万科物业员工满意度敬业度调查分析报告.ppt

《万科物业员工满意度敬业度调查分析报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科物业员工满意度敬业度调查分析报告.ppt（69页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2008年1月,万科物业员工满意度敬业度调查 分析报告,2,研究方法说明,3,FEM是在Q12基础上改进的研究模型,FEM指数,FEM指数的改良： 1、增加了反映员工对公司战略和制度安排的感受指标：前途指标和公平指标； 2、细化了日常管理指标，将Q12 的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。 3、FEM指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。,4,研究使用的核心模型：FEM模型,Future 发展前景 VE2,Equity 回报和公平 VE3,Management 关爱 VE1,FEM模型表明，员工保留和敬业的关键是：组织是否在制度安排、领导、管理三个

2、层面进行了优秀的实践，满足了员工对前途（发展前景）、公平（回报）和关爱（日常管理）的需求。,5,具体测量指标,6,研究样本说明,研究时间：2007年11月2007年12月 研究方法：自填问卷回邮的定量调查方法 问卷回收：集团人力资源部精心组织、各地公司人力资源部 大力配合，总共发出问卷12986份，回收有效问 卷11255份，总体回收率超过85。这样的回收 比率能够保证样本的典型性和数据质量。,7,满意度：对每个问题回答 “ 5 ” 或 “ 4 ”的人在有效回答总人数的百分比。 抱怨度：对每个问题回答 “ 2 ” 或 “ 1 ”的人在有效回答总人数的百分比。 均值 ：根据5分制所作回答的平均值

3、。把所有的回答相加，然后除以有效回答人数。 每个问题都有一个均值。 VE1、VE2、VE3指数均值：对构成上述指数的问题的均值再平均。它表示在上述 维度上的综合状况。 顶级回答 ：对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 样本量 ：有效回答某个问题的人数。 集团50百分位 ：此次测试的所有部门中，50%被测工作部门的该项得分在其之上。 集团75百分位 ：此次测试的所有部门中，25%被测工作部门的该项得分在其之上。,术语说明,8,满意度总体情况,9,总体满意度均值,4.05,4.26,3.89,满意度均值,VE2前途指数 均值,VE3公平指数 均值,1、2007年万科物业系

4、统员工满意度均值为4.05，和2006年持平。说明员工总体工作感受良好，士气较 高。 2、前途VE2、公平VE3、关爱VE1三指数分值分布反映：员工认同战略层的方向选择，感受自己有机会 发展；内外比较，在万科感受基本公平；中基层经理的日常管理总体良好。,4.03,VE1关爱指数均值,2006年对比数据： 满意度=4.05 VE1=4.12 VE2=4.31 VE3=3.98,10,总体满意度排序,1、2007年员工满意度较高的是厦门、无锡、宁波、广州、成都、长春、佛山公司，满意度较低的是苏 州、大连、南昌公司。,11,各地公司满意度均值变化,2006,2007,0.34,0.55,0.71,0

5、.12,0.43,1、相比2006年，分值提升最多的公司是广州、中山（珠海）、东莞、长春公司。分值降低最多的是南昌、鞍山 公司，值得重视。,12,满意度区域分析北京,2006,2007,北京区域达到和超过集团平均水平的公司只有北京和长春。除长春分值上升外，北京区域其他公司分值均出现下滑。其中鞍山公司下降尤为明显,大连公司分数仍然垫底。,13,满意度区域分析上海,2006,2007,1、上海区域达到和超过集团平均水平的公司只有无锡、杭州、宁波三家。无锡和宁波公司得分较高， 南昌公司分值明显下滑，苏州和南京显著低于集团平均水平。,14,满意度区域分析深圳,2006,2007,1、深圳区域达到和超过

6、集团平均水平的公司有五家，是表现最好的区域。厦门公司得分较高，广州、珠 海-中山、东莞公司分值提升明显，深圳、佛山公司分值略有下滑。,15,各分公司均值差异,最高得分,最低得分,1、各公司内部各部门满意度分值跨度仍然较大，说明团队士气的内部差异明显。,16,1、全系统前途指数均值4.26，表明员工总体看好未来发展。其中对前景最有信心的是厦门、无锡、广 州、杭州公司，表现较差的是苏州公司。,前途指数（VE2）均值,17,各分公司VE2差异,最高得分,最低得分,1、各公司内部VE2指数跨度较大，表明员工对于发展前景的判断并不一致。,18,1、整个物业系统公平指数均值3.89，基本正常。其中公平感受

