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1、1,领导力 从优秀到卓越的项目经理,主讲：陈竹友,从优秀到卓越的项目经理,2,陈竹友 为王者铸剑 与智者同行 中国企业发展能力研究中心 只为王者铸剑 只与智者同行,思想的价值在于帮助企业创造价值,陈竹友 管理课程 为王者铸剑 与智者同行,中国企业发展能力研究中心 主任研究员 管理专著企业成长密码 作者 中国企业发展能力体系管理理论 创始人 中国企业基因战略管理理论 创始人 前麦肯锡（中国）管理咨询公司 首席咨询师 国家人力资源部人事人才网 讲座教授 北京大学商业模式总裁班 特聘教授 成都电子科大EMBA班 客座教授 清华大学卓越总裁研修班 客座教授 中国华侨大学商学院 客座教授 时代光华、前沿
2、讲座、赢家大讲堂、总裁在线课堂等大型电视财经栏目签约讲师 北大商业评论、中国中小企业、市场营销战略版、徽商等专业杂志专栏作者和特约撰稿人,3,第一章 领导力与项目管理,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,4,领导者思维,5,领导者素质,领导能力,领导素质,毛泽东与袁世凯的区别 林则徐与杨芳的悲剧 慈禧对同治、光绪的训示,犼,6,领导者能力,自我管理能力： 包括自我管理和自我控制等；
3、 人际关系能力： 包括沟通、协调和团队运作等； 组织领导能力： 包括团队建设、团队激励和 团队管理与控制等； 商业管理能力： 包括管理规划、工作计划、 绩效评估、成本管理和创新思维。,领导威信从何而来 1、来源于组织的附予 2、来源于背景的暗示 3、来源于掌握的资源 4、来源于个人的德行,7,你是什么样的领导者？,三大智慧中心 本能区： 腹部，身体直觉，以生存为中心 情绪习惯：愤怒 共同特性：控制力强 情感区： 心脏，感情直觉，以情绪为中心 情绪习惯：恐惧 共有特性：敏感，感知能力强 思考区： 脑部，精神直觉，以理性为中心 情绪习惯：羞愧、悲伤 共有特性：理性,分析能力强,8,领导者与管理者,
4、法理: 天下事, 推其情至无憾而安,为善治,为法则,分理: 察之而几微必区以别之,条理: 得之分有条不紊,情理: 以我之情,契人之情,无不得其平,“管” : 篪 “理” : 化璞为玉之法,知分理可相别异也,9,项目管理的9大知识体系图解,10,第二章 卓越项目经理的系统规划,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,11,11|,项目成败是从规划开始的,12,综合分析与项目规划,团队能力
5、,项目目标,胸怀天下 一飞冲天,荆轲刺秦 功亏一篑,怨天尤人 危在旦夕,南辕北辙 一败涂地,项目定位,13,项目规划的范围和步骤,14,一、客户需求分析,客户与利益主体需求 1) 项目业主、委托方需求 2) 项目客户需求 3) 项目使用者需求 4) 项目实施组织的需求 5) 项目团队自我需求 6) 其他相关利益主体需求,客户需求分为明示和隐含需求两大部分,15,二、项目组自我能力需求分析,集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。,1
6、6,三、资源规划与整合,资源整合与调动能力 牛根生：社会闲置资源整合与利用 六度原理：人脉资源整合与利用,17,四、流程规划与制订,流程文件格式 1、流程标题 2、流程主旨 3、主导部门 4、涉及部门 5、权责权限 6、流程说明 7、规定要求 8、流程数据 9、使用表单 10、文件会办 11、编制审批 12、生效日期,18,项目知识管理概念 个人知识 组织知识转换 隐性知识 显性知识转换 知识与价值的相互转换,五、卓越项目的知识管理,19,第三章 卓越项目经理的团队组建,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经
7、理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,20,群体与团队的差别,组织名称 水浒团队 三国团队 红楼团队 西游团队,管理者 宋 江 刘 备 贾 母 唐 僧,组织关系 结盟关系 君臣关系 利益关系 师徒关系,组织形成 逼上梁山 桃园结义 趋利附势 受恩图报,组织特征 精英团队 兄弟团队 家族团队 任务团队,组织结局 招安受降 后继无人 树倒狲散 功成名就,团队的特点： A共同的价值观和愿景 B共同一致的目标 C强烈的归属感 D充分互动和良好的沟通 E彼此协作，取长补短,什么是团队的基础？,21,管理者的价值：
8、-让平凡的人做不平凡的事,精英的危机 1、1992年的梦之队 2、2010年的世界杯 3、F14与米格-29,22,卓越团队的9大要素,荷兰修改公司法的启示 需要具有专业实力的核心成员 需要具有解决问题和决策技能的关键成员 需要有善于聆听反馈解决冲突及其他人际关系技能的成员 合理的组织规模和人员素质、专业结构,以保证互补 资源和培训支持,以提高团队的整体能力 建立彼此的信任和理解,以增强凝聚力 有效的组织控制和必要的责任分配与授权 具有吸引力的激励机制和奖罚体系 明确的共同目标,以增强成员的归属感,23,没有信任，就没有凝聚力,24,打造团队凝聚力：上下同欲者胜,愿景 凝聚,使命 凝聚,利益
