法来改善质量。不提议组织作文化上的重大变革, 而是在管理者熟悉的系统内设法改善质量。 他强调公司大部分的质量问题是来自于缺乏效率与无效的质量规划，并认为公司须调整且精通策略性规划过程。 Juran 指出一个质量改善计划要能成功的建立，必须所有的员工使用共同的语言。 主要贡献(Key Contributions) 提出 “质量成本” 之构想 裘兰三部曲 管制与突破 逐案改善 巴瑞多分析,57,朱兰哲学,朱兰对品质的定义 ： （1）让顾客满意的产品性

25、能； （2）不会失灵的产品，以避免顾客不满意。 因此，追求质量可以两个层次来看： （1）高设计质量的整体公司使命； （2）质量很一致的公司各部门使命。,58,Joseph Juran 质量成本,组织移动之四个阶段 最小化预防与鉴定成本 造成外部失效成本增加 增加鉴定成本 很快发现缺陷并提高内部成本 引入过程控制增加鉴定成本，但降低内部与外部失效成本 预防成本增加以努力降低总质量成本,59,Joseph M. Juran,朱兰(Joseph)认为管理质量需要经过三个基本的管理过程,规划 (Planning),改善 (Improvement),控制 (Control),SJSU Bus 142 -

26、 David Bentley,60,Joseph M. Juran,“品质三部曲” 概念 质量规划 品质改善 品质管制 (Quality Control) 这三个程序互相相关 控制 versus 突破 专案-by-项目 改善,61,品质三部曲,（1）质量规划预备符合质量目标的流程； （2）质量管理作业期间符合质量目标的流程； （3）质量改善突破前所未有绩效水平的流程。,SJSU Bus 142 - David Bentley,62,Jurans 品质三部曲,质量规划 确认谁是顾客. 决定那些顾客的需求. 转换那些需求成为我们的语言. 发展能够符合那些需求的产品. 优化产品特性使其能符合我们的需

27、求以及顾客之需求.,SJSU Bus 142 - David Bentley,63,Jurans 品质三部曲,质量改善 发展生产程序使产品能够生产. 优化程序. 质量管理 (Quality Control) 证明这些程序能够在最少检验之作业条件下生产产品. 移转程序至生产单位,64,Joseph M. Juran,管制与突破 裘兰认为管制系指确保制程的稳定并产生一致结果的相关过程。 管制需要搜集制程的相关资料，以确保制程的一致性。 突破性的改进意谓制程经深入研究后，能对其作出重大且非随机性的改进。 管制与突破的相关活动是可同时发生的，并可厘清持续性改进方式与再造工程的错误二分法。,65,Jos

28、eph M. Juran,逐案改善 裘兰认为公司的内部改善，应以规划为基础的逐案改善(project-by-project improvement)方式进行，且绝无其他方法可以取代。 裘兰的逐案改善是以规划为基础去达到质量改善的目标。 管理者须了解项目执行的先后顺序，并须以财务的回收状况作优先考虑。 应使用管理语言，也就是钱来决定是否执行项目。,66,Joseph M. Juran,巴瑞多分析(Pareto Analysis) 裘兰认为经济学上的观念可以应用在质量问题上。 这样的经济学的观念称为巴瑞多分析或80/20法则。 以巴瑞多法则来看，大部分的质量问题是导源于少数因素。,SJSU Bus

29、 142 - David Bentley,67,Philip Crosby (1926 2001),在所有质量有关的作者或思想家中，Crosby是营销其质量专家形象最成功的一位。 从现场检验员一路爬升到国际电话电报(Martin Marietta, ITT )公司的质量部副主管，他曾在美国ITT工作14年， 从ITT退休后，担任个别顾问 于1979年在美国Florida 创立Philip Crosby Associates(PCA)以及质量学院。 1989年PCA与Alexander Proudfoot合并； Crosby另于1991年成立Career IV，以协助进行训练工作 1997年Cr

30、osby又买下PCA而成立Philip Crosby Associates, Inc. (PAC)，协助大、小规模的制造业、服务业公司建立质量改善工作,68,Philip B. Crosby,国际电话电报公司质量部副主管 首创 Zero Defects 概念，相信零缺点之实际的目标 定义质量成本: 不一致的费用 著作 质量式免费的, 不流泪的品质, “领导, 成为执行者之艺术”, 及其他书籍 (14 in all) 重点在 行为改善,Slide 3.19,69,Crosby一生中的著作相当丰富，其中最主要的有下列数种： Leading (1990) Lets Talk Quality (198

31、9) The Eternally Successful Organization and Leading (1988) Running Things : The Art of making Things Happen (1988) Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984) Quality is Free (1979) The Art of Getting Your Own Sweet Way (1972),Philip Crosby (1926 2001),70,Philip Crosby Slide 1

