上海汽车工业销售总公司IT规划项目建议书.ppt

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1、 2003 毕博管理咨询,毕博管理咨询对6月30日提交给上海汽车工业销售总公司的项目建议书进行了进一步的完善,本版本（7月5日）的项目建议书主要就以下方面对原版本（6月30日）进行了完善： 将“对既有IT投资的保护”作为项目的目的之一 见 P22 增加了毕博管理咨询对于项目质量监督的介绍 见 P62 P64 增加了毕博管理咨询在中国汽车行业咨询项目经验的介绍 见 P79,上海汽车工业销售总公司 IT 规划项目建议书,2003年7月5日, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款

2、 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,销售不断增长 市场规模很小 技术更新迅速 竞争者增多,销售平稳增长 稳定客户购买 技术趋于稳定 市场竞争激烈,市场需求下降 竞争者减少 生产线收缩,导入期,成长期,成熟期,衰退期,汽车市场发展周期,中国的汽车行业已经进入了高速增长的成长期,简易的装配生产,提高整车国产化率,扩大汽车 生产规模,同步开发,确立国际竞争力,优化零部件体系,简易的装配生产 进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率,提高整车国产化率 随着汽

3、车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展,同步开发 零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术。,优化零部件体系，建立新的供货方式 在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系,汽车零部件市场发展周期,销售迅速增长 客户逐渐购买 工艺不断完善 进入壁垒提高,扩大汽车生产规模 为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展,确立国际竞争力，为汽车出口而努力 为使国

4、产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税, 2003 毕博管理咨询,中国汽车市场持续增长，带动汽车物流业和汽车销售服务业持续增长,产量(万辆),中国汽车市场保持快速发展势头,CAGR20%,资料来源：2002年中国汽车市场展望，毕博管理分析, 2003 毕博管理咨询,上海汽车工业销售总公司(SAISC)是上海汽车工业集团下属专门从事汽车物流和汽车销售服务业务的子公司，在过去十年中取得了很大的成绩,上海汽车工业集团,整车业务,零部件业务,专业公司,上海汽车股份有限公司,上海汽车进出口公司,上海汽车集团财务悠闲责任公司,上海汽车工业销售总公司,上海汽车工业开发发展

5、公司,上海上汽大众汽车销售有限公司,上海汽车信息产业投资有限公司,资料来源：2002年中国汽车市场展望, 2003 毕博管理咨询,SAISC制定了未来5年的发展战略,未来5年SAISC将形成完整的汽车物流、汽车贸易、汽车服务等相关汽车服务领域的战略架构。未来5年SAISC主要从提升现有业务的协同效率和外部业务扩张两个方面来实现SAISC的快速发展： 通过认真研究和积极参与，来预测、影响国家产业政策走向，以作好充分的应对策略 通过认真研究和实践，寻找到电子商务与SAISC业务的最佳结合和切入点 不断优化、整合现有的业务结构，提升汽车物流、汽车服务、汽车贸易业务之间的协同效率 积极开拓新业务，提升

6、整体业务的附加值，降低运作风险,资料来源：SAISC内部资料, 2003 毕博管理咨询,为了实现这一战略发展目标，SAISC近期采用的是事业部加职能的混合式管理架构,资料来源：SAISC内部资料, 2003 毕博管理咨询,这样一种管理架构是为了实现对各块业务的控制、协调和共享，以实现整个SAISC的利益最大化,SAISC利益最大化, 2003 毕博管理咨询,对于业务多元化的企业，如果公司对各块业务的控制、协调和共享不强，往往会出现以下问题,后果, 2003 毕博管理咨询,控制 主要是对各块业务的财务和运营指标进行监控,财务,人事,战略,法律与审计,IT,汽车物流业,汽车销售服务业,SAISC

7、下属企业,制定公司战略，协调业务板块的合作,制定财务目标和政策，监督各子公司资金运用,制定人力资源战略和销售计划,确保经营的合法性、合规性，处理公司的法律事务,确保网络、电脑和通讯设施的成本效益，改造维护IT设施,公司总部监控手段, 2003 毕博管理咨询,协调 主要是提升各块业务间的协同效应,总装,销售/租赁,分销,零部件和主机供应商,客户,价值链,零部件供应商,主机供应商,整车拼装厂,汽车分销商,汽车零售商/汽车租赁商,售后/客户服务商,最终客户,汽车销售网络 新车销售 二手车销售 进口车销售 零配件销售 汽车金融,汽车消费者网络 售后服务 汽车俱乐部 汽车租赁 汽车广告 等等,汽车物流网

