组织行为学邓优博士.ppt

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1、组织行为学 邓优博士,在职学习四字诀,_：将经验系统化，战略地图 系统的思维框架 _：独立思考锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；实际有效的决策；结合实际，工具的效果依赖条件；对错VS合适与否，观点与角度的问题 _：学以致用；分享是最好的学习 _：业绩提升，个人发展；受欢 迎、快乐 哈佛大学高管培训案例体验法：典型冲突实效的思考,我们课程的特点：,1、要在短时间内取得明显成效：实用 2、在真实的环境中进行：实战 3、解决的是实质性问题（问题的根源），而不是现象：共鸣、顿悟、思维与信念 4、提供实用的方法、步骤，并解释背后的理论：方法，道法术,课程目标,一、个体行为与管理应用 二、管

2、理者的心理之墙 三、激励理论与管理应用 四、组织行为与管理应用 五、组织变革中的行为引导,组织的特点：,1、组织是由个体或群体集合而成 2、组织是适应于目标的需要而存在的 3、组织通过分工和协调来实现目标,组织行为学管理心理学,组织行为学是关于行为和如何改善行为的科学。 运用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高管理人员预测、解释、引导、影响和塑造人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。,心理活动过程,1、认识过程感知觉、记忆和思维 2、情感过程是人们对客观事物的一种态度的体验，是对事物好恶的一种倾向：愉快、满意、喜爱或嫌恶、愤怒、憎恨 3、意志过程是指人们自觉地确定目的

3、并支配其行动以实现预定目的的心理过程,心理健康的员工：,1、自我实现，充分发挥他的才干和潜力的能力 2、主观幸福感，对幸福和自身活力的体验 3、心理弹性，即从压力和逆境中复原的能力，在逆境中得到锻炼而不是受到心理伤害的能力,从课程获益的条件：,1、不是受害者。承认自己有需要解决的问题，并且不把自己目前的处境归于工作或者他人 2、主动。自己对改变提升有较强的主动性，能够在课程之外的时间里积极地付出努力 3、弃旧从新。愿意以新的方式体验自己和他人，这意味着要放弃一些习惯的想法、观念以及行为方式,人性假设理论 经济人假设 麦克雷戈将这种人性的假设概括为x理论。 （一）基本观点 1、一般人天性不喜欢工

4、作； 2、对大多数人要用强迫控制、奖励等措施促使目标的达成； 3、一般人不愿担责任，宁愿接受指导； 4、多数人工作是为了满足生理需要和安全需要； 5、除多数符合上述设想的人之外的是能够克制感情冲动的人，他们应负起管理的责任。 （二）相应的管理措施 1、重视完成任务，不考虑人的感情； 2、管理工作只是少数人的事； 3、用金钱来刺激工人的生产积极性。,社会人假设 （一）基本观点 1、人工作的主要动机是社会需要而不是经济需要。 2、人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。 3、人受“非正式”组织的社会影响比受正式组织的经济诱因影响更大。 4、工作积极性取决于管理者对下属社会需要的满足程度。 （二

5、）相应的管理措施 1、把注意重点放在关心人、满足人的需要上； 2、应重视职工间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感； 3、提倡集体奖励制度； 4、管理者应了解职工的需要，尊重职工的情感。,自我实现人假设 麦克雷戈将这种人性的假设概括为y理论。 (一) 基本观点 1、一般人并不是天生就厌恶工作。 2、外来控制和惩罚不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一手段，人们愿意实行自我管理。 3、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足。 4、一般人在适当条件下，不但能接受，而且能主动承担责任。 5、在现代工业化社会的条件下，普通人智能潜力只得到了部分

6、的发挥。,（二）相应的管理措施 1、管理重点的改变。创造一种适宜的工作环境，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，也就是充分的自我实现。 2、管理人员职能的改变。主要任务在于减少职工所遇障碍。 3、奖励方式的改变。注重内在奖励。 4、管理制度的改变。保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。,复杂人假设 雪恩提出了复杂人的概念。即z理论，也称为超Y理论或权变理论。 （一）基本观点 1、人的需要多种多样，随着人的发展和生活条件变化而变化； 2、人在同一时间内有各种需要和动机，需要和动机会彼此相互作用，形成复杂的动机模式； 3、在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环

7、境相互作用的结果。 4、一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同的需要。 5、人可以依自己的动机能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。,（二）相应的管理措施 1、管理者要有权变的观点，要依据企业所处的内外环境的变化确定管理的组织形式、领导方式。 2、管理者要善于发现员工需要和动机的差异，要依据具体的人的不同情况，灵活采取不同的管理措施。 3、管理者的管理策略与措施不能过于简单化和一般化，而是要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。,学习人性假设理论对管理者的意义,1、了解员工的工作特点、恰当使用人性假设 2、营造自我实现的环境 3、倡导人性化管理,从来都是正襟危坐，不苟言