32、of 2,克劳斯比(Crosby)在质量免费一书中的理论重点即为质量，也就是管理的过程代表着公司利益。 克劳斯比提出质量改进计划的十四个步骤。 这些步骤以作为质量改进零缺点方法的基础。 克劳斯比也强调行为与诱因等因素对质量改进的影响，而非仅有统计方法。,71,Philip Crosby Slide 2 of 2,清楚表示管理阶层须承诺质量。 各部门代表组成质量改进小组。 决定现在及未来可能有质量问题的地方。 计算质量成本，并当作管理工具以说明它的用处。 提升质量认知及所有员工关心的事务。 采取正式的行动来矫正先前步骤所指出的问题。 为零缺点计划成立一委员会。,8. 训练员工能主动执行属于自我部

33、分的质量改进计划。 成立零缺点日，以使员工知道已做的改变。 鼓励个人为自己或其小组提出改进目标。 鼓励员工与管理阶层相互沟通他们在达成质量目标时所面对的问题。 瞭解及感谢所有参与的人。 举行经常性的质量会议。 再做一次。,72,Phillip B. Crosby,品质是免费的 . . . “品质是免费的. 他不是礼物, 但是是免费的. 花费金钱的是没品质的事 包含所有第一次未作对的活动.”,73,科罗斯比哲学,科罗斯比的质量管理绝对性，包含下列各点： 品质，是指与需求一致，而非风雅。 没有任何事情可与质量问题相比拟。 没有任何事情可与质量的经济价值相比拟；第一次就做对事情，一定比较便宜。 唯一

34、能衡量质量绩效的，就是质量成本，其为不一致的费用。 唯一的绩效标准，就是零缺点（ZD）。,74,Slide 3.20,Philip B. Crosbys Philosophy,质量管理绝对性: 质量，是指与需求一致 需求必须清楚地陈述，以免被误解 问题本性是功能的 问题必须由那些产生的功能部门或个人加以确定,75,Philip B. Crosbys Philosophy cont,没有最佳的缺陷水平 第一次就做对事情一定比较便宜 品质成本是唯一的质量衡量 品质成本数据有助于引起管理者的注意 Crosby 估计大部分的公司花费销售所得的 15 至 20 % 在质量成本 零缺点是唯一的绩效标准,S

35、lide 3.21,SJSU Bus 142 - David Bentley,76,Armand Feigenbaum (1922 - ),General Electric公司的 Worldwide Manufacturing Operations and Quality 的主管 目前是 General Systems Company 的President 与 CEO “不一致的成本” 创造 Total Quality Control 名词 第一个说明质量成本的 4 个种类 著作 “Total Quality Control”,77,Armand Feigenbaum,Feigenbaum对质

36、量思想的主要贡献在于他主张全公司所有部门都应参与质量改善工作。 他强调整个公司的人员均须参与质量改进过程。在1950年代，他将质量从办公室内的专家身上拉回到作业人员身上。 他的名著Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班学生时即已出版，书中他即主张以系统的或整体的方式，要求公司所有的部门都参与质量改善而不光只是制造部门而已。 贡献 提出三个步骤去改善质量。 四个阻碍质量改善的技术。 改善质量的十九个步骤。,78,Armand Feigenbaum,费根堡提出了三个步骤改善质量,质量领导力,组织承诺,质量技术,有目的的领导,可以用来改进技 术的

37、统计学与机 器,所有人均须致力 于品质改进,79,A.V. Feigenbaum,三个步骤改善质量 质量领导力, 强力地专注规划 现代的质量技术, 包含工作团队 组织承诺, 由持续训练与激励来加以支持,80,Armand Feigenbaum,四个致命的错误 (改进质量的主要障碍) 温室品质(Hothouse quality)：系指不着边际与执行不完全的质量计划。 浪漫思维(Wishful thinking)： 则是发生在那些受到保护，而不需与他人在质量上竞争的美国公司。 海外制造(Producing overseas)： 有时是管理者的万灵丹，他们希望质量问题不必出现在眼前便能获得解决。 将

38、责任归于工厂(Confining quality to the factory)： 则代表长久以来，质量皆被视为工厂的责任，但事实上它应是每个人的责任。,81,Armand Feigenbaum,1. 全面质量管理定义为一改进系统。 2. 大Q品质(全公司对全面质量管理的承诺)比小q(生产在线的改进)重要。 3. 管制是一个四步骤的管理工具。 4. 质量管理是无协调性活动的整合。 5. 质量增加利润。 6. 品质是期望，不是渴望。 7. 人员影响质量。 8. 全面质量管理运用于所有产品与服务。 9. 质量是全部生命周期的考虑。 10.管制过程。,11.全面质量系统牵涉到全公司的营运结构。 12