8、络 入厂物流 整车物流 售后物流 采购物流,SAISC 业务范围,SAISC的各业务板块位于供应链的不同阶段，业务协同性强，因此总部需要具有较强的协调管理能力, 2003 毕博管理咨询,共享 主要是将客户等关键资源在整个公司层面进行共享,安吉销售,安吉租赁,旧车公司,安吉俱乐部,安吉快修,安吉进口车,安吉零部件,客户数据库,车辆数据,其他关键资源,增加交叉销售机会,避免二次输入，确保数据一致性,。,汽车销售服务板块资源共享, 2003 毕博管理咨询,而IT是支持公司实现对各块业务进行控制、协调和共享的重要手段,IT支持,控制作用,协调作用,共享作用, 2003 毕博管理咨询,目前，SAISC的

9、IT在支持实现以上目的时还存在一定的差距,IT人力资源分散，没有整体管理部门,信息资源分散,系统缺乏规划,系统架构分散,网络架构分散,SAISC的IT现状与需求间存在一定差距, 2003 毕博管理咨询,本次项目的目标,制定信息技术规划，保证其与企业战略发展相一致 借鉴国内外汽车或相关行业的IT最佳实践经验 支持公司对各块业务进行管控 选择适合的系统支持各块业务 提供系统整合的方案 建议IT管控模式 在进行IT规划的同时，应当注意保护既有投资, 2003 毕博管理咨询,项目目标1，确定信息系统战略及架构，保证其与业务战略及业务架构的一致,毕博的规划方法将确保, 2003 毕博管理咨询,项目目标2

10、，在设计上汽未来信息技术战略时，借鉴国外相关行业企业在其发展历程中的IT演变情况,汽车物流,汽车租赁,汽车俱乐部,汽车经销商, 2003 毕博管理咨询,项目目标3，通过全公司的财务及人力资源等管理系统的实施实现销售总公司对下属各个业务板块的控制,人力资源管理,项目管理,财务分析,总帐,现金管理,应付帐款 管理,成本核算,固定资产,应收帐款 管理,管理,核算,事前预测,事中控制,事后分析,盈利分析,财务计划和预算,财务管理,业务单元1,业务单元2,业务单元3,管控,管控,管控, 2003 毕博管理咨询,项目目标4，对三块主营业务的应用系统架构进行设计, 开发技术架构, 应用架构,汽车销售,汽车服

11、务,汽车物流,集中式数据库,上海,专线,VPN,VPN,上海,北京,本地数据,部分数据进行同步,EAI,专线,VPN,VPN,专线,VPN,本地数据,或,数据架构, 2003 毕博管理咨询,项目目标5，通过先进的企业信息总线建设解决现有各套信息系统流程级别的整合,旧有的点对点的客户化集成模式,销售管理,财务,网站,运输管理系统,eAI的数据总线-适配器的集成方式,销售管理,财务,库存管理系统,运输管理系统,网站,Oracle,SQL,应用程序适配器,网络通信适配器,库存管理系统, 2003 毕博管理咨询,项目目标6，设计上汽信息技术管控模式,由业务部门中负责行政事务的主管级人员兼任，协助收集业

12、务系统开发需求,在公司层面上对网络架构、硬件系统等基础设备进行统一管理,将IT硬件、软件、服务三者职能分开，并统一由总部管理，发挥协同效应,IT内部服务统一界面，接受各部门人员IT应用中的闻讯，并安排IT部门人员予以解决,公司层面上对包括各业务系统及网站、呼叫中心在内的所有IT应用系统实行统一管理, 2003 毕博管理咨询,项目目标7，在进行IT规划的同时，应当注意保护既有投资,系统筛选,既有系统评估,系统分类,可延用,需改造,应弃用,从IT规划出发，制定出系统筛选的若干原则，对各系统进行综合的、多角度的分析,对既有的IT系统进行一次全面的评估，确认各自的开发架构、功能等,根据筛选原则，将各I

13、T系统分为三大类, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,毕博建议项目分两个阶段，在12周内完成,了解企业战略、组织和流程,设计IT未来目标环境,整理相关领域IT最佳实践,制定行动计划,6周,6周,第一阶段,第二阶段,中期 报告,终期 报告,研讨会, 2003 毕博管理咨询,第一步，需要对上汽销售的企业战略、组织和流程进行了解,项目启动会 整理及理解上汽战略