8、笑，腰板笔直，连风纪扣都扣得一丝不苟，他非常在意自己的军人气质和军人仪态。他的日常生活也是一样。据他的侍从官们回忆，他一向生活简单严谨，作息时间十分规律，每天5点半到6点之间必定起床，活动筋骨，然后早读。他在听汇报和开会时，除了必要的讲演之外，通常很少讲话，总是很威严地坐在那里听汇报和讨论。 性格比较拘谨。自己生活规律，作风严谨，对部下要求也反映出他特别注意细节。一来视察，长官就会要求士兵赶紧把厕所打扫干净，而且在他走之前大家都不能上厕所，因为他视察总是要去厕所检查卫生。注重小节，使得他事无巨细都要亲自去管。 他与地方实力派打仗时，常常会采用这样的办法：即用金钱买通对手手下的军官，给他们封官许

9、愿，搞分化瓦解。这样，他的军队还没有打过来，地方实力派阵线内部首先就乱了套。 越级指挥到团一级，而后来军队多了，大了，越级指挥就指挥到师一级了。看看他指挥军事的电报，我们甚至会发觉，他连部队行军时应当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都要管。 还算是学军事出身。但是，他考虑军事问题时，战略上的考虑却十分欠缺。他关注的往往是一些细节。他一辈子有过无数次讲演，但50岁之前讲得最多的就要算是对士兵和军官的讲演了。而他讲演当中经常会提到的内容，大都是如何整饬军容军纪。反映到军事指挥上，他经常关注的也是一些明显应该是由那些团长营长去关心的问题。,“面容瘦削，看上去很像林肯的人物，个子高出一般的中国

10、人，背有些驼，一头浓密的黑发留得很长，双眼炯炯有神，鼻梁很高，颧骨突出”。 身上有一种“实实在在的根本活力”，在“这个人身上不论有什么异乎寻常的地方，都是产生于他对中国人民大众，特别是农民-这些占中国人口绝大多数的贫穷饥饿、受剥削、不识字，但又宽厚大度、勇敢无畏、如今还敢于造反的人们-的迫切要求作了综合和表达，达到了不可思议的程度”。 “是一个令人极感兴趣而复杂的人”，“有着中国农民的质朴纯真的性格，颇有幽默感，喜欢憨笑”，“说话平易，生活简朴，有些人可能以为他有点粗俗”。 “一个精通中国旧学的有成就的学者，他博览群书，对哲学和历史有深入的研究，他有演讲和写作的才能，记忆力异乎常人，专心致志的

11、能力不同寻常，个人习惯和外表落拓不羁，但是对于工作却事无巨细都一丝不苟，他精力过人，不知疲倦，是一个颇有天才的军事和政治战略家”。,比较：个人特征,1、出身 2、教育 3、独特的性格和气质 反抗心理，自尊心极强 内向、拘谨；外向 犬性和狮性的统一；狐性与虎性的统一 细节，躬亲；诗人，农民，哲学，浪漫主义气质 判断力、想像力、魄力,比较：行为特征,1、发家：内战内行、利益拉拢、武力胁迫；军事谋略和才能 2、战略：对坛坛罐罐的心态 、对待强敌的心态 、对待外援的心态 3、领导：越级指挥喜欢庸才 4、用人：山头主义。杂牌军无法忠心为之效劳，嫡系则得不到锻炼；敢于、乐于放手让自己的嫡系去打拼，而疑人不

12、用。,个体差异图,遗传,环境,个性,个人特征,价值观、态度、信念,能力与技能,行为方式,影响个体行为的因素,个体行为,组织环境 与政策,价值观,知觉,态度,个性,能力,个体绩效,个体 有效性,工作 要求,绩效 标准,个体差异（一）：遗传与环境,遗传：基因、种族/人种、性别 环境：文化与教育、父母影响、客观环境,个体差异（二）：个性,性格（人格）： 表现为一系列稳定而持久的心理特征，主要是指一个人的动机、情绪、态度、价值观和自我观念等。 从管理的角度讲，是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特征。 个性：表现为一个人在对人对己，以及对周围一切环境事物的

