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1、xx年xx月,管理理论和工具,此次培训的目的： 1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？,北京丰收管理顾问公司：张良波,xx年xx月,企业层次论,xx年xx月,需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么为什么怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（
2、CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,管理方法和工具,xx年xx月,一、分析的思路： 是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,管理方法和工具,xx年xx月,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础 自我为导向,事实为基础 客户为导向,xx年xx月,二、分析的工具 脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目
3、鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,管理方法和工具,xx年xx月,脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织 职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职 责清晰,制度健全,品管职能 界定明确,组织结构 规范清晰,培训内容,培训时间,管理方法和工具,xx年xx月,知识,意见,技巧技能,商业流程,实践经验,企业数据,标准数据,政策,专业技术,
4、脑图分析知识库分析,xx年xx月,脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素,管理方法和工具,xx年xx月,鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因,产 品 尺 寸 变 异,环,人,法,材,机,材 质 硬 度 太 软,人,机,环,法,材,层层细分，找 到根本原因 ！,管理方法和工具,xx年xx月,xx年xx月,结构,共同 价值观,人员,作风,技能,战略,系统,硬件：战略 结构 系统 软件：作
5、风 人员 技能 文化,麦肯锡7-S架构,xx年xx月,市场细分分析,狭义： 最高或最好定义为: *,IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景,IT产品制造领域,IT信息流通领域,IT产品流通领域,xx年xx月,市场机会与企业实力的平衡分析,xx年xx月,PESTEL（大环境）分析,P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：,某个 行业,L,P,E,T,S,E,xx年xx月,波特竞争五要素,xx年xx月,内外部16个战略分析,企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、
6、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源,B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力,良好的公司,企业 文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,xx年xx月,市场导向的目标管理系统,领 导,绩效管理,创新支持,客户服务 团队合作,技术 适时数据库 报告准确性,供应商绩效 信用情况 集中代理,雇员满意 义务承诺,知识 服务技能 分析 产品,循环时间 投标 信用信息 报告 搜集 现金应用,
7、形象 规模 稳定性 认知,产品价值 速度 准确系数,关系管理 反应速度 灵活性,新业务,消费者 满意,留住客户,收入增长,净收入 增长,生产效率,与人有关,与组织有关,与财务有关,与供应商有关,与消费者有关,量化公司业务战略模型,xx年xx月,标杆分析法,客户现状,同行业,不同行业,全世界,xx年xx月,标杆分析法+内外部16个战略,xx年xx月,系统展开图 确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高 布料 缝合 强度,提高纱 线强度,提高布 料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,xx年xx月,树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因,目
8、的,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,问题点,粗象 原因,细部 原因,改善策略,。,xx年xx月,对比流程分析企業流程改造(BPR),xx年xx月,对比流程分析企業流程改造(BPR),xx年xx月,由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR),xx年xx月,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,xx年xx月,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问
9、题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,xx年xx月,5W2H+28问,xx年xx月,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,xx年xx月,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,xx年xx月,C,B,A,D,E,
10、F,G,最佳路线分析法（CPM）,xx年xx月,管理循环法（PDCA）,xx年xx月,P,D,C,A,PDCA（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,xx年xx月,控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法,改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件,分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数
11、据层次化 假设检测,方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内 建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法黑带培训计划,xx年xx月,用户 业务科 计划科 财务科 仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单
12、,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,流程分析法,xx年xx月,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,无人对整个流程负责； 各环节推诿责任,xx年xx月,1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高,分析现有流程
13、运营,xx年xx月,“战略屋+价值链图”,xx年xx月,企业价值链,企业的内部价值链,制造,成品储运,市场营销,原料储运,售后 服务,知识管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,辅助流程,xx年xx月,价值链信息系统分析,业务决策系统 （BAS）,供应管理系 统（SMS）,客户管理系 统（CMS）,制造管理系统 （MMS）,供应商A,客户A,供应商B,客户B,资金与信 息交互,成本,利润,人力与信 息交互,劳动,价值,信息阻塞,形象障碍,信息流：,物流：,资金流：,人力流：,图 例,现代企业不能 没有业务决策系 统(BAS)。 BAS是手段， 不是目的。 产品、人力、 资金是信
14、息的物 化体现。,企业目标,企业目标（信息阻塞严重时）,企业目标（形象障碍严重时）,xx年xx月,数据、信息和知识的关系（金字塔）,如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。 如：加工尺寸控制图。 如：一批工件的加工尺寸的测量数据。,数据,信息,知识,组织或结构化,信息的应用,知识是智能的产物。,xx年xx月,平衡记分卡,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进 和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,xx年xx月,经营业绩如何评估,企业年度/季度业绩跟踪,员工(people),用户(customer),流程(process),业务(financial),0,+5%,-5%,0,
15、+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,员工满意度,员工评估拖延,0,+5%,-5%,固定资产回报率,销售额,成长率,质量成熟度,内部审计,用户满意度,到货即损率,xx年xx月,波士顿矩阵分析法,相对的市场份额,0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市场成长率,金牛,瘦狗,明星,问题,xx年xx月,GE矩阵分析法,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,xx年xx月,BSC距阵分析法,SWOT Matrix（矩阵）,公司能够控制的是内部,PESTEL
16、和 五力图,xx年xx月,SWOT + BSC 组合,将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,xx年xx月,结构图分析案例,xx年xx月,趋势图和系统图知识与知识的产生,知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。,数据 集成,数据 选择,预处理,数据 挖掘,结果
17、 解释,目标 数据,模式 数据,后数据,知识,源,准备,挖掘,表达解释,xx年xx月,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,xx年xx月,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,
18、4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,xx年xx月,输入,输出,闭环分析法,xx年xx月,頂端事件,失誤事件,失誤事件,或,失誤事件,或,基本 事件,且,且,基本 事件,基本 事件5,基本 事件2,基本 事件3,失誤樹分析
19、圖,失誤樹分析圖,xx年xx月,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义 和市场细分,减少,产品生命周期分析,xx年xx月,企业生命周期与管理模式重组主题,xx年xx月,金华阳光战略影响因素,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,理想,现实,xx年xx月,优势/劣势绩效分析检查表（1）,xx年xx月,优势/劣势绩效分析检查表（2）,xx年xx月,优势/劣势绩效分析检查表（
20、3）,xx年xx月,市场竞争与战略战术,xx年xx月,产业链原理完整产品的定义及工具,核心产品,外围产品,外延产品,核心产品,外围产品,外延产品,加权值,得分,内容,核心产业,成长产业,未来产业,xx年xx月,四象限系统分析法,以前,以后,现在,事件,宏观,微观,现状,原因,对策,分析,计划,实施,检核,目标,对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析,xx年xx月,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动
21、快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,维系区,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风险,四象限分析法,xx年xx月,四象限法竞争状况的演变与影响,进入一个市场之前战略“自律”,1。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？ 2。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？ 3。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！,xx年xx月,区域战略分析,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT 咨询公司,xx年xx月,有效分析问题,是 什 么,为 什 么,怎 么 做,分 析 思 路,目 的,达成 要素,应用 工具,分 析 工 具,分 析 方 法,重 点 界 定,制 订 计 划,实 施 过 程,脑 图,鱼 骨 图,展 开 图,树 图,5 W 2 H,28 问,5 个 ？,层 别 图,路 径 分 析,管 理 循 环,管理方法和工具系统图,