9、凝聚,分 配 凝 聚,目 标 凝 聚,25,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,第四章 卓越项目经理的全方位控制,26,项目控制的五种途径,过程控制 （行为流程）,源头控制 （士气精神）,结果控制 （改进提升）,彼此监督 （基层控制）,审计稽查 （预防措施）,下属不会做你希望他做的事，他只做被你检查的事。,27,一、项目组的团队精神,控制的原理:组织EQ 组织的社交能力 组织的人际
10、关系 组织的自我感觉 组织的自我控制,团队精神 狼性精神：竞争 雁阵精神：合作 雷锋精神：奉献 西点精神：服从,28,二、控制基层，党指挥枪,组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！,滇军如何被共军改造的？,1927年9月9日，秋收起义后，红军等级明显，集体逃跑、官兵对立、纪律涣散 1927年9月29日，江西永新县三湾村“泰和祥”前委扩大会： A、精减机构：由一个师改为一个团 B、党指挥枪：支部建在连队上 C、士兵委员会。 -1927年9月29日，中国共产党”三湾改编”,29,三、控制过程：流程管控,流程管控失效的3P原理 未设计控制计划:源头未控制 未落实过程检查:过程未控制 未规
11、划工作稽核:结果未控制,30,四、控制结果,结果 （问题表象）,过程,31,第五章 卓越项目经理的选用育人,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,32,谁是孙阳？ 千里马：世有伯乐，然后有千里马 盐贬子：一食尽粟一石 楚 王：骨瘦如柴，无千里之相 伯 乐：知人善察，萧何之才,人才与伯乐的换位思考,33,选人误区 马屁迷局 类聚迷局 人情迷局,选人：选择大于培养,34,容人之短: 不以
12、求全责备,不以已长格物 (陈平) 容人之长: 海不辞水,故能成其大; 山不辞土石,故能成其高 管子.立政 容人之隙 暗中牵袂醉情中, 玉手如风已绝缨; 尽说君王江海量, 畜鱼水忌十分清 (楚庄王与许姬),容人：容人之量大于用人之术,容人之仇: 管仲与姜小白 容人之傲: 大梦谁先觉, 平生我自知 草堂春睡 窗外日迟迟 容人小过: 北宋.韩琦的“烧须经验”,35,用人：上君之策,刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人,累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
13、,36,育人：让下属“横行”,每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任,谁是寄居蟹的保护壳,37,第六章 卓越项目经理的沟通管理,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,38,人际沟通与冲突协调,沟通的威力：通天塔 黄金法则:真诚 白金法则:尊重,39,组织冲突与人际沟通,威廉大内Z理论1973,威廉大内（1947-） 日裔美籍管理学家、Z理论创始人、 最早提出企业文
14、化概念的人 主要论著： Z理论-美国企业如何迎接日本挑战 成功之路1986年 日本的管理艺术 公司文化等并称“企业文化四重奏” 主要观点： 飞鹰文化：组织中的优胜劣汰 螃蟹文化：相互牵制、毫无生产力 土虱文化：合理冲突的内部竞争文化,40,项目组织的冲突管理,41,解决冲突的策略方法,不同情境采取不同的冲突处理策略,第二优先 解决问题,第三优先 妥协忍让,第三方权力 回避/克制,第一优先 强制干预,重要,不重要 不紧急,紧急,42,组织里的非正式沟通,虞兮奈何，自古红颜多薄命 姬耶安在，独留青塚向黄昏 - 题虞姬墓 非正式沟通比正式沟通更重要 联合航空卡尔森只做了这一件事情 非正式沟通的途径、
15、时机、场合和内容,君王意气尽江东， 贱妾何堪入汉宫； 碧血化为江边草， 花开更比杜鹃红。,43,第七章 卓越项目组的高效执行,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,44,执行力是如何丧失的？,45,执行力管控系统的八大要素,不依赖于人的执行力管控模型,企业执行 文化的 核心元素,1、统一执行力的思想认识 2、激励“我愿意”的执行主动 3、明确“可实现”的执行目标 4、建立执行目标的达