13、适应性中所显示的异于他人的稳定和持久的性格特征。,五个个性类型,其他个性品质（1）：内控者与外控者,具有强内部控制意识的人相信周围的很多事情是他们行动的结果，他们感觉对自己生活有一种控制意识，成功与失败都归结为自己努力的结果。更积极、更愿意承担风险。更少焦虑、他们制定艰难的目标，较少服从权威，处理棘手问题时主动性较强。 外部控制型的人把他们生活中的时间看做是一种外部压力作用的结果。把成功归结为运气和人际关系的技巧，而不是他们的智力和能力。觉得不能较大程度地控制自己的生活。因此，他们对事件较为敏感，在压力之下很难振作。总是依赖他人的判断，更容易服从权威，更可能使用强权。,其他个性品质（2）：自我

14、反馈,强自我反馈的人，能使用他们所处环境提供的线索来确定他们行为，他们能主动意识到并处理自己的形象。 对弱自我反馈的人来说，他们的行为是内在意识决定的，不随环境的变化而变化。这种内在专注力能使他们做出精准的经营决策和人事任免决定。,其他个性品质（3）：权谋,高权谋的人太专注于自己的个人目标，低权谋的人却匮乏有效领导所需要的正当的影响技巧。中等或适度权谋值的人更容易成为有效的领导者。好的协商者，精明睿智，善于引领别人实现他的目标，但不滥用权力，达到组织目标胜于个人目标。既成功又有效的领导者。,过分的控制需求,性格定义 时间紧迫性 多重行为 竞争性 敌意,工作相关行为 缺乏授权 喜欢单干 急于行动

15、 制定高目标 工作勤奋 总感到压力,其他个性品质（4）：A型人,A型人的对策,工作控制： 不要指定或者接受不实际的期限； 学会自然地说“不” 控制工作量 经常更新自己的工作计划 学会授权 信任他人 给予他们承担责任的机会 在工作的开始就着手分派工作,A型人的对策,学会放松 将放松的时间放在重要顺序的前面 学习有短暂的放松，将控制权留给别人 在每天的工作时间内留出数段休息的时间 不会休息的人就不会工作 适可而止 控制工作量 学会自然的说“不” 学会倾听,B型人对策,制定目标 为自己制定一张时间表，并严格遵守； 不要在与你的目标无关的事情上花费过多的精力； 勇敢决断 不要回避处理问题 当处理问题时

16、尽量直接、清晰、透明,观点,外部控制型的人更可能使用强权 A型性格的人更容易与别人发生冲突，特别是在处理与下属的关系时 强自我反馈型的人更容易成为一个领导者 强自我反馈型的人在与下属和上司打交道时，能以合作的态度解决冲突问题 强自我反馈型的女性对各种组织问题特别敏感，更能感觉到冲突 高权谋的人和低权谋的人都不是有效的领导者 男性比女性成为的领导的机会更多 女性较少和下属以及上司发生冲突,个体差异（三）：价值观和态度,价值观，个体认为很重要的最基本的信仰。是一个人对事物价值或行为方式的看法和评价尺度。在一段时期内相对稳定并对态度和行为产生一定的影响。 价值观包括内容和强度两种属性： 内容属性：什

17、么行为方式或存在状态是重要的； 强度：某种行为方式或存在状态对个体的重要程度。 价值观是后天培养的，“母亲是CEO领导力的来源”,终极性价值系统与工具性价值系统,终极性价值系统，用以表示存在的理想化终极状态或结果，包含的内容有：舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、美丽的世界、平等、家庭保障、自由、幸福、内心平静、成熟的爱、国家安全、享乐、灵魂得到拯救、自尊、社会承认、真正的友谊、智慧。 工具性价值系统，是达到理想化终极状态所采用的行为方式或手段，包含的内容有：有抱负、心胸宽广、有才能、快活、整洁、勇敢、助人、诚实、富于想象、独立、有理智、有逻辑性、钟情、顺从、有教养、负责任、自控、仁慈

18、。,价值观影响领导者和领导能力：,1、影响领导者对事态和问题的洞察力 洞察力：人们通过选择、组织和翻译信息，从外部环境中提取对自己有意义的部分的过程。 2、影响领导者和他人的关系 承认价值观的差异有助于领导者更好地理解追随者并和追随者更好地合作。 3、指导领导者的选择和行为 价值观决定了领导者如何获取和应用权力，如何解决冲突，如何做决策。道德价值观有助于对错的取舍。,价值观对个体行为的影响,是了解员工态度和动机的基础； 影响一个人的态度和行为； 是构成企业（组织）文化的重要方面； 是组织甄选、培训员工的重要工具。 价值观主要在两个方面影响员工的行为： 对一个人选择什么样的工作和生活方式有很大影

