翰威特-2009年致某酒业集团人力资源项目建议书.ppt

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1、优化人才激励，推动公司持续发展 致XX酒业集团人力资源项目建议书,翰威特咨询公司 2009年9月,目录,翰威特公司简介和相关项目经验介绍 项目需求理解与翰威特解决思路 项目实施步骤 项目咨询团队与项目报价,翰威特乐业全球,翰威特是全球最大的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司（纽约证交所代码NYSE：HEW） 翰威特在全球2008年的营业收入为32亿美元，2007年的营业收入为29亿美元，2006年的营业收入为28亿美元 翰威特的特点如下： 近70年的客户服务和市场领导经验：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新。 跨越全球的专家意见：翰威特咨询公司在亚太、欧洲、

2、美洲33个国家的办事机构中现有23,000多名员工。 优势：良好的研究基础；咨询、项目管理及服务；强大的薪酬、福利和人力资源管理实践数据库奠定了我们在制定人力资源管理方案以帮助客户公司实现经营成果方面的领先地位。 合作：我们与客户的关系建立在共同实现经营目标的承诺上。,翰威特乐业中国,翰威特咨询公司在大中华区具备强大的实力，是中国市场上最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上，帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功。 资历丰富翰威特咨询公司自1994年开始在华运作，为中国当时首家外商独资的人力资源 管理咨询公司。 专业特长翰威特充分运用全球范围内的专业管理理念和对中国市

3、场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案；翰威特的咨询顾问具备多年在华咨询经验，均为资深的专业人士，他们深谙如何帮助中国公司取得成功。 国内服务翰威特咨询公司在北京、上海、广州、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近300名员工。 合作伙伴翰威特咨询公司在中国已经拥有2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。,翰威特咨询的两大特点,链接战略、推动业务发展,确保实施、系统稳健提升,翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系设计，还是薪酬激励优化，翰威特始终保持成果方案紧密链接客户发展战略，并以积极推动客户业务发展为重要成功标志。 翰威特成果方案链接组织战略，并从

4、中衍生出一体化、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。,翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。 对于翰威特来说，聚焦战略本质，提供具有鲜活和健康生命力的组织管理方案才是组织成功变革和组织永续发展的关键。,由Kennedy Information进行的人力资源管理咨询公司调研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一,全面解决方案提供者,我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面,1999、2000、2001、2002、2004、2005、2006及2007、2008年度中国人力资源咨

5、询年奖 - 香港中国人才 2005及2006年度中国人力资源外包年奖 - 香港中国人才 全球最大的人力资源外包服务公司 -美国商业保险杂志 全球咨询公司排名第14位,人力资源咨询及外包服务收入第一 -Consulting Magazine 全球最大的独立账户管理公司 -Plan Sponsor 信息世界100强，被认可为咨询行业IT技术运用创新者 - 信息世界 2000-2005年度IT技术运用百强 - 美国计算机世界 最佳人力资源管理咨询公司(翰威特亚太区) -世界财经全球最佳咨询公司 亚洲人力资源咨询年奖 - 香港人力资源杂志 全球最大的福利咨询公司 -美国商业保险杂志 2003年全美最受

6、尊敬公司-综合服务领域第6位 -财富,市场对翰威特的评价.,翰威特饮料企业客户（大中国区）咨询案例精选,翰威特拥有中国最大的快速消费品薪酬数据库，其中饮料食品类企业客户多达35家，包括可口可乐和百事可乐，翰威特顾问了解饮料食品企业薪酬管理的同时，对企业的组织职位设置有更为全面和深刻的认识,翰威特在其它60家快速消费品企业的丰富调研经验对于饮料食品企业同样具有重要的借鉴意义,翰威特大型国有企业客户名单(部分）,云南电力,翰威特通过对众多国有企业人力资源改革项目总结之后得出国有企业人力资源管理改革的五大挑战,长期挑战：在项目完成之后，由于企业缺乏对人力资源管理体系长期维护和优化的意识和能力，导致改