7、最好的是厦门、无锡、广州、杭州、佛 山、成都、中山（珠海）、长春公司，感受最差的是苏州公司和上海高端物业。,公平指数（VE3）均值,19,各分公司VE3差异,最高得分,最低得分,1、各公司内部VE3指数分值跨度很大，表明员工对于公平的感受差异明显。,20,关爱指数（VE1）均值,1、整个物业系统关爱指数均值4.03，保持了较高水准。其中表现较好的是无锡、厦门、杭州、广州、 佛山、成都、中山（珠海）公司，需要加以重视的是苏州公司。,21,各分公司VE1指数差异,最高得分,最低得分,1、各公司内部VE1指数的跨度最大，表明经理日常管理水平差异明显。,22,聚焦员工稳定程度,23,物业系统保留和离职

8、倾向总体分析,员工保留倾向并非现实的员工保留率，侧面反映了在岗流失的情况。得分较高的是厦门、无锡、宁波、杭州、广州、鞍山公司，得分较低的是苏州、东莞、南昌、大连、南京、青岛公司。苏州数据表明，只要有合适机会，很多员工愿意离开。,24,稳定员工比例,整体满意度,自豪感,夸赞自己单位,推荐自己单位,继续服务,稳定员工 38,1、稳定度是指同时对“在万科物业工作感到满意”、“愿意继续留在公司工作”、“身在万科物业工作有自豪 感”、“向亲友夸赞万科物业”、“推荐亲友来万科物业工作”持肯定回答的员工比例。 2、整个万科物业系统稳定员工比例是38%。,25,稳定员工比例,1、 厦门、无锡、广州、佛山、中山

9、（珠海）、杭州、鞍山、武汉、长春公司的稳定员工比例均超过四成。 2、苏州、大连、宁波、南昌、上海高端物业、南京、东莞、天津、上海、青岛、沈阳公司稳定度比例显著低于集团平均水平。,26,稳定员工比例,1、万科物业核心-综合管理线条稳定度高， 但业主敏感度最高的安全员稳定度低。 2、高层和中层管理者稳定度高。 3、高学历员工稳定度高。,27,稳定员工比例,1、两年以上的员工稳定度较高。 2、年龄越大稳定度越高，女性稳 定度高于男性。,28,聚焦管理,29,物业系统满意度和敬业度因子四分图,蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对不足的指标,表 现,重要性,30,主要优势和劣势,实践中学习提高做得比

10、较到位。,绩效导向得以坚持。,认同公司选择的战略方向和整体文化。,随着规模扩大、层级增多，已经出现“大企业病”苗头。,和企业外部比，公平感相对缺失。,内部公平也有瑕疵。,经理人员日常管理比较粗放，思想工作的个人针对性不足。,31,前途指数（VE2）均值,4.08,4.47,4.34,2006,4.30,4.30,和2006年相比，VE2指数表现基本稳定。,32,给基层员工创造发展机会,蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对不足的指标,所有有关发展的指标，均表现良好。 表明员工对此持肯定、乐观的心态。,“看好公司发展”、“个人发展空间”、“关心个人发展”之间呈现三级跳趋势。“员工发展”有待各级

11、经理进一步落实。,表 现,重要性,33,公平指数（VE3）均值,3.75,3.99,2006,3.95,3.85,和2006年相比，VE3指数表现也很稳定。,34,公平感相对薄弱,蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对不足的指标,1、公平因子在三类因子当中居于中下。尤其得分较低的 是公司努力改善硬件条件、待遇和行业相比合理、能及 时了解和自己有关的政策。 2、优点是公平因子布局合理。重要因子表现较好。,表 现,重要性,35,关爱指数（VE1）均值,4.30,4.08,4.22,4.01,4.14,4.03,3.92,3.94,4.24,4.27,4.04,4.21,4.22,2006,4.1

12、2,和2006年相比，VE1指数表现基本稳定。,36,人本管理基层落实仍有待加强,蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对不足的指标,防止人际关系庸俗化倾向。,避免借规范和标准之名把组织和工作流程复杂化。,“嘘寒问暖”不如“关心发展”,工作指导很到位，精神激励被忽略，忽视员工个性，这样的管理会加剧员工的心理不平衡感。,表 现,重要性,37,最佳25% Vs. 最差25团队比较：前途指数,落后部门,优秀部门,集团均值,优秀团队对于组织的归属感是溢于言表的。,优秀团队经理善于给员工创造个人发展的机会和空间。,38,最佳25%Vs. 最差25团队比较：公平指数,落后部门,优秀部门,集团均值,优秀团队