19、响； 对一个人如何对待获得具体结果的激励有很大影响。,态度,态度有三大要素： 认知（思想）因素：一个人对某一事物所持有的想法或认识态度。 影响（感知）因素：个体如何感知某一事物的 行为因素：行事的特定方式。,态度与行为,态度与我们理解个体的激励和行为有关，它与行为之间有着内在的联系，直接影响工作行为。 与能力、个性、价值观不同，一个人如果缺乏正确的态度，即使能力再强、天赋再高也不可能取得好的绩效 态度和行为有着一致性，但也会发生“背离” 态度受到个人知识、情感（内部），生活环境、文化背景（外部）的影响，因而（较之其他因素）是可以改变的。,对行为的态度,对准则的认识,对群体与社会 准则的信念,认

20、识到的 环境与内部 的强制力,对行为-结果 关系的信念,意 向,行 为,行为意向模型,态度的类型,组织行为学并不是关注所有的态度，而只是关注与工作绩效有关的态度。 工作满意度：个体对他所从事的工作的一般态度； 工作参与：个体对工作的认同感，以及工作绩效对自我价值的重要程度； 组织承诺：员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。 上述三种态度是测量一个组织员工的工作满意度、流动率和缺勤率的重要指标。,知觉,知觉：个体为了对自己所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 “知觉是对环境刺激的选择和组织，这些环境刺激为认知者提供了有意义的经历。知觉牵涉到信息的搜寻、获取和加工。它

21、代表人们从环境中取得信息并使他们的世界具有意义的心理过程”。,环境刺激,认知选择 外因 ：尺寸、强度 对比、运动、重复 新颖、熟悉 内因：性格、学识 动力,解 释 认知错误 归 因 认知防护 内部原因与外部原因 成见、投射 成功原因与失败原因 晕轮效应 预期效果,观察 味觉、嗅觉 听觉、视觉 触觉,认知组织 认知归因 连续性 关闭 近似、相似,反应 隐藏的 公开的 态度、行为 动力、情感,认知过程的基本因素,影响知觉的因素,人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。 影响知觉的主要有三个方面： 知觉者：经历、经验、知识上的差异（相似性）； 性别、性格差异（直觉、逻辑的）

22、情感、好恶（选择性） 知觉对象：实体的、抽象的；看到的、想象的；表象清晰的、模糊的 情境：正常情境下的、特殊情境下的 知觉的偏差是常见的：第一印象、成见、晕轮效应等,知觉者因素 态度、动机 兴趣、经验 期望,知觉对象因素 新奇、运动 声音、大小 背景、临近,知觉,情境因素 时间 工作环境 社会环境,影响知觉的因素,归因理论,当我们观察人的时候，我们总是试图对他为什么以某种方式行动做出解释，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。 归因理论：我们对个体行为的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原

23、因还是外部原因造成的。这种决定取决于三种因素：区别性、一致性、一贯性。,知觉对个体决策时的影响,人们常常自然而然地以为，我看到和感受的（知觉）是真实的，所做出的判断是客观的，但知觉存在误区，我们的知觉常常是错误或片面的。 选择性知觉 晕轮效应 对比效应 投射 刻板印象,知觉在组织管理中应用,聘用面试 绩效期望 自我实现预言 绩效评估 员工努力 员工忠诚,个体差异（四）：能力与技能,（1）智商和情商 （2）创造力 （3）技能：认知技能、人际关系技能、技术技能 能力与技能：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。 组织招聘具有特定能力或资质的领导者，然后通过培训使其获得必需的技能。,能力,能力

24、(ability) 反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。 能力包括两大类： 心理能力 体质能力 了解能力的意义在于，能力与工作绩效之间有直接联系，一个人如果能力有限，那么即使他工作再努力，也是难以胜任工作要求的。,智商,数理逻辑能力 语言表达能力 空间想象能力 音律感受能力 知觉速度 记忆力,情商,自我把握的能力 自我意识 控制情绪 自我激励 对他人的感知能力 理解他人的情绪 富有同情心 能设身处地为他人考虑 与他人交流的能力 人际关系 领导 可信度(信誉),体质能力,力量因素 动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力 灵活性 广度灵活性、动态灵活性 其他因素 躯体协调性、平衡性、耐力,能

25、力工作的匹配,当能力与工作匹配时，员工的工作绩效便会提高。 高工作绩效对具体心理和体力能力的要求，取决于该工作本身对能力的要求。 如果能力达不到工作的要求，那么无论态度多么好，个人多么努力，最终绩效仍会很低， 如果能力远远超出工作要求，工作绩效不会受影响，但组织会缺乏效率，员工满意度会降低。,人的能力存在差异，每个人都有自己的强项和弱项，在从事一项工作和活动时，有自己擅长的或不擅长的。对个人来说，应该清楚自己在智力和体力上的优势和局限，知道自己能干什么不能干什么，各尽所能；对组织来说，就是要了解员工能力上的不同，适合干什么不适合干什么，各得其所；这里关键是人与工作的合理匹配，做到人事相宜。 一