7、革成果难以适应环境变化成为企业发展的障碍；,人才挑战：部分传统国企由于改革前过于闭塞导致组织内人才结构和知识结构某种程度上老化，不利于知识的转移和方案的实施，影响改革效果；,决策挑战：由于内部人际关系较为复杂，因此国有企业人员改革方案需要平衡各个方面，领导决策难度大，但决策时间过长极为不利于改革的推进；,稳定挑战：由于国有所有制的特点决定了企业不仅要追求盈利还要承担更多的社会责任，因此在方案设计时要更多的考虑循序渐进的过渡方案；,观念挑战：国有企业尤其是垄断性、资源性企业由于远离竞争的原因管理观念与市场操作严重脱节，转变员工尤其是管理层的观念是人力资源改革最大的挑战；,翰威特深刻理解成功的大型

8、国有企业组织变革和人力资源改革具备的关键成功要素,为什么要选择翰威特,为什么要选择翰威特？,实操性强的方法论 (Methodology),翰威特所积累的方法论均通过近70年，2800多家公司实操检验，确保其实施有效性,资深的团队 (Team),项目团队兼具深厚的企业管理经验及丰富的咨询经验,与客户密切的沟通 (Communicate),为了更为深入的了解西部客户的业务需求，翰威特在成都设立了分公司。可以更好的和客户的沟通互动,注重技能转移 (Skill Transfer),顾问参与辅导实施 通过TTT，确保技能转移,唯一一家在成都设立分公司的全球性人力资源咨询公司，更好地为客户提供贴身化本土性

9、服务,2800,在全球，翰威特帮助2800多家跨国企业设计了人力资源咨询项目,3,翰威特为客户提供咨询的3个原则： 立意高远、支持战略；平稳过渡、关注实施；技能传递，变革管理,1,翰威特已经在成都设立的分支机构，可以与西部企业建立更加紧密的合作关系，提供更加贴切的本地化服务,翰威特将采用有效的解决方案，控制本次项目中可能存在的风险点，从而保证项目的最终实施,顾问闭门造车，企业无法使用,翰威特在项目整个过程中，将保持与客户充分的沟通，包括访谈、培训等多种形式，全面听取公司领导、中层管理人员和员工的意见和建议,翰威特将在方案实施后的一个月密切跟踪方案的实施情况； 未来当企业环境发生变化，方案需要修

10、订时，翰威特将根据情况提供必要的支持和帮助,项目结束后，公司情况发生重大变化，方案需要修正,翰威特在制定方案时将充分考虑企业文化和相关人员素质以及方案实施可能存在的难点的风险，确保方案的可实施性； 翰威特将配合XX实施方案，给予必要的指导和帮助,方案过于专业技术导向，企业现实不易实施和运行,翰威特在项目开展初期会对公司情况进行深入的诊断，明确本次项目需解决的几点重大问题和关键改进目标，在方案制定时充分考虑企业现状和目标，从而制定适合企业的最有效的方案,方案标准化，难以切合企业实际情况,在项目推进过程中，翰威特要求客户方的高管参与关键环节，并审核各个关键成果，确保项目成果的权威性； 在项目进行过

11、程中，业务部门与支持部门都将充分讨论，确保分工清晰、权责分明,高层、HR部门与业务部门的意见不同,解决方案,风险点,饮料行业案例：海升集团为其设计人力资源项目方案得到公司的高度认可，在集团和下属企业全面实施和推广，目前与翰威特正在合作完成新的项目,目录,翰威特公司简介和相关项目经验介绍 项目需求理解与翰威特解决思路 项目实施步骤 项目咨询团队与项目报价,XX酒始创于 1917年，经过多年的发展，XX酒业集团现已成为全国白酒工业三十强之一，XX品牌也成为了中国诗酒文化的代表,XX年销售收入（万元）,XX年白酒产量（吨）,目前，XX集团已发展成为拥有职工2000多人，年产曲酒能力达5万吨，集酿酒、

