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1、合肥日建机工有限公司,QC、小集团活动,目 录,一.QC小组活动的意义? 二.QC应用 三.QC七大工具(1-4,5为其它) 1.直方图 2.鱼骨图 3.查检表 4.排列图 5.其它 四. QC七大工具 五.什么是5W1H分析法？ 六.什么是PDCA? 七.QC成果发表讲评 八.QC活动的开展,一.QC小组活动的意义?,Quality Control Cycle,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法
2、的学习与运用， 加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,QC: Quality Control (质量管制；品管),二.QC应用,QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的，侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意义，更值得我们重视（见右图）。,提高质量 提高效率 减少浪费 降低成本 解决质量问题,提高士气 加强上下左右沟通 提高质量意识 改进工作态度 改善人际关系 改进管理 增加工作满足感 增强归属感 降低流动率 发掘人才 提高员工的团结 创造更新的企业文化 活
3、跃员工的文化生活,三.QC七大工具,因果关系图 / 鱼骨图,查检表,柏拉图,散布图,层别法,100%,LSL,USL,直方图,三.QC工具 比较,整理数值资料取得后问题,整理数值资料取得前问题,三.QC方法1.直方图,3.1 直方图的概念 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。 它将一批数据按取值大小划分为若干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。 3.2 直方图的制作 假设某机械加工厂加工轴承，随机抽取100件轴承测量其直径，获得数据如下（单位：mm，计量最小
4、单位：0.1mm）。 3.2.1 将数据录入到Excel中,三.QC方法1.直方图,3.2.2. 确定并计算几个基本参数 3.2.3. 根据分组参考原则，确定分组数k为10 3.2.4. 计算幅度C和最低组的下侧边界值,三.QC方法1.直方图,3.2.5. 生成数组区间分界点 其中，起始分界点为最低组的下侧边界值， 下一个分界点为上一个分界点与幅度之和 3.2.6. 统计频数（人工计数）,三.QC方法1.直方图,三.QC方法2.因果图,2.1.因果图的概念-特性因素图、树枝图、鱼刺图、石川图 因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。它可用于以下几个方面：
5、 （1）分析因果关系； （2）表达因果关系； （3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题解决。,鱼刺图（形如鱼刺） 石川图（石川罄发明）,三.QC方法2.因果图,三.QC方法2.因果图,2.2.因果图的制作,为何量测变异太大,量测程序不严谨,环境差异,设备差异,人员训练不足,人员技术差异,量测程序未标准化,设备维护未标准化,检验问题,数据取得不易,温度改变,湿度改变,清洁度改变,振动因素,机械不稳定,设备磨耗,电性不稳定,数据换算不稳定,三.QC方法 3.查检表,三.QC方法4.排列图,4.1 排列图的概念-帕累特(巴雷特)图，主次图，ABC分析图法。 1897年，意大利经济学家帕列托在
6、对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%。-这就是“二八法则”。 4.2 排列图的制作 4.2.1. 收集数据 4.2.2. 对“不合格数”由大到小排序 4.2.3.计算累计不合格数,三.QC方法4.排列图,4.2.4. 计算累计不合格比率 4.2.5. 绘图,左纵坐标：频数,右纵坐标：频率,横坐标：影响质量的各种因素，按影响程度大小从左向右排列,柱型条：高度表示某因素影响大小,折线：各影响因素大小的累计百分数,三.QC方法4.排列图,4.3 排列图的分类 1分析现象用排列图：与不良结果有关 质量：不合格、故障
7、、顾客抱怨、退货、维修等； 成本：损失总数、费用等。 交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； 安全：发生事故、出现差错等。 2分析原因用排列图:与过程因素有关 操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素； 机器：机器、设备、工具、模具、仪器； 原材料：制造商、工厂、批次、种类； 作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。 4.4 排列图的使用 1排列图的目的在于有效解决问题，基本点就是要求我们只要抓住“关键的少数”就可以了。 2排列图可用来确定采取措施的顺序。一般地，把发生率高的项目减低一半要比把发生问题的项目完全消除更为容易。因此，从排列图中矩形柱高的项目着手采取措
8、施能够事半功倍。 3对照采取措施前后的排列图，研究组成各个项目的变化，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。,三.QC方法4.排列图,三.QC方法5.其它,四. QC新七大工具,亲和图,树形图,关联图,矩阵资料解析法,矩阵图,箭形图,过程决定计划图,四. QC新七大工具 1.亲和图,从混淆的状态中掌握语言数据，将其整合以便发现问题,以集思广益、共同协调的方式来做出决定，是一种组织化的手法,将复杂无头绪的观念或事实依其相互间的亲和性，加以归纳统合使这些事实之间的关系明朗化,图 示,四. QC新七大工具 1.亲和图,操作步驟,