26、个人具有某些方面的潜能（天资）并不意味着就有实际的能力。实际能力是先天遗传的结果加上后天环境中学习的结果。对于个人来说，后天的学习和努力是不断提高个人能力的必由之路；而提供学习和培训机会，为组织成员创造成长的环境和条件则是组织的一项重要任务。 理想的境界是：人尽其才、人尽其能、人尽其用、人事相宜,在讨论能力时应注意把握两点：,组织环境与政策对个体行为的影响,1、组织文化对个体行为的影响 福特公司森严的等级制与微软、思科、英特尔公司宽松、民主、平等的组织氛围 政府机构“官大一级压死人”与科教文化单位与生俱来的平等观念 鼓励创新和允许犯错误与求稳怕乱和动则得咎,2、组织奖励制度对个体行为的影响 鼓

27、励什么样的行为和惩治什么样的行为 公司的考核和薪酬制度 3、领导人对个体行为的影响 领导人的好恶：“楚王好细腰，宫人多饿病” 领导人的行动：率先垂范、以身作则 领导人的工作风格：专制、民主、放任 领导人的信誉：重承诺、讲信义,3、组织结构对个体行为的影响 组织沟通和信息传递的方式 组织层级、规模及物理距离 个体在组织中所处的位置 4、组织设施与工作环境对个体行为的影响 小办公室与大隔间 网络大学与八个人挤一间宿舍 E-mail与面对面交流 CBD写字楼与“不准随地吐痰”,选聘销售人员的标准,个性：内控型，适度权谋 价值观：追求成就（财富、升职、荣誉）的动机强、影响力动机大于亲和力动机 态度：积

28、极的 信念：碰到挫折正向的转化。 能力：有绝活-专长。能量动力足、情商高，人际关系处理周全。,课程目标,一、个体行为与管理应用 二、管理者的心理之墙 三、激励理论与管理应用 四、组织行为与管理应用 五、组织变革中的行为引导,出色的管理者的特点：,1、明确表述出来的坚定信念 2、高度的自信 3、高度的自我意识 4、强大的凝聚团队的信任力 5、希望被人爱戴而不是害怕,一、信念：你是否相信？,“你必须相信自己的产品和工作。因为只有坚定的信念才能使你产生那种赋予工作以生机的活力和热情。” 信念来自我们的生活经历，特别是那些人生中的转折点。,确定你的信念,第一步：盘点过去 确定你生活中曾遇到的那些转折点

29、即那些迫使你做出抉择并揭示出你最关心什么的事件 第二步：创作故事 1、确定故事的目的 2、精练你的故事 3、描绘一幅图景 4、画龙点睛结束故事 第三步：讲述故事,信念的改变,1、面临什么挑战 2、信念调查：人生转折点 3、厘清信念 4、分享信念，在信念基础上设定工作的基础性原则,二、信心,信心自我信念乐观重要性 信心是一个人对自己能成功地完成某个目标或任务的信念,对信心问题的诊断,1、检验是自信心过低，还是自弃心理？ 2、自信心缺乏时长期情况，还是只表现在特定的场合？ 3、内在的批评者，内在的指导者 积极正面的思考模式能够直接影响我们应对问题的方式，增加成功的可能性 4、信心陷阱,重获信心,1

30、、弄清楚问题存在的形式 2、分析问题给你的“回报” 3、对自己的有害态度和信念实施手术,冲出信心陷阱,三、自我意识,自我意识：对自己的强项和弱点的全面评价 1、你对自己了解多少？ 2、你对自己的了解是怎样形成的？ 有自我意识的管理者：一个能最大限度地做到少关注自己而多关注对他人的影响的人。,你的自我意识是什么样的？沟通视窗理论,他知 自我揭示,自知 恳求他人的反馈,三种最重要的行为识别标志,1、人际风格 2、人际界线 3、依附行为,1、人际风格,2、人际界线,1、乱麻型人际界线 相比维持等级制秩序并做出管理者的样子，更愿意与下属和员工做朋友。 2、离散性人际界线 和同事们之间不愿进行彼此的过多