12、饮料、包装、贸易、物流为一体的大型企业。集团制定了“520”总体战略规划：“十一五”期间，集团将投资 20亿用于项目开发，新增5万吨白酒技改项目，5万吨生物制曲项目，2万吨蛋白饲料和10万亩酿酒高梁建设，并且高中低档产品达到2：6：2的结构，销售收入达到20亿元和年利税8亿元。,2008年XX集团实现销售收入5.16亿元,较2007年增长近50%。 2007年9月，重庆轻纺集团整体收购XX。 2006年XX连续蝉联中国白酒工业百强，排名前28位。 2002年销售收入达到25000万元，员工数超过1800人。 1998年XX荣获“重庆市著名商标”、“重庆名牌产品”、“重庆名酒”等称号。 1987

13、年XX再次扩建，并推行全面质量管理，当年实现销售收入3200万元。 1977年XX进行大规模扩建，当年销售收入达到1300万。 1963年起XX五次蝉联“四川省名酒”称号。 1917年，鲍念荣在泸州创办了XX酿酒作坊。,尽管已经成为重庆地区首屈一指的白酒品牌，但白酒行业不断加剧的竞争和国家对白酒行业的限制性调整为XX带来了新的挑战,由于我国历来的文化背景、消费者的饮食习惯，白酒市场广阔的发展前景一直吸引着众多的实力厂商为市场份额展开异常激烈的竞争：2008年全国白酒产量已经超过500万吨，收入规模超过1200亿，在白酒市场上有近4万家白酒企业在角力厮杀（其中骨干企业5400家）； 同时，随着消

14、费者越来越追求健康、营养的消费观念，啤酒和葡萄酒等替代产品的蓬勃发展，从而导致白酒总需求量增速放缓甚至下降； 2009年的金融危机给白酒业的发展蒙上了阴影的同时，国家更是将白酒行业列入“不鼓励发展”的行业目录，最近酝酿修改广告法、调高白酒消费税、为酒立法等举措，标志着国家对白酒行业的限制政策的进一步加强； 尽管XX是重庆市的市酒、渝派白酒的代表，但在区域市场上仍然面临外来与本土品牌的强力竞争：”中高“被强势的川酒品牌和茅台的染指已久，“中低”有外来“桂花香”、本土”江津老白干“的围追堵截,全国白酒年产量（万吨）,数据来源：WIND资讯，中国市场与媒体研究，翰威特研究,全国白酒销售收入（亿元）,

15、全国30城市酒精饮料渗透率对比,全国30城市白酒渗透率变化情况,如何塑造组织的核心能力，以应对国家对白酒行业严峻的白酒业限制政策的考验，在越来越激烈的行业竞争中站稳脚跟，实现跨越式的发展，成为了当前XX必须思考的问题。,通过前期沟通，我们认为XX未来要实现快速的、可持续的成长与发展，必须实现以下的组织管理提升与转型,目前XX所处的发展阶段,依赖政府资源与股东投入扩张 依靠对外合作带来品牌提升 以中低端产品线为主导进行经营 以重庆为主的单区域发展 依靠一把手个人或小团体的能力拉动发展 各层级管理人才能力发展不均衡 各项职能专业能力不均衡 组织与人才管理基础较为薄弱 ,转 型,依靠运营管理带动公司

16、品牌、产品品牌提升 覆盖高中低全系列产品线经营过程中的资源整合与协调 多区域发展中的组织管理与协同 依靠组织机制的能力拉动组织持续发展 打造高素质、专业化的管理人才梯队 各项专业能力均衡培养与发展 全面构建规范化、科学化的管理体系 ,未来XX的转型,但是，作为三峡库区的一家传统的国有企业，XX人力资源管理多年来一直处于传统的人事管理阶段，基础非常薄弱，已经成为严重制约企业进一步发展的瓶颈,尽管经过了2007年轻纺集团对XX的收购重组，但基于内部稳定、地方政府、社会责任等因素的考虑，集团在人力资源整合上采取了“三不变”的策略，老国企原有的僵化的组织与人才管理体制与效率并没有得到有效的改善，影响了