13、经理善于向员工传递公司在努力改善“硬回报”的信息。,优秀团队经理以能力作为提拔标准，给员工创造一种公平感。,优秀团队经理巧妙地通过分享公司发展动态信息，对员工进行思想教育。,39,最佳25%Vs. 最差25团队比较：关爱指数,落后部门,优秀部门,集团均值,优秀团队的“绩效导向”和“真抓实干”执行得非常到位，领导身先士卒，注重效率，防范人浮于事。,优秀团队经理善于向员工传输动力:让他们干自己擅长的事、及时肯定优秀表现、关心个人的长期发展。,40,员工最满意和最不满意的地方,最满意,最不满意,员工满意聚焦在关爱到位。 员工抱怨聚焦在基本回报条件不好。,41,聚焦员工压力,42,物业系统压力来源总体

14、分析,过去一年物价上涨是物业员工第一大压力来源,客户不断增高的要求、客户对万科物业工作缺乏理解支持是压力的第二大来源,工作要求高、强度大、时间长，学习充电压力大，是第三类压力来源,生活单调、精神寂寞，是物业员工第四类压力来源,43,压力感人群分析,物价上涨增加生活开销,客户要求增高和理解尊重,工作和学习压力,生活单调和精神寂寞,北京区域（天津、沈阳、大连、鞍山、青岛）和上海区域（上海高端物业、杭 州、苏州、南京、南昌）员工感受明显 绿化、维修、租售线条员工感受明显 26-40岁男性员工感受明显,典型群体,压力源,天津、沈阳、大连、长春、上海、上海高端物业、苏州、南京、南昌、宁波感 受明显 安全

15、、租售线条感受明显 三年以上老员工感受明显 31岁以上男性员工感受明显,天津、沈阳、鞍山、青岛、上海、上海高端物业、杭州、苏州、南京、南昌、 宁波员工感受明显 综合管理线条员工感受明显 中高层管理人员感受明显 五年以上员工感受明显 高学历（大专以上）员工感受明显,长春、杭州、东莞员工感受明显 安全线条员工感受明显 25岁以下男性员工感受明显 单身客居型员工感受明显,44,聚焦人群,45,各职能线条满意度对比分析,2006,2007,各职能线条干部、员工满意度分布均衡。,46,综合类员工工作敬业度因子四分图,前途指数获得综合类员工较高评价； 公平指数得分普遍偏低； 关爱指数里和完成任务相关指标得

16、分较高； 关爱指数里和员工心理激励有关的指标得分较低； 关爱指数里反映组织效率的指标得分较低。,表 现,重要性,47,各层级满意度对比分析,2006,2007,层级越高，满意度越高。,48,不同司龄人群满意度对比分析,2006,2007,2006,2007,不同司龄对员工满意度影响不大。,49,不同学历人群满意度对比分析,2006,2007,学历越高，满意度越低。,50,高学历人员工作敬业度因子四分图,前途指数获得高学历员工高评价； 公平指数得分普遍偏低； 关爱指数里和完成任务相关指标得分较高； 关爱指数里和员工心理激励有关的指标得分较低； 关爱指数里反映组织效率的指标得分较低。,表 现,重要

17、性,51,不同年龄性别人群满意度对比分析,2006,2007,员工年龄越小，满意度越低。女性满意度感受优于男性。,52,不同工作经历和婚姻情况人群满意度对比分析,2006,2007,已婚员工群体的满意度略高于未婚员工群体。,53,不同社会关系人群满意度对比分析,2006,2007,单身客居型员工满意感最差。,54,不同群体员工的工作感受分析,前途指数,公平指数,总体而言分值较高，员工看好行业、公司和自己的发展 会所管理和租售线条员工对“自己在万科的长期发展”不乐观 会所管理线条员工“自己在万科的工作经历对职业发展有帮助”认同感不足 新到岗人员对公司的归属感和认同感不强。需要老员工加强影响。 高

18、学历员工对行业发展前景信心相对不足,维修、会所、租售线条员工对被提拔人员的能力有所保留 维修、会所、租售线条员工对公司改善硬件条件不够满意 维修、综合、会所、租售线条感觉收入待遇和外部比竞争力不强 会所、租售线条员工了解公司动态不太及时 高学历员工对薪酬的社会竞争力持保留态度,关爱指数,综合管理类、会所、租售线条员工感觉公司工作流程不够简单顺畅 综合行政辅助类员工感觉自己不能充分表达个人意见 会所、租售线条员工对日常管理意见较多。 高层、中层和基层对日常管理的评价逐级递减。表明基层团队管理需要系统提升 到岗不足半年的人员感觉自己在工作中没有充分发挥自身所长，而他们的离职意 向很强，因此需加以关