14、、流程、组织架构现状及未来规划的书面报告 与销售公司及三个业务板块的高层管理人员以及战略规划部门主管进行访谈，确认上汽的业务发展战略及组织架构现存问题 与销售公司的职能部门及三个业务板块的业务主管进行关键流程确认，并了解现存主要问题,步骤的目的,了解上汽的业务现状及未来发展战略 了解上汽的主要管理及业务流程，以及存在的主要问题 了解上汽的组织架构现状及主要存在问题,上汽销售公司的发展战略确认 上汽销售公司的关键流程现状 上汽销售公司的组织架构现状,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,业务需求驱动IT需求，因此首先需要对企业战略、组织和流程进行了解,入厂物流发展趋势对IT的影响,将

15、供应商安排在总装厂附近，从而提高通过次序或KAN-BAN方式送达的物料数量 将供应商的安全库存安排在总装厂的附近 最大限度使用耐用的包装材料 通过外包方式完成通常在总装厂制造的部件总成 将物料直接送达应用地点 合理化零部件送达总装厂运输规划,总装厂的要求,支持供应商用次序或KAN-BAN方式向总装厂运送物料 对耐用的包装材料进行优化管理 负责更多的部件/总成入厂物流 物流服务延伸到总装厂内部 提高物流计划能力,入厂物流的趋势,总装厂,对系统要求,系统支持对物料的次序或KAN-BAN方式管理 系统有对耐用的包装材料进行优化管理的功能 入厂物流系统与供应商内部系统的接口 入厂物流系统与总装厂内部系

16、统的接口 高级物流计划功能, 2003 毕博管理咨询,业务需求驱动IT需求，因此首先需要对企业战略、组织和流程进行了解（续）,资金投资流程,地产 演示厅及设施 服务设备,业务管理流程,收入预测（产品组合，销售组合及定价） 费用预测（人员费用，管理及销售费用，资金费用） 监控机制 法律问题 业务管理技能方面培训,销售产生流程,产生新客户 促销活动 广告 财务/保险项目 销售技能培训 产品知识培训,汽车订单完成流程,收据 下订单 发票/付款 配送 流程及系统培训,整车/零部件物流运输流程,仓库管理 路线选择/存储/运输 检验 预测及计划 流程及系统培训,客户满意度管理流程,客户需求跟踪 客户调查

17、客户服务水平衡量（投诉，周期时间，及差错等） 客户关怀培训,服务销售产生流程,产生新客户 服务项目市场活动 促销项目 广告 客户后续/提醒项目 服务销售技能培训,服务订单完成流程,收据 工作单排序 服务工作安排 维修服务流程 零配件采购 发票/付款 汽车递送 技术培训 服务流程培训 服务经济培训（价格，生产率） 服务/零配件系统培训,零配件订单完成流程,收据（内部，外部） 下订单 发票/付款/应收帐款 零配件物流计划 零配件需求预测 库存管理 流程培训 采购经济培训 采购培训 股票管理培训,流程框架：汽车销售业务, 2003 毕博管理咨询,并且，在项目第一阶段还需要整理相关领域的IT最佳实践,

18、整理战略控股公司信息技术的不同管控模式 通过毕博知识库及与国外专家的电话访谈，了解及整理国内外汽车行业的应用系统架构的最佳案例，以及未来发展趋势 通过毕博知识库及与国外专家的电话访谈，了解及整理国内外汽车行业的技术架构的最佳案例，以及未来发展趋势 通过毕博知识库以及以往项目经验，整理及归纳信息系统建设的不同模式以及相关成功失败经验借鉴,步骤的目的,了解国内外汽车行业信息技术建设的最佳实践,战略控股公司的信息技术管控模式最佳实践 汽车行业信息技术应用架构最佳实践 汽车行业信息技术基础架构最佳实践 信息系统建设模式及经验借鉴,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,通过对各业务的各个方面

19、的IT最佳实践的整理，作为IT现状诊断和IT未来目标设定的依据之一,单一账号的企业登陆,SAISC-AutoS,ERP/旧系统数据库,与多类型的旧系统及ERP系统整合为一体,目录及政策管理,信息的“推”与“拉”,统一的来源/登录/政策管理,整合一体的基于网络的 应用程序及流程,财务及采购,其他商业应用,人力资源,中间件,使能技术,企业级的基础架构,网络,最佳实践：汽车销售门户网站框架, 2003 毕博管理咨询,我们将组织一个为期两天的研讨会，由毕博全球汽车行业IT专家介绍最佳实践并对SAISC的未来信息技术建设目标提供意见,召开研讨会，会议分成两天，第一天主要由毕博全球汽车行业IT专家来介绍在