17、XX进一步的发展。,我们所听到的,职位设置存在不合理的现象，人浮于事且工作效率低下； 薪酬水平根据行政级别确定，不同部门、职能之间没有差异； 薪酬分配大锅饭现象严重，员工对基于岗位价值付薪不理解； 薪酬体系与市场脱节，难以引进外部人才； 在现有体系下对引进的人才进行特殊补贴又引起了新的内部公平性问题； 缺乏对工作绩效的评估和激励，干多干少一个样，干好干坏一个样，干的多错的多，挫伤员工的积极性； 僵化的只能进不能出的人才管理机制让企业背上沉重的包袱； ,由于前期管理的薄弱，相对于XX的快速发展，集团在人力资源管理体系方面的工作是滞后的，突出表现为人员利用效率的问题和人才结构的问题； 究其根底，是

18、因为集团缺乏一套具有人才吸引力、保留力和高效激励的人力资源管理系统。,翰威特思考,如何构建系统的、规范科学的、适合XX的组织与人才管理机制，促进企业的管理转型，以支持集团”520”战略的目标的实现，并为企业将来更长远发展铺平道路，是XX本次项目关注的焦点所在。本次进行组织管理提升过程中不可避免的面临着组织与人才管理的三个关键议题,关键议题,关键议题一：梳理岗职，明确职责 通过对部门/职位职责的分析与梳理，优化职位的设置，明晰职责的范围，建立统一规范的职责描述体系，为构建系统规范的人力资源管理体系，提升工作效率夯实根基。,关键议题二：优化薪酬、促进激励 打破大锅饭，建立合理、有效的人才激励机制，

19、既确保现有人才的激励，也为未来的人才吸引、保留和储备打下基础。,关键议题三：落实战略、提升绩效 通过完善绩效管理描述和分解公司战略，并建立绩效导向的文化，促进公司整体绩效水平的提升。,关键议题一：梳理岗职、明确职责 通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位的设置，明确各个部门/职位的职责分工,通过翰威特部门和岗位职责分解模型，确保组织做正确的事和正确地做事。,XX面临的岗职体系的问题,如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。 如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。 如何建立统一

20、规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。,关键议题一：梳理岗职、明确职责 建立统一、规范的职责描述体系，让岗位职责更加明确、细化，使工作标准化、程序化、职责化，为建立科学系统的人力资源管理系统打好基础,XX面临的岗职体系的问题,如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。 如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。 如何建立统一规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。,通过翰威特FAIR工具明确各项职责中不同的职位角色，建立规范

21、、统一、合理的岗位职责描述体系，包括职位设置目的、职位关键职责、任职资历要求、专业知识技能等内容。,关键议题二：优化薪酬、促进激励 通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题1、体现职责不同职位价值差异的问题,XX面临的薪酬激励的问题,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值差异的问题。 为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。 如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。 员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公

22、司业绩相挂钩的奖金分配问题。,对XX职位级别体系的思考,以职务定级定薪造成能上不能下的问题。 职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？ 职位责任不一样如何体现价值的不同？ 各项目所处阶段、业务复杂程度的不同应该体现在职位价值中。 ,关键议题二：优化薪酬、促进激励 通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题2、充分发挥薪酬资源的激励效力的问题,薪酬结构的设计应充分体现员工达成业绩的方式，一般来说，员工所在的职位对公司整体有着直接且较大业绩影响的，其浮动薪酬占比较高。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差

23、异。 为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。 如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。 员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题二：优化薪酬、促进激励 通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题3、薪酬的市场竞争力的问题,以翰威特相关行业、地区数据库为基础进行薪酬数据的市场标杆比对，并综合考虑XX的实际情况以及人才的市场竞争状况确定合理的薪酬市场定位。 薪酬市场定位水平