9、1.找出确定的问题。 2.发给参与者卡片和笔，以写下与问题相关的议题。(一张卡片只写一个想法，并用少数的字句清楚表逹想法) 3.限制参与者于10分钟内写完。 4.将写完的卡片放在一个平面上。 5.摊开这些卡片，让所有参与者都能看到并移动所有卡片。 6.请每位参与者将相同主题的卡片放至同组。 7.若不同意他人放卡片的位置，可将卡片移至你认 为对的地方。 8.当所有卡片均已分组排列且参与者不再移动卡片时表示各位均已达成共识，接着便可制出标题卡。 9.绘制亲和图，并提供所有参与者一份副本以使用。,范例: 假如你是一个老板发现工厂质量成本过高，请利用亲和图找出问题原因,四. QC新七大工具 2.关联图
10、,将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头连结，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法,用于发现原因间或手段间有纠缠不清复杂的关系时，可准确地掌握重点项目，以明确各原因之间的相互关联,操作步驟,1.制作一张亲和图以找出与问题相关的议题，然后将卡片放至相关议题字段内，并在卡片间保留距离。 2.制作关联图时，逐张检视卡片并询问：“图内哪些议题受到本议题影响”，当组员找相关的议题时，从第一个议题（原因）向第二个议题（受该原因影响者）画一个单方向箭头。直到所有议题都被讨论完才结束此步骤。 3.审查完所有箭头且作必要的修改后，计算每张利贴的箭头数，并将数
11、目记录在利贴上。 4.箭头数最多的利贴便是“关键要素”。 5.在关键要素上画双层框格，并脑力激荡出解决这些议题的方法。,四. QC新七大工具 2.关联图,图 示,-中央集中型-,-关系表示型-,-单向型关联图-,四. QC新七大工具 2.关联图,范例: 假如你是一个老板发现工厂失败成本过高， 请利用关联图找出影响要因,四. QC新七大工具 3.树型图,有助于列出解决已知问题时所需步骤，即把要实现的目的与需要采取的措施或手段，有系统地展开并绘制成图，寻找最佳手段或措施的一种方法,以目的 、 手段不断循环展开的进行分析，像大树有顺序的展开,以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段,操作步驟,1.集合亲和
12、图内的标题卡片，并从中选取最重要的议题 2.一旦决定了，便问：“我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？” 3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。 4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。,四. QC新七大工具 3.树型图,图 示,范例:欲制作一份新的广告手册，以树形图说明其工作项目内执行步骤,四. QC新七大工具 4.矩阵图,亦即将与问题有关的及因素，分别配置于行与列 ，利用因素与因素之交点来了解彼此之间是否有关连及关联程度，然后借着交点进行问题有效解决。,图 示,四. QC新七大工具 4.矩阵图,操作步驟,1.经由小组利用树形图或关联图等手法来仔细
13、思考讨论后，决定决定矩阵图内使用的议题或维度数目 2.选择适当的矩阵图 3.决定行与列的所要排列因素 4.在矩阵图内放置适当的符号(记入有无关联或关连程度的符号) 5.将无关联与关联程度予以数量化,9*4)+3+1=40,范例:FIGURE 10-28 减少记帐错误的机会,四. QC新七大工具 5.矩陣資料解析法,使用于较复杂或变量项目较多的矩阵分析,将已知的数据，经过整理计算判断与解析后，利用计算机进行多变量分析(主成份分析)，该法适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在质量管理专业领域中较复杂的方法,唯一数据解析法 ，但结果仍以图表来表示。,操作步驟,1.决定选择与决策标准。 2.按重要性
14、排列决策标准。 3.在各个选择内为各项标准评比(给予比重)，所有比重 总合为1。 4.将每一个标准之个别权重加总，而得到总权重，总权除方案数目即得到平均权重，依据平均权重来对标准进行排序. 5.所有方案赋予等级 (排名4是最佳、 1是最差) 6.将等级乘上权重得到各方案之各标准重要性得分 7.在各个方案之重要性得分加总 8.根据重要性总合排名选择顺序,四. QC新七大工具 5.矩陣資料解析法,图 示,四. QC新七大工具 6.过程决定计划图,由于PDPC法针对每一过程的可能结果，事先采取各种防患措施，并随着事态的发展，一面预测一面修正，使结果导向预期目标因此又称为潜在问题分析,主要针对相关环境
15、或事态可能发生的各种变动，作各式各样不同推测，以利在实际遇到问题时，仍可依原定计划进行，不致耽搁既定时程，因此为逹预设目标，必须考虑各种可能发生的情境，制作事件发生的路线图,图 示,四. QC新七大工具 6.过程决定计划图,操作步驟,1.制作树形图时，依序排放第一层面的框格 2.进入第二层面时，大略列出执行细节 3.在第三层面时提出疑问：“本执行阶段可能发生哪些意外状况？”或是“这个阶段可能在那里出错？” 4.在第四层面时，脑力激荡出可能的对策来解决第三层面所提出的问题。 5.评估这些对策的可行性，并且在可行处以做为标示，在不可行处则以予以标示。,图 示,四. QC新七大工具 7.箭形圖,以许