31、了解。 3、清晰型人际界线 知道什么时候同事们需要帮助和支持，但不会过度地牵扯进别人的问题或替他们解决问题。,3、三种类型的依附行为,安全型：很少怀疑自己，并且具有高度的自尊。他们一般受人喜爱，能够和别人形成信任、密切的人际关系，而且能在亲密和独立之间取得很好的平衡。 焦虑-反抗型：比较被动，总渴望获得别人的认可和赞许，而且总是担心被排斥。他们往往缺乏洞察力，总是觉得别人很复杂很难理解。 回避型：回避社交场合，因为他们对自己的社交能力缺乏自信。他们总爱怀疑他人的诚实和公正，几乎总是完全依赖自己的判断。这种类型的人会通过对其成就的强调来补偿他们对于被抛弃的恐惧。,四、信任,人与人之间能够明确地表

32、达出对彼此的期待，安全地说出自己的意见和看法，包括不一致的意见 信任需要言行一致、需要承担责任、需要不小的勇气。,建立信任的三种方式：,1、处理相互的预期 2、承认并接受差异 3、摆脱过去,建立一个高效能的团队,第一阶段：方向设定：明确团队的愿景、目标和信念 第二阶段：关系建立：促进团队成员之间的信任 最重要的就是确认并处理相互的预期 第三阶段：信任拓展：发展高度信任的关系,案例：处理相互的预期（1）,案例：处理相互的预期（2）,案例：处理相互的预期（3）,练习案例：处理相互的预期（1）,练习案例：处理相互的预期（2）,承认并接受差异,管理者应该宽容甚至鼓励不同的工作风格和方法 确定不信任的根

33、源 意识到我们总是先看到别人身上的问题 认可共同纽带 你是不是在重复过去的行为？,打碎束缚信任的镣铐,1、用功过度 2、过度打探 3、储藏信息 4、不能善意地理解别人的意图,信任的几何图,直线 圆形 三角形,五、硬权力与软权力,你希望被人害怕还是受人爱戴？ 硬权力：使用威胁、逼迫、制裁等手段来取得目标 软权力：通过吸引力而不是胁迫手段达到目的的能力,权力的消极方面,1、当权力突然降临的时候 2、当我们成为受害者的时候 3、当我们拥有影响力却没有相应的职权的时候 4、当我们被惧怕的时候 5、当专业能力产生副作用的时候,雄心,1、积极的雄心 2、自恋型的雄心 3、消极的雄心,引发工作狂的危险因素,

34、1、强制性倾向 2、控制欲 3、不能分派任务 4、对自我价值的焦虑 5、交际障碍和自我沉溺,课程目标,一、个体行为与管理应用 二、管理者的心理之墙 三、激励理论与管理应用 四、组织行为与管理应用 五、组织变革中的行为引导,什么是激励？,激励：持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，给人以行为的动力，使人的行为指向特定的目标并维持人的行为。 管理学把激励看作是满足人的某种需要和实现组织目标的过程。由此探讨人的行为动力是什么，行为是如何被引向特定目标的，以及怎样维持人的行为。 需要引起动机，动机产生行为，行为又指向一定目标。因此，要研究激励，首先要研究需要，激励实质上是

35、满足人的需要的过程。,需要欲望期望,内在动机,强化动力,工作满意 （需要满足）,激励过程图,行为表现,任务与目标,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实 现需要,一、马斯洛的需要层次理论,生理需要：食物、水、住所、环境、性及其他方面的生理需要。 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。 社会需要：与别人交往、友谊、爱情、群体归属及接纳等方面的需要。 尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等 自我实现需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的内驱力。,马斯洛的需求理论之所以被称为“需求层次理论”是因为已经满足的需

36、求不再具有激励效应。而且，他的富有创见的观点还在于个体在转向更高层次的需求以前，必须先满足生理需求和安全需求，然后才能进入更高的层次。 马斯洛的需要层次论是需要型激励理论中影响最大，传播最广的理论。他提出人的需要是分层次的，为我们观察问题提供一个很有效的工具，一个新的观察视角。当管理者遇到一个激励问题时，他首先要努力找到哪些需要对于“问题”员工是最突出的和最重要的。然后管理者必须创造一种工作条件，即当员工能够按照管理者的要求努力工作时，他们的最重要的需求就可以得到满足。,二、期望理论,期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。

37、 和绩效直接相关的因素有两个： 一个人的努力程度，即只有努力才能提高绩效。 另一个是绩效给工作者带来的结果，就是说，他努力工作做出绩效后对他自己将导致什么后果。,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,简化的期望模型,激励力量= 效价期望（M=VE）,效价：是指个人对所从事的某项工作或要达到的目标结果的估价，也可以理解为被激励者对目标价值的估价。 期望值：是指个人对某项目标能够实现的可能性概率的估计。即被激励者对目标实现可能性大小的估计。 当一个人对某项目标的效价很高，实现的可能性又较大时，那这项工作的结果对其激励作用就非常起作用；反之，激励作用就比较小。,决定绩效的努力和结果这两个因素之间是