24、应体现对核心人才（如管理人才、专业技术人才）的倾斜。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。 为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。 如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。 员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题二：优化薪酬、促进激励 通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题4、奖金分配的问题,浮动奖金应充分体现员工的绩效成绩，而

25、员工的绩效成绩应反映个人、团队和公司业绩的结合。 从公司到团队再到个人的奖金分配机制应充分体现XX内部的激励导向。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。 为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。 如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。 员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效 通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升1、建立

26、正确制度导向的问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。 如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。 如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,翰威特将通过绩效管理机制的设计（包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈）建立科学、规范、正确的绩效文化与氛围，从而鼓励员工创新、奉献，认可员工能力和业绩的差异。 把绩效结果与员工薪酬、能力培养、职业发展、年度调薪结合起来，建立“好人有好报”、“奉献有

27、收获”的文化和氛围，杜绝“干多干少一个样，干好含坏一个样”的现象。,XX面临的绩效管理的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效 通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升2、分解和落实公司战略的问题,公司战略层层分解到部门和员工，从而落实公司战略,解决业务部门容易量化，职能部门不易量化的绩效评价问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。 如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能

28、部门绩效指标设置不协调等问题。 如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,XX面临的绩效管理的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效 通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升3、提升管理人员的绩效管理技能的问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。 如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。 如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,XX面

29、临的绩效管理的问题,目录,翰威特公司简介和相关项目经验介绍 项目需求理解与翰威特解决思路 项目实施步骤 项目咨询团队与项目报价,项目假设,本方案适用范围为广州XX酒业集团公司（以下简称“XX”）。 XX将有人员全职参与整个项目作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会等，获取相应信息。同时各个部门能够全力配合项目工作。 XX管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策，因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。 战略理解部分将基于XX现有战略框架进行明晰，并以此做为本次项目设计的关键输入。翰威特不负责经营战略本身的推导与制订。 对于部门职责与职位职责，我们将基于目前的现状进

30、行梳理。翰威特将不负责对组织架构与职位进行战略推导和重新架构性设计。 对于职位描述，翰威特将为部门负责人及职位相关人员进行职位描述的培训， 并由相关职位人员负责完成组织职位的职位描述。翰威特将集中精力对关键标杆职位描述文档（不超过30个）进行审核确认，以达到知识和技能传递的作用。其他职位由XX内部完成。 薪酬激励体系设计的浮动薪酬设计部分将不包含高管长期激励与销售佣金提成方案的设计。在本建议书中我们对销售佣金提成方案的设计思路进行了展示，如果包含该模块，我们将对该模块进行单独报价。 绩效管理体系设计部分仅包含公司层面的绩效指标体系、部门层面的绩效指标体系设计。,项目工作步骤,项目 工作 步骤,

31、1.1 项目启动/信息收集 1.2 深度访谈与战略理解 1.3 人力资源现状分析,2.1 部门职责梳理 2.2 职位梳理 2.3 职位描述优化,3.1 职位价值评估 3.2 职级体系设计 3.3 薪酬结构设计 3.4 浮动薪酬设计 3.5 薪酬管理机制优化,5.1辅导开展方案实施 5.2后续跟踪 （其中辅导实施2周，在方案实施后翰威特还将提供至少6周后续跟踪服务）,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,4.1 绩效指标体系优化 4.2 绩效运作体系优化 4.3 绩

32、效技能体系优化,项目设计阶段（11周）,实施辅导阶段（8周）,项目关键交付成果,关键 交付 成果,项目整体计划 组织战略梳理 人力资源现状诊断报告,部门职责汇编 职位优化报告 职位说明书汇编,职位职级表 薪酬审计报告 固定薪酬方案及成本预测分析 浮动薪酬方案及成本预测分析 薪酬管理办法 薪酬实施沟通材料 薪酬实施组表,项目沟通策略与实施计划 （辅导方案实施）,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,公司/部门/年度/季度绩效指标库 公司/部门/年度/季度绩效指标及绩