20、汽车物流、汽车销售服务业务领域的全球IT最佳案例 会议的第二天，将就SAISC未来信息技术建设目标进行研讨，毕博全球汽车行业IT专家将提供建议,步骤的目的,帮助SAISC了解在汽车物流、汽车销售服务业务领域的全球IT最佳案例 专家对SAISC未来信息技术建设目标提出建议,汽车物流、汽车销售服务业务领域全球IT最佳实践介绍 对SAISC未来信息技术建设目标的修改意见,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,根据了解的企业发展战略、企业业务及管理现状以及最佳IT实践来制定上汽销售公司未来的信息技术建设目标,与三大板块的业务部门进行访谈，了解主要业务需求 根据业务战略及业务需求，制定上汽销

21、售的信息技术建设目标 召开研讨会，对信息技术建设目标进行确认,步骤的目的,根据上汽销售业务战略目标及具体业务需求制定相应的信息技术建设目标,上汽销售公司信息技术建设目标,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力, 从IT驱动力出发可以明确具体的IT目标需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力,IT 驱动力,II. IT 系统必须按时按预算完成,I. IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求,IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案,VI. IT 员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验,

22、V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案,III. IT 必须能迅速接受新的信息技术,建立提供新产品和新服务的能力 建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系 如 状态查询, 谈价, 帐单周期/日期) 简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性 增强访问信息的能力以帮助提高决策能力 (如, 可靠性, 交付能力, 问题沌清) 利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性,IT 目标需求,业务驱动力,I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应,II. 提供客户关系管理的统一的视窗,IV. 提供整套服务的单一结帐,V. 提供交叉服务的折扣,VI. 建立以地理为侧重的市场,I

23、II. 提供整个维修单的实时状态监控, 2003 毕博管理咨询,在第一阶段，我们还会对上汽销售的信息技术现状进行评估,与上汽销售以及三大业务板块的信息技术主要负责人进行访谈，了解高层次的信息技术现状问题及信息技术管控模式现状 整理现有主要应用系统清单 通过问卷发放，评估应用系统的功能及技术健康状况，了解各套系统的技术架构及主要存在问题 根据问卷反馈情况，有选择的对部分应用系统的主要用户及维护人员进行访谈 收集信息技术基础架构的描述文档 与信息技术基础架构建设及维护人员进行访谈，对信息技术基础架构（包括网络，数据，备份，安全等）进行评估,步骤的目的,了解及评估上汽销售的信息技术管控模式 了解及评

24、估上汽销售的信息技术应用架构建设现状 了解及评估上汽销售的信息技术基础架构（包括网络，数据，备份，安全等）的建设现状,上汽销售信息技术管控现状评估报告 上汽销售信息技术应用架构现状评估报告 上汽销售信息技术基础架构现状评估报告,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,技术架构评估将对每一个技术架构领域进行评估，并根据现有能力成熟度及重要程度得出急待改进的领域, 2003 毕博管理咨询,通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，从而帮助确定升级改造的先后次序,功能问卷,技术问卷, 2003 毕博管理咨询,一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我

25、们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础, 2003 毕博管理咨询,分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础,- 各业务在IT上的花费 -,- 各功能在IT 上的花费 -, 2003 毕博管理咨询,根据第一阶段制定的信息技术目标及IT最佳实践来制定上汽未来的信息技术目标环境,根据国内外信息技术最佳实践及公司整体管控战略设计上汽的信息技术管控模式 制定上汽销售信息技术的管理流程 召开信息技术管控模式研讨会 根据国内外信息技术最佳实践及信息技术目标需求制定上汽的信息技术应用架构 根据国内外信息技术最佳实践及设计的未来应用系统架构制定上汽的信息技术基础架

26、构 召开信息技术未来架构研讨会 对一些重点领域进行详细设计（如eAI,财务系统，办公自动化等）,步骤的目的,设计上汽销售的信息技术未来管控模式 设计上汽销售的信息技术未来应用架构 设计上汽销售的信息技术未来技术架构,IT目标环境设计-技术架构 IT目标环境设计-应用架构 IT组织架构及管控模式设计 IT管理流程,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,建立一套最为合适的信息技术管控模式, 混合式 , 集权式 ,统一的技术架构和应用架构 系统集成相对容易 分子公司对自己的业务需求和IT系统拥有较大的自主权 分子公司对IT系统的成果拥有充分的成就感,统一的技术架构和应用架构 系统集成相对