38、通过人的期望联系起来的。即人们之所以努力工作是因为他相信这种努力能导致自己想得到的结果。个人想得到的结果越大，说明他的期望越高，反之就越低；而个人想要得到的结果有多大，又取决于他对这种结果的可能性及其成果价值的估计(效价)有多大。这就说明，要提高一个人的工作绩效，就要提高他的期望值。期望值越大，所期望得到的结果对他越重要，效价也就越大，他就会更加努力地工作，就会产生更高的绩效。,期望理论是建立在这样的假设前提基础上的，员工是有理性的，他们在做事情之前要思考，他们得做什么，才能赢得奖励，而奖励对他们的意义又有多大？ 期望理论的关键在于，弄清个人目标及三种联系，即： 努力和绩效的联系 绩效与奖赏的

39、联系 奖赏与个人目标实现的联系,三、公平理论,公平理论是指，人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献和报酬进行比较，如果这两者之间比值相等，双方就有公平感。如果这两者之间不相等，一方比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦然。,请变成公式的形式,OPIPOCIC 其中： OP自己对所获报酬的感觉 OC自己对他人所获报酬的感觉 IP自己对个人所作投入的感觉 IC自己对他人所作投入的感觉 OPIP=OHIH 其中： OP自己对现在所获报酬的感觉 OH自己对过去所获报酬的感觉 IP自己对个人现在投入的感觉 IH自己对个人过去投入的感觉,公平理论认为， a. 员工对报

40、酬的满足程度是一个社会比较过程； b. 一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬绝对值的影响，而且还受到报酬相对值的影响（自己与别人的横向比较，以及与个人的历史收入的纵向比较）。 c. 人们需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时，才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时，积极性就会大大降低，甚至放弃工作，破坏生产。 亚当斯认为，实际上人们是很关注这个问题并与其他相关者进行比较的。,公平是一个相对的概念。是否公平是与他人相比较而产生的，这是一种社会比较的过程，因此必须找到一个“参照人”。这个“参照人”必须是与自己情况相仿或相似的，没有“相似性”就没有参照的意义； 人们是用自己的投入和产出

41、与其他人的投入和产出进行比较的。比如，一个人如果与别人相比，认为自己投入很多，而得到报酬很少，就会产生不公平感。如果一个人投入很少，得到的报酬也很少，与那些投入很多，得到的报酬也多的人相比就不会有不公平感。这里既有个人的知觉因素(人们常常容易高估自己的投入或贡献)，也同观察或考虑问题的角度有关。,改变不公平感的六种方式：,改变投入 改变结果 改变对于投入或结果的知觉 改变他人的投入和结果 改变“参照人” 改变环境,分配公平与程序公平,分配公平：个人间可见的报酬的数量和分配的公平； 程序公平：用来确定报酬分配的程序公平。 前者强调的是平均分配，结果是公平的，能提高组织成员的满意度，但一般只能在特

42、殊环境时才能成立。 后者强调的是机会均等，起跑线是一样的，但结果可能不同，这表明组织的承诺，对引导组织成员的行为是积极的，但也有较大局限性。 事实上，公平总是相对的，在任何时候，无论是机会还是结果，差距始终是存在的。并且过分强调公平一定是以牺牲效率为代价。关键在于组织成员的认同，如果大家认同这个程序和这个结果，就能体现公平。,80后最关心的激励（或择业）指标,1、薪资 2、有灵活的上班时间 3、相配的合作伙伴 4、未来有升职位机会 5、企业内的激励机制 6、可以有能力学习成长空间 7、有挑战性，可学到新的经验,如何“懂”80后,1.自我意识都非常强烈。更加注重个人利益和个人感受，忠于自己 2.

43、有很强的自尊心但同时却又很脆弱，渴望得到尊重、肯定和认同感 3.渴望着快速的成功、成长和自我实现 4.单纯，爱憎分明，不太喜欢也不太适应复杂的人际关系。渴望一种和谐、平等、自由、宽松、民主、包容、民主的工作环境 5. “努力工作，尽情享受”,激励80后员工的途径（1）,1、管理者要培养魅力：传统的硬性的管理方式-激励、领导的管理方式，具有号召力的领导者 2、要懂得关心员工的工作与生活状态 3、把好招聘关 4、设计充满激励的工作环境 工作层次激励：对工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性进行重新设计 薪酬层次激励：薪酬的设计要做到内部公平、个