33、效计划 绩效管理办法 绩效管理相关工作表单 绩效管理培训资料 绩效实施沟通材料,项目设计阶段（11周）,实施辅导阶段（8周）,除了提交一批项目成果之外，本次项目将通过高管访谈、核心员工交流、沟通研讨、培训宣贯、角色扮演、现场辅导等方式有效保障项目方案设计、知识转移和成果的落实和执行,为了确保本次项目的有效落实，我们还将为XX提供丰富、实用的管理工具，其中大部分为翰威特特有的管理工具,阶段一：人力资源诊断,工作 方式 与 步骤,工作 产出,1.3 人力资源现状分析,1.2 深度访谈与战略理解,1.1 项目启动/信息收集,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊

34、断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,1.1 信息收集与深度分析，拟定合理的项目计划是项目良好的开始,信息收集清单,项目计划,1.2 通过访谈与研讨，充分、全面了解组织管理问题的本质,访谈问题清单 公司总经理（及副总） 访谈时间： 地点： 部门： 访谈对象： 职务： 联系电话： 访谈人： 1.公司业务目标和战略： a) 公司的核心竞争力是什么 b) 2.组织架构： a)目前本部的组织架构及其演变过程 b) 3.人力资源策略： a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力 b),通过战略理解与人力资源诊

35、断全面审视和分析XX组织与人才管理体系，为XX未来快速、有质量的成长打下坚实的基础,在“公司战略”与“战略行动”之间，它们传递的是组织核心能力的诉求与组织核心能力准备和匹配的战略逻辑关系。 为“计划”而“战略”的战略实施，必将使得组织在未来发生结构性障碍。,1.3 人力资源诊断示例,阶段二：岗职体系优化,工作 方式 与 步骤,工作 产出,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,2.3 职责描述优化,2.2 职位梳理,2.1 部门职责梳理,2.1首先对部门职责进行全面

36、梳理，从而明确和理清每一个部门角色和权责,2.2 通过横向与纵向维度对岗位进行分析，对岗位的设置进行优化,部门组织结构图应具备以下要素： 清晰的组织层级关系 清晰的汇报关系 明确的岗位名称 各岗位现有人员数量,横向设置：是否横向分离或合并岗位 链接公司战略、培养核心能力。如，行政管理与经营管理分离，强化经营规划的重要性。 运营与监管分离。如，出纳与会计岗分离，中移动的10086服务岗与客服管理岗的分离。 甲方与乙方分离。如，中移动网络建设岗与网络维护岗的分离。 横向专业协作和流程运行高效。 纵向设置：是否纵向分离或合并岗位 纵向执行高效。如，上传下达时的信息传递和指令执行的高效性。 有利于员工

37、阶梯式晋级发展。,示例：某公司财务部组织结构图,2.3 通过部门职责地图，将部门职责分解到职位,案例：某集团人力资源部部门职责分解,建立规范、统一、合理的职位职责体系,标题,涉及内容,基本资料,描述该职位的总体信息和基本资料,工作目的,描述该职位的主要职责、工作内容以及衡量标准等,工作职权,描述该职位开展工作所需要和必需具备的相应权利,工作关系与环境,描述该职位在开展工作中的工作关系和环境等,任职资格,描述胜任该职位工作职责所应满足的条件,工作职责说明,描述该职位存在于企业的目的和意义,形成统一、规范的职位说明书,阶段三：薪酬体系设计,工作 方式 与 步骤,工作 产出,辅导实施与后续跟踪,绩效

38、管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,3.5薪酬管理 机制优化,3.4浮动薪酬设计,3.3薪酬结构设计,3.2 职级体系设计,3.1 职位价值评估,薪酬管理体系设计的过程,职位价值评估 及体系设计,薪酬管理机制优化及薪酬实施,薪酬体系 审计,薪酬激励 策略设计,固定、浮动薪酬设计及结构设计,解决职位价值 衡量问题,明确薪酬体 系现状问题, 竞争力水平,解决为什么 付薪的问题,薪酬管理过程 控制及落地实施,解决内部 公平性问题及 绩效连接问题,薪酬管理体系设计,3.1 通过翰威特的多矩阵式