39、.有许多质量的营运与财务利益。 13.质量成本是一种衡量质量管理活动的方法。 14.组织质量管理。 15.管理者是质量的帮助者，而不是质量警察。 16.致力于持续的承诺。 17.使用统计工具。 18.自动化不是万灵丹。 19.在根源处管制质量。,82,Armand Feigenbaum,质量原理的 40 步骤 TQC 是整合的系统 标准, 评价, 修正活动 技术 与 人力因素 品质成本的4类型 在来源 管理质量,83,84,85,Kaoru Ishikawa,石川馨(Ishikawa)的主要贡献 石川馨的最大成就，便是发展与推广质量改进的基本七大工具。 由于发展这些工具，石川馨对普及统计学很有

40、贡献。 石川馨认为公司的成功须奠基于所有人都能负责统计的分析与解读。 Ishikawa 的主要理论贡献是他强调全员参与质量改善，他所最被称誉的是QCC (品管圈)以及CWQC (COMPANY-WIDE Quality Control) 的倡导，,86,Kaoru Ishikawa,石川馨的品质哲学 石川馨的一生都在日本从事质量改进。 他的观点可结合为十一点成为其个人的质量哲学。 虽然石川馨在美国并不被重视，但每家公司在从事质量改进时都会使用他的工具。,87,Genichi Taguchi,田口方法(Taguchi Method)是田口玄一(Genichi Taguchi)博士于1980年在美

41、国AT&T贝尔实验室所发表的。 Taguchi的方法主要着眼于在制造之前即将产品与过程最适化，而不是透过检验来达到质量改善。 由于田口方法增加了允收度与利用率，因此它对改进质量的重要性已与戴明的方式及石川馨的全面质量管理观念并重。 Taguchi发现产品特性相对于其规格的变异以及生产现场产品绩效的不一致，是造成顾客不满意或质量损失的主要原因。这是因为虽然产品落入允许的规格范围内但却偏离目标值时，仍然会产生损失的。 田口方法的独特观点 品质的定义(Definition of quality) 质量损失函数(Quality loss function) 稳健设计(Robust design),88

42、,Genichi Taguchi,田口方法提供：,1.,用以决定可管制产品或服务设计因子与制程结果间的机能关系的一个基础。,2.,藉由将管制变量优化，以修正制程平均的一个方法。,3.,用来检视制程中随机噪声与产品及服务变动性关系的一个程序。,89,Genichi Taguchi,品质定义(Definition of Quality) 田口认为理想质量(ideal quality)是决定产品或服务质量水平的一个参考点，其可用来表示一个目标的价值。 品质损失函数(Quality Loss Function) 一般来说，当规格被制定好之后，便会为目标设定一容差范围。 田口认为任何与目标规格的差异皆会

43、导致社会损失。 稳健设计(Robust Design) 田口认为产品与服务应先天便无缺陷且具有高质量。,90,Genichi Taguchi,抛弃以往传统的规格观点，领先提出依据目标值与变异降低的经济值之新的质量观点:,91,92,Tom Peters (Bendell , 1998),Peters 是一个探讨美国公司成功秘诀的美国人，他将领导视为质量改善过程的中心。Peters出版了下列名著(http:/ 1. In search of Excellence (1982) 2. The Circle of Innovation (1997) 3. A Passion for Excellen

44、ce (1985) 4. The Pursuit of WOW (1994) 5. Thriving on Chaos (1987) 6. The Tom Peters Seminar (1994) 7. Liberation Management (1992),93,Tom Peters (Bendell , 1998),Peters 视走动式管理(Management by Wandering About ，MBWA )为领导与卓越的基础，因为此种管理方式可促使领导者接触到追求卓越的三个主要领域顾客、创新以及人们。Peters 相信身为一个有效的领导者，至少有三个主要活动要持续的进行下去：

45、 1. 倾听(Listening) 2. 教导(Teaching) 3. 使便利(Facilitating),94,Claus Moller (Bendell,1998),Moller是一个欧洲的丹麦人，他于1988年出版 Personal Quality一书。 创立Time manager International(TMI，1975)，在接下来的10年中TMI发展出其time manager results tool，并协助数家航空公司建立以人为先(Put People First, PPF)的观念(公司若能将员工摆第一位，那么员工就会将顾客放在第一优先)。 将Management for

46、 Everyone 的观念推扩，以使公司的人员能得到更大的工作满足感以及更大的小组生产力。,95,Claus Moller (Bendell,1998),Moller视个人的质量为所有其他型式的质量的基础。 在他的著作Personal Quality一书中提出二个确认个人质量的标准概念的绩效水平The Idea Performance (IP) level 和实际的绩效水平The Actual Performance (AP) level。 IP水平是个人质量的目标，AP水平则会受到赞誉与申斥、只知其然与知其然也知其所然、成功与失败、环境、经验与技巧、任务性质、可用时间、其他AP水平以及其个人的IP水平等因素的影响。,SJSU Bus 142 - David B