16、多箭头依据其相关的必要性连接成图形，并以这种图形作为管理的手段，而以箭头规划作业和事件之前后顺序的工具此手法类似甘特图。,1957年美国杜邦公司推出发展而成，亦称计划评核图或要径图,透过小组讨论对某事项或工程的实施，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法,可记录并列出进行中的作业其流程及个别所需时间，藉以了解工作的实际情况,操作步骤,1.从树形图之策略中选出一个作为目标 2.列出所需作业名称 3.将各作业所需时间及条件记入窗体 4.寻找作业间的顺序关系 5.绘制要径图,四. QC新七大工具 7.箭形圖,图 示,范例: 某学校要进行推广教育训练计划，利用箭形图绘制其进程,五.什么是5
17、W1H分析法？,5W1H思考方向：,五.什么是5W1H分析法？,改善的检讨,改善的程序,六.什么是PDCA?,大环套小环，互相促进,不断循环上升,P 计划阶段 找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。 D 执行阶段 按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。 C 检查阶段 对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。 A 处理阶段 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。,七、 QC成果发表讲评,问题解决型QC小组活动的具体程序,七、 QC成果发表讲评,指令性课题
18、活动程序,七、 QC成果发表讲评,创新型QC小组活动的具体程序,七、 QC成果发表讲评,1.选择课题 课题来源： 指令性课题、指导性课题、自行选择课题 常用的方法、工具：排列图、调查表、直方图、控制图、亲和图、简易图表等 选题注意事项:.课题宜小不宜大。 .课题名称一目了然看出所要解决的问题。 .选题理由简洁、明了、充分 没有固定模式，可以自行设计； 必须简明扼要，用数据表达。,七、 QC成果发表讲评,2.活动计划任务分担和结果,七、QC成果发表讲评,3.现场调查 (现在有什么不良啦？它的状态怎样啦？利用帕累托图、产品不良项目及其累计百分数 的关系曲线图、表格、直方图、检查项目表、管理图、分布
19、图等) 注意事项: 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。 例：前面收集一年，后面三个月, 前面按月收集，后面按天收集 存在问题： （1）不能为目标值确定提供依据 （2）提供数据不充分、有效 ；无数据（三个成果） 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率） 收集数据的时间缺少约束或无数据。 各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）,七、QC成果发表讲评,4.分析原因 （使发生不良的要因曾经是什么？请活用特性要因图、帕累托图、分布图等） 常用的方法、工具:因果图、系统图、关联图
20、 注意事项 要针对存在的问题分析原因。 分析原因要展示问题的全貌。 分析原因要彻底。 要正确、恰当地应用统计方法 确定要因步骤： 收集末端因素。 剔除末端因素中不可抗拒的因素。 对末端因素逐条确认、找出主要原因。 现场验证； 现场测试、测量； 调查、分析,七、QC成果发表讲评,5.目标值 打算改善什么？到什么地方？到什么时候？尽量用数值写出来 常用的方法、工具：调查表、简易图表 、水平对比法 注意: 目标要与课题一致。 目标要明确集中。 要说明制定目标的依据，切实可行。,七、QC成果发表讲评,6.措施改善 - 对于使其发生不良的主要因素,采取了什么样的措施? 方法、工具:矩阵图、 PDPC 图
21、、矢线图、优选法、简易图表 注意事项 针对要因提出对策。 对策应能实施和检查。 有效性、实施性、长期性、量力而行 对策应由不同的组员提出和承担。 序号，要因，对策，目标，措施，地点，时间，负责人,七、QC成果发表讲评,7.成果 (活动的结果得到了什么样的成果?不要忘记与目标值的比较.关于提高品质,加强安全,提高士气等另外写出来) 严格按对策计划行事 保持经常性和全员性 必要时应修改对策 注意记录和检查 检查内容： 对策实施后数据与对策实施前现状比较，检查对策实施后效果。 实施对策后达到的目标与设定的目标比较，检查总体效果。 注意事项: 实事求事，以事实和数据为依据。 经济效果确认应请财务部门人
22、员参加。 技术效果确认应请技术部门人员参加。 检查项目应与目标值一致，针对活动的目标进行检查。,七、QC成果发表讲评,8.巩固 (把取得的成果,如何采取对策防止后退,巩固起来) 必须是被活动实践是行之有效的措施，才能纳入有关标准或制度。 任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行。 巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。,牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。 进一步健全制度和完善考核办法。 完善培训机制，加强员工教育。 将日常学习和技术交流进一步制度化。 定期开展质量跟踪活动。 继续加强动态跟踪，发现问题及时解决。,七、QC成果发表讲评,9.总结及今后打算 解决了哪些问题，存在哪些问题。 活动程序、工具方法运用、用数据说话等方面的体会与不足。 无形效果。 下一次活动要解决的问题。,八. QC活动的开展,