39、要素评分法Job Link TM全球职位评估体系对XX的职位进行评估,针对手工、生产、操作类职位,通用性因素,可替换性因素,3.2 通过职位价值评估，体现同级职位不同专业序列的职位价值差异，建立XX统一、规范、系统的职位级别体系,对XX职位级别体系的思考,以职务定级定薪造成能上不能下的问题。 职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？ 职位责任不一样如何体现价值的不同？ ,在职位评估的基础上搭建公司整体的职位分类架构体系 ，为员工职业发展打下坚实的基础,管理类(M)：通过管理他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 专业类(P)：任职者需要独立发挥专业判断，选择工作方法解决问题 操作类(O

40、)：任职者在一线工作，且任职者的工作常常被监督，需要操作工具、设备、仪器,3.3 通过薪酬审计分析XX人才激励策略与发展战略的关联度，从四个维度分析薪酬体系对战略承接的影响,使用翰威特10P薪酬管理工具，经过管理层研讨，我们将确定XX的薪酬策略及相应的薪酬设计的原则,明确薪酬策略后，基于薪酬设计原则，明确薪酬体系设计要点，其中我们将根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采用不同的激励措施，这样才能充分发挥薪酬资源的激励效力,我们将对关键职位和关键人才进行识别并有针对性的开展薪酬结构设计,薪酬设计需要庞大的薪酬市场数据库，只有和市场对标的薪酬体系才是有活力的薪酬体系,3.4 建立浮动薪酬体系，选

41、择合适的奖金激励模式，体现公司的激励导向，将明确和建立激励机制和绩效管理之间的接口,个人奖金不但与公司效益、团队业绩挂钩，而且要体现员工之间能力和业绩的差异,3.5 将薪酬体系设计及实施要素进行整理，系统化和固化成为规范的薪酬管理机制,翰威特格外强调方案的可实施性。形成方案后，我们将通过人工成本分析、新旧体系可转换度分析等维度来评估设计方案的优良度，从而确保最终方案的可实施性,对于企业而言，一方面需要加强薪酬的激励效力，另一方面需要更好的管理人工成本， 为此我们将对新增薪资成本和总人工成本分析和测算,翰威特认为设计出一个确保可实施的薪酬方案后，薪酬激励项目的难点和重点才刚刚开始，即薪酬方案的实

42、施。翰威特将与XX共同开展薪酬方案实施工作，这也是翰威特对XX薪酬方案可实施的信心,在实施时，我们首先要跟进XX企业文化特点和基础管理数据，采用系统、切合实际的评价标准明确员工薪酬套入原则，是薪酬体系平稳实施的基础,在实施时，一定存在一些特殊情况的处理，翰威特在薪酬管理实践中积累了丰富的经验，从而确保XX特殊情况进行有效的过渡和转化,除此之外，在本次项目中我们将加强对员工的正确解读与沟通，减少员工抵触猜忌，改善薪酬方案实施的组织环境和员工认知，保证正确的薪酬方案得到正确的落实,阶段四：绩效管理体系重塑,工作 方式 与 步骤,工作 产出,4.3 绩效技能体系优化,4.2 绩效运作体系优化,4.1

43、 绩效指标体系优化,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,我们将针对XX绩效管理的四大环节进行梳理,KPIs 资料收集与衡量,绩效跟踪管理过程 (主计划,成绩卡),绩效管理信息系统,述职报告,绩效评审与沟通,管理层在绩效管理方面的能力提升,KPI权重与目标值,公司层面KPIs指标制定 (战略地图),定期讨论与回馈,绩效指标设定,绩效跟踪,绩效评审,部门及岗位KPI (价值树,OGSM),绩效结果应用,与薪酬挂钩,员工发展计划,非货币奖励,提供给管理层的月度/年度绩