44、人公平和程序公平,激励80后员工的途径（2）,成就层次激励：能够感觉到领导的重视 机会层次激励：用人所长、创造发挥才能的条件 文化层次激励：要容忍员工多元化的价值观，要做到“和而不同” 5、进行员工弹性管理：弹性工作制、通过授权培养员工的责任心 6、进行员工细分管理 7、进行员工压力管理,把当前的高绩效等同于日后潜质,1、能力 最显著的必备要素，智力、技术、情感 2、敬业度 员工自身感到的对企业使命的关联度和投入度 3、志向 员工对认可、晋升、未来回报的愿望，及员工自己的期望与企业的期望的契合,新星人才培养的8个关键点,1、将高潜质人才视为企业增长的稀缺性资产，并从企业层面管理他们的数量和质量

45、 2、明确检验备选人才在三方面的素质 3、在选拔培养对象时，更多地强调未来所需的能力 4、制定个人发展计划并与企业增长计划联系起来 5、向明星人才深刻传达公司战略，强调个人发展与公司增长计划保持一致 6、将其安排到高强度的岗位上，并制定明确的挑战性发展目标 7、给予明星人才显著的差异化薪酬和认可 8、定期坦诚交流/评估,激励明星人才,1、给明星人才适度让步。包容明星人才的聪明、能干和想象力 2、量身打造不厌其烦地赞美，以满足其潜意识里追求的真正自尊 3、为明星人才设定明确的界限 4、帮助明星人才与团队合作 5、提高明星人才地位,激励关键途径,关注员工结果和员工的需求 通过理解并尊重员工的想法和

46、意见 认可并庆祝员工取得的显著成绩 给予员工信心并鼓励员工做到最好 创造一个令人愉快、有成效的工作环境,敬业：将“想法”付诸“实施”,员工敬业度,敬业度反映了公司在多大程度上能够激发员工对公司投入的感情、智慧和承诺。 下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神：,不断向同事、潜在同时，尤其是向现有或潜在客户高度赞扬公司,强烈希望成为公司的一员,高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作,员工敬业度驱动因素分析：员工对企业的感知和认识 从员工的角度，这些因素也是员工对企业的满意度,人员 高层管理人员 直接上级 同事 重视员工,全面回报 薪酬 福利 认可,政策和操作 公司政策 绩效

47、评估 多样化,工作 工作任务 资源 成就感 流程,机遇 职业发展机会 培训与发展,生活质量 工作/生活平衡,满意度和敬业度之间存在显著的正向相关性,不敬业、满意 （士气激励） C%,敬业、满意 （保持现状） A%,不敬业、不满意 （提升满意度） B%,敬业、不满意 （防止员工流失） D%,满意度,敬业度,敬业度问卷示例（1）,敬业度问卷示例（2）,课程目标,一、个体行为与管理应用 二、管理者的心理之墙 三、激励理论与管理应用 四、组织行为与管理应用 五、组织变革中的行为引导,决策,决策参与程度 专制的 咨询的 集体的,决策的标准 质量 接受度 时间,培养建设性冲突 共识,决策的文化和方法：冲突

48、和一致的平衡（1）,“决策无能”的苦恼 混乱的决策文化：说“不”的文化、说“是”的文化、说“可能”的文化,有效的管理者的决策过程 首先，_ 其次，环境 第三，_方式 最后，控制,决策的文化和方法：冲突和一致的平衡（2）,如何提出观点 干预的尺度和态度 特殊的角色 如何带入结论,认知偏见与决策时判断失误,高管需要发现并消除提案团队的认知偏见 1、决策者问自己的问题 2、决策者问建议者的问题 3、决策者评估建议本身的问题,决策失误的主观因素,决策人的情绪、情感、价值偏好、思维惯性 摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安,决策流程顺畅的关键：清晰地划分决策角色和职责,建议者、批准者、执行者、参与

49、意见者、决定者 由谁提出具体建议，必须获得谁的批准，让谁参与意见，谁来最终定夺，而谁又来负责决策的贯彻执行 决策过慢： 1、没有明确谁拥有决定权 2、太多的人拥有否决权使得建议者很难办 3、提供意见的人太多,高绩效组织能做出正确的决策并迅速付诸实施,1、最重要的决策是对价值创造最关键的决策 2、以行动为目标 3、模糊不清是大敌 4、速度与适应性至关重要 5、决策角色胜过组织结构图 6、一个各方面充分协调的组织能够强化决策角色 7、行动胜过说教,认知“冲突”,冲突是无法避免的 冲突不应该被压抑：冲突可能是建设性的或破坏性的 冲突不一定要分出赢家或输家 冲突不会自动消失 不是所有的冲突都可以被解决，但大部分是可以被控制,引发冲突的因素,1