19、注和影响。 高学历员工对公司工作流程和组织效率有一定看法。 25岁以下女性员工感觉管理人员对她们的工作关心和支持不足。 25岁以下男性员工感觉自身定位还不准确。 单身客居型员工更需要管理人员的关心、包容、肯定和认同。,55,聚焦一线公司,56,高分一线公司,前途指数,公平指数,关爱指数,满意度,集团,厦门,无锡,宁波,广州,成都,4.08,3.75,3.73,2006,3.79,57,系统思考、善借外力：广州黄埔城市花园提升分析,2006年底，黄埔城市花园经理团队决定将提升客户满意度作为突破点。这是因为2007年 业主全部入住，服务中心可以集中做好物业服务。他们决定采取两方面重要措施： 1、逐

20、户地毯式排查，了解客户意见，逐步加以解决，并有针对性地上门反馈； 2、要求员工给客户创造惊喜，为此进行了权限下放，制定了硬碰硬的“表扬信=奖金” 制度，且执行到位，员工尝到了服务客户的好处，也客观上理顺了业主和物业之间的 关系。,确立客户满意度的核心地位,2007年中新组建的经理团队其实比以前的经理更加严格，管理作风也倾向于强硬。但员 工感受却大幅度提升，原因在于： 1、新经理团队提出了“争当广州第一”的目标。他们平时注重员工精神风貌，强调令 行禁止。登山比赛第一极大地唤醒了员工的团队归属感和荣誉感，并使他们相信只 要努力真的可以做第一。大家开始认同团队目标。 2、两个经理管理上互相补位，没有

21、两种声音指挥。 3、新到任的人事主办有很强的管理意识，善于换位思考，关心员工，获得了员工认同 和信任。而经理及时并和人事主办达成共识，由她来进行员工柔性关怀。,广州公司的成绩出现大幅提高，通过定性访谈，总结如下：,借助队伍调整，统一思想,确立争当第一的目标,领导班子的团结一致,借助薪酬提升，稳定员工,体谅关心同事的人事主办,2007年两大外力帮助城花经理团队稳定军心、统一思想： 1、年中出现骨干员工离职危机。经理团队及时采取措施，反复动员、深入开展思想工 作，既稳住了队伍，也使队伍思想变得单纯统一。骨干人员腾出的岗位正好满足了 其他人员的发展需要。 2、借助2007年两个经理管理上互相补位，没

22、有两种声音指挥。 3、借助2007年广州公司员工薪酬调整，给员工传递公司“关注基层福利”的信息，增 加了团队的凝聚力。,58,低分一线公司,前途指数,公平指数,关爱指数,满意度,集团,苏州,大连,上海高端物业,南昌,鞍山,4.56,4.26,4.50,2006,4.35,4.36,3.79,4.11,2006,3.91,4.48,4.37,4.50,2006,4.46,59,低分公司分析,前途因子没有明显问题，公平因子关于内部公平存在明显缺陷，关爱指数里人本管理因子没有落实到位且组织效率因子明显偏低，表明大连公司管理有粗放、简单、官僚化倾向。,鞍山公司除了薪酬待遇外部公平感明显低于集团外，其他

23、因子都是阴跌。这首先表明由于社会环境变化，员工对于薪酬更敏感和在意了；其次反映鞍山公司经理团队管理没有以前专注和投入，警惕性下降。,南昌公司关爱指数表现不错，但“关心个人发展”和“人际关系简单”得分很低，联系到前途指数里“个人发展空间”、公平指数里“提拔公平感”和“奖勤罚懒”很低，南昌公司可能存在“小山头”。,上海高端物业分值现状表明，内部管理尚未理顺，员工心态复杂，缺乏安全感。考虑到其对万科物业系统的价值定位，应尽快明确组织目标，并给员工个体一个明确说法。让大家尽快自我定位，将精力聚焦于工作。,60,各地公司VE1因子均值,苏州公司的问题在于都是问题。前途、公平、关爱没有一个指数表现好。员工

24、在这样的心态下，影响工作是必然的结果。目前的关键在于为苏州公司选定一个强有力的领导班子。,61,主要研究结论,62,公司员工队伍心态总体情况,本次调查，主要发现和结论如下：,1、万科物业员工队伍稳定、日常管理有序 物业系统员工满意度和去年持平，前途、公平、关爱三指数基本维持稳定 员工仍然保持对公司发展前景的信心、认同公司文化，有强烈自豪感 员工工作目标比较清晰、绩效导向得到坚持 各级管理人员工作抓得紧，过程管理有效，保证公司的目标得以实现 员工保留意愿较强 2、各地公司之间、公司内各部门之间分值跨度大，反映万科物业虽然管理有制度，业务有标准和规范，但团队氛围和工作作风差异很大。 分数较高的是厦