44、效报告,内外部标杆,1,3,2,4,5,4.1 明确公司级和部门级绩效指标内部的逻辑关系,在翰威特看来，绩效指标及其目标值的设定不仅仅是体现一堆绩效数字，我们应积极思考绩效数字背后的管理措施、资源配置、工作计划、绩效达成方式，对绩效指标设定达成共识，否则绩效管理将流于形式,如果ABC集团没有基于业务要求，从明确行动策略、行动计划和资源投入的角度进行绩效指标的设定，一方面绩效指标无法与业务策略相链接；另一方面，在开展工作中，没有明确的绩效方向，绩效达成方式存在随意性的问题。,经营目标,成本控制,行动策略,行动计划,资源配置与投入,绩效指标特点,采用新工艺新材料,加强战略集中采购,加强采购议价能力

45、,降低材料规格标准,提高项目运作效率,假设性示意： 红色部分为ABC集团根据战略要求强调的业务策略。 黄色部分为ABC集团不提倡的业务策略。,提升产品标准化,产品研发：新材料和新工艺的应用与推广,产品研发：建立产品标准化研发的机制,战略采购：选择战略供应商,项目运作：建立协作机制，明确协作责任,投入战略性资源，并要求华南某项目进行实验应用,投入前期少量人员进行试探性研究,各区域公司在全国范围内进行供应商选拔,采用信息化手段，大力推行和保障项目协作机制的落实,考核重点在于成本结构的优化 绩效关注过程细节控制,考核重点不应以供应商数量为主，应以创造价值为主 绩效关注最终结果,考核重点应以建立标准化

46、研发机制为主 绩效关注过程细节控制,考核重点在于机制的有效落实 建议采用较高权重 绩效关注最终结果,利用翰威特OGSM等工具，可将部门指标落实到职位，并帮助员工制定自身工作计划,4.2 绩效管理是一个系统化的管理体系，需要建立一系列的机制和流程来确保绩效管理的有效运行,注重绩效考核结果的应用，尤其是绩效考核结果与浮动薪酬的链接，加快绩效文化的建设，推进战略目标实现,最后，形成系统的绩效管理手册，将制度工具、流程与表单整合，确保绩效考核体系能有效实施,机密,4.3 为了构建绩效管理体系的良好环境和技能基础，我们将增加绩效技能提升的各项技能培训、现场辅导、小组研讨等内容,管理者在绩效管理中的角色,

47、管理者应掌握的技能,绩效计划,指导监控,绩效回报,绩效评估,与上级及其它部门共同制定部门绩效目标；同下属共同确定绩效计划；,与员工进行持续的绩效沟通、帮助员工进行绩效诊断、为员工提供绩效辅导，并激励员工完成绩效计划,收集相关信息，评估员工绩效，进行员工绩效面谈,根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额；建议员工改进与发展机会,绩效目标与标准设定 工作计划制定（PDP） 任务分解技能,部门及员工绩效诊断 绩效监控与纠偏 员工教导,绩效评估的方法 绩效反馈面谈技巧,薪酬调整原理 业绩改进方法 员工职业发展规划,阶段五：辅导实施与后续跟踪,工作 方式 与 步骤,工作 产出,辅导实施与后

48、续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,5.2 后续跟踪,5.1 辅导开展方案实施,实施沟通：向管理者人员沟通哪些信息,改变的原因 实施新体系需要在文化方面做哪些相应的改变 在实施过程中经理人员将面临的主要挑战 在实施过程中对于经理人员的要求和期望,向经理人员沟通哪些信息,沟通计划,目录,翰威特公司简介和相关项目经验介绍 项目需求理解与翰威特解决思路 项目实施步骤 项目咨询团队与项目报价,项目关键成功因素：紧密配合，XX及翰威特双方通过紧密的沟通和互动，才能共同创建增值的设计方案