16、成标准 5、提供“怎么做”的执行方法 6、“效率最大化”的执行流程 7、“做与不做不一样”的考评机制 8、“有效监督”的组织执行控制,46,一、统一成员对执行力的思想认识,信 建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向 愿 引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户 行 鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为,47,二、激励“我愿意”的执行主动,48,三、明确“可实现”的执行目标,剥洋葱法：巨星的誔生,现在， 开始整 理创意,6个月 自创10 首歌曲,1年，完成 最满意歌曲,2年，认识专业人士 并搬到成功人 士集聚的地方,3年，签约一家 唱片公司,4年，出来张唱片,未来目标
17、5年后，成为一流歌星,49,四、提供“怎么做”的执行方法,有水吃的执行力,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核,50,五、“效率最大化”的执行流程,1取消所有不必要的工作环节和内容 2合并相类似的工作 3工作程序的合理重排 4简化必须的工作环节 5. 重新设计并固化新流程,流程优化 1、先固化 2、再优化 3、再固化,51,？,六、明确执行规范和评价标准,SOP:标准操作规程,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？,三人轮流挑水计划 排
18、定值日时间表 规定每天什么时候挑 确认水源(含备选水源) 设计监督检查机制 挑多少才算任务完成 完善相应记录 制订奖惩制度 兑现承诺,流程规范制度的“三假定”原理： 1、假定任务是不能执行的：措施 2、假定措施是贯彻不了的：检查 3、假定检查是没有用处的：奖罚,52,七、执行力的效果检查与绩效控制,执行力单项行动目标计划表是对执行力目标罗列出的一个个单项执行力行动计划（名称）的进一步演绎 它将那些“务虚的执行” 一步一步落实为可操作的、可监控的，具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。 可以说执行力单项行动目标计划表正是化执行为具体步骤和目标结果的关键所在，也是落实执行力最有效的方法之
19、一！,53,第八章 卓越项目组的绩效管理,领导力：从优秀到卓越的项目经理,1、领导力与项目管理 2、卓越项目经理的系统规划 3、卓越项目经理的团队组建 4、卓越项目经理的全方位控制 5、卓越项目经理的选用育人 6、卓越项目经理的沟通管理 7、卓越项目经理的高效执行 8、卓越项目经理的绩效管理,54,“做与不做不一样”的考评机制,绩效考评失败的根源：淮南为桔，淮北为枳,55,BSC和KPI，执行力的关键指标考核,由“平衡记分卡”的创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出的绩效地图，是通过分析BSC四个层面目标的相互关系而绘制的战略绩效因果关系图。,56,项目目标和绩效指标分解,目标管理：结果对过程的验证
20、 千斤重担众人挑，人人头上有指标：压力分解与业绩承诺,自下而上,自上而下,57,第一步：绩效管理体系设计,考核的指标和标准（指标的来源） 权重比例分配 考核的标准依据（客观数据） 自我考评 主管评判 责任与权力 所需的资源和条件 考核表或业绩责任书,58,第二步：跟踪与辅导,目标执行：考核对象按照绩效计划书或考评表开展工作，完成工作任务或指标 跟踪记录：管理人员指导、监督下属工作进展，作好相关重要指标的记录 反馈与调整：必要时依照组织目标的调整，调整下属绩效指标。 及时相应的记录，不依靠近期或单一事件评判部属，杜绝晕轮现象 沟通与反馈，防止静音效应,59,第三步：考核评价的实施 - 结果评判,
21、考核结果的正态分布,报复型偏移,人情型偏移,60,第四步：考核反馈与面谈,被考核人优势、劣势 工作中成功与不足之处有哪些 是否需要接受相关专业和技能的培训和学习 本人自述：被考核人在本部门或公司中处于的状态、原因说明等,5. 对考核的意见或建议 6.是否需要岗位调整或更换部门 7 .希望需要得到主管或公司的什么帮助 8. 下一步工作、绩效改进的方向和计划是什么,面谈谁的绩效？,61,第五步：考核结果的使用,项目组织 必须兑现承诺 寻找存在问题 识别改进机会 选择改进措施 螺旋循环、持续改进机制 指标承担者 1、客观对待考评结果 2、面对现实的积极心态 3、渴望发现成长与突破的机会 4、善于利用压力、促进自我成长,62,陈竹友：一个有使命感的讲师,为王者铸剑 与智者同行,一个铸剑的欧冶子： 在漆黑的山洞里，面对炙热的炉火和无尽的孤独，用10年的时间锤炼中国企业家的干将和莫邪，播种思想、谋划战略，铸造中国企业家的霸主伟业；,一个善泳的亲水者： 在群雄竞起的中国企业界，试图做当代的苏秦、企业的韩非子，效孔子的入世和庄子的逍遥，用10年的时间在战略家与谋略家之间奔走游弋，凝聚智慧、动静仁智，与管理精英共享价值。,63,项目管理与日常运营管理的区别,项目管理的差异性,