25、门、无锡、广州、宁波、成都公司，分数较低的是苏州、大连、南京公司 高分公司和低分公司满意度分差达46%，均值分差达1.53分 高分团队和低分团队满意度均值分差达2分 3、和2006年相比，万科物业系统部分公司分数起伏较大。 广州、中山（珠海）、东莞、长春公司分值提升明显 南昌、鞍山公司下滑明显,63,优势和劣势,1、优势在于： 员工看好公司发展前景，也认为自己有发展机会 基层基本坚持了结果导向，工作目标较为清晰 学习培训抓得比较好 2、劣势在于： 在2007年社会消费价格上涨的背景下，收入待遇的外部竞争力下降 人员提拔不周，导致内部公平感降低 随着企业扩大、城市增加、老城市经营时间长，组织有“

26、机构化”倾向，员工感觉流程变长、效 率降低 部分经理人员日常管理粗放，忽略对员工进行针对性的思想工作 3、万科物业基层管理仍然“重用兵、轻养兵”，没有实现“压力-动力平衡传输”，对“如何挖掘、利用精神激励的价值”思考不足。,综合分析，万科基层管理的优劣势如下：,64,改进提升建议,65,转变思想，将“管理服务基层、基层服务客户”落地， 防止组织“机构化”,1、深入认识基层物业一线的重要性，变抓基层为帮基层，变施加压力为输出动力 集团和区域应该采取措施，要求和教育各级管理人员端正对物业一线的认识，变“管理思维”为“服务思维”，形成“管理服务基层、基层服务客户”的局面。 要求各地地产和物业公司总经

27、理定期进行“组织穿越”，传递体谅和关爱，深入了解物业一线需求和困难，切实帮助他们解决一些实际问题。 从制度、资源、流程、方法的角度，系统思考基层团队管理尤其是思想工作的套路并加以传播，在全系统形成一个“传、帮、带”基层经理管理水平提升的氛围。 2、超越“物业服务客户满意度”，以“给客户惊喜和感动”作为工作目标，赢得客户尊重 和认可，并以此激励员工。 3、继续以客户服务效率为导向，梳理公司工作流程。 反思会议和邮件的数量和质量，避免文山会海对基层业务的干扰 各级领导少搞形式主义的检查，多搞“突袭”，深入社区和一线，发现服务存在的问题，穿越部 门、配置资源和权限，提高员工工作的效能。,66,尽力改

28、善员工回报，和员工谈发展，让员工有发展， 实现双赢,1、尽可能争取资源，改善员工回报。 制定计划，提高确应调整的公司一线员工薪酬 持续地改善物业基层员工的工作、生活的硬件条件，解决他们的后顾之忧 不搞无谓加班，尽可能不占用员工的私人时间和休息时间 2、在专业部门的帮助下，组织专门小组，从员工发展诉求和职业路径专业分析的角度，界定全面的万科物业发展观，引导员工将关注点从“加薪升职”转向“做有挑战性的工作”、“能力提升”、“责任扩展”等方面。 3、在提拔管理人员和重要岗位时，要注意结合“领导选拔”和“群众评议”，避免“裙带关系”和“拉山头”。敢于和持不同意见的员工开诚布公地交流，说明选拔理由，让员

29、工脑子里的“黑箱”见光。 4、教育基层经理，在日常管理中，要注意“能力培养”和“责任承担”的辩证关系，适当放权、坦率指正、员工取得成绩时热烈叫好。将员工成才率作为基层经理提拔的参考因素。,67,关注典型群体员工心态，坚持员工关怀行动,1、帮助员工提高心理调节能力，正确应对压力。 关注一线员工的心理健康，设计适合物业一线员工心理支持计划，帮助他们正确对待工作和生 活的压力 采取恰当措施，鼓励业主直接表扬一线物业员工；创造一线员工和业主之间的沟通交流机会，增 进相互间的理解 2、采取措施，确保管理人员、高学历员工有机会休整。 3、关心安全员、单身与员工的业余生活，购置健康的文体活动设施，丰富他们的精神生活。 4、关心新员工、单身客居型员工的归属感问题。赋予“入职引导人”帮助引导对象溶入企 业、所在城市的职责。,68,集团和区域干预低分公司提升,1、采取迅速有效的措施制止苏州公司员工心态继续下滑。 2、要求南京、大连公司制定提升计划，改善员工心态。 3、帮助南昌、上海高端物业、鞍山公司深入调查研究，制定方案改善员工工作感受。 4、总结2007年提升明显的公司、团队的计划制定和措施执行，提炼管理案例，推广到物业系统。,69,感谢！,