27、容易 稳定一致的服务质量 达到规模经济,无法达到规模经济效应 IT系统和服务质量容易受到各个分子公司各自能力的限制, 分权式 ,分子公司可以根据自己的业务需要确定IT系统实施的优先级 分子公司对IT系统的成果拥有充分的成就感,成本高 IT系统和服务质量不稳定 分子公司之间缺乏合作 技术架构和应用架构不统一 系统集成相对困难,优点,缺点,推荐模式,分子公司缺乏拥有感 分子公司缺乏对IT系统的发言权 反应迟缓, 2003 毕博管理咨询,并建立起一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作, 2003 毕博管理咨询,根据上汽销售的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构,未来的

28、信息系统应用架构,内部接口,管理支持系统,行政管理 绩效管理 员工管理 薪酬管理,财务管理系统,租赁及汽车俱乐部管理系统,结算系统,决策支持系统,人力资源管理系统,客户关系管理系统,财务结算 开票系统,市场信息管理 定价管理 市场活动管理,企业门户 帐务查询 货物状态查询 客户咨询,海关系统,市场营销,销售管理,客户档案管理 客户投诉管理 客户帐户管理 客户咨询服务 货物跟踪查询 呼叫中心,客户交互中心,订单管理 销售预测 销售激励 信用管理 销售报表及分析,承运商,财务管理 会计核算,合作伙伴,客户,汽车物流管理系统,仓储管理,承运供应商管理 单证管理 报关管理 营运计划与统计,基本功能 高

29、级智能,业务操作,基本功能 高级智能,运输管理,外 部 接 口,OA管理系统,公文流转 电子邮件 知识管理, 2003 毕博管理咨询,根据应用需求建立高质量的技术基础架构，并在设计中充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作, 2003 毕博管理咨询,最后，我们对设计的信息技术未来目标环境及信息技术现状进行差距分析，并提出具体的改进计划,进行上汽信息系统现状与未来架构的差距分析 根据差距分析，制定信息系统改进方案 把信息系统改进方案细分成系列的改进项目，并给出实施时间表及各个改进项目的详细描述 对未来的上汽销售公司未来的35年的信息技术投资进行预测 对

30、上汽销售公司未来的35年的信息技术建设给出指导性原则建议,步骤的目的,制定上汽销售公司未来35年的信息技术改进行动计划,未来35年信息系统实施蓝图 未来35年的信息系统详细实施计划 IT项目成本分析 信息系统建设指导建议,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,毕博管理咨询将协助上汽销售制定信息系统分阶段的实施蓝图, 2003 毕博管理咨询,我们还会帮助上汽销售做出每个年度的信息技术项目规划, 2003 毕博管理咨询,对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算, 2003 毕博管理咨询,我们还将对上汽未来的信息系统建设提出一些指导性的建议,信息技术投资,应用系统集成,供应商选

31、择,标准性,信息系统开发,事务处理数据,分析数据,旧有系统,系统架构选择,关注成本,看重实现功能价值,隔离,少,厂商独有,自己开发,分散,分散,保留,单机,集成,多,行业标准,购买套装软件,集中,集中,替换,多层,安全性,低,高,上汽销售集团目前状况,上汽销售集团未来建设建议, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,上汽销售信息技术规划项目的工作计划如下,任

32、务,月份1,了解企业战略、组织和流程 整理及理解上汽战略、流程、组织架构现状及未来规划的书面报告 与销售公司及三个业务板块的高层管理人员以及战略规划部门主管进行访谈，确认上汽的业务发展战略及组织架构现存问题 与销售公司的职能部门及三个业务板块的业务主管进行关键流程确认，并了解现存主要问题 整理相关领域信息技术最佳实践 整理战略控股公司信息技术的不同管控模式 了解及整理国内外汽车行业的应用系统架构的最佳案例，以及外来发展趋势 了解及整理国内外汽车行业的技术架构的最佳案例，以及外来发展趋势 整理及归纳信息系统建设的不同模式以及相关成功失败经验借鉴,月份2,月份3,第1周,第2周,第3周,第4周,第

33、5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,第11周,第12周,初步,研讨会, 2003 毕博管理咨询,上汽销售信息技术规划项目的工作计划如下（续）,任务,月份1,制定信息技术目标 与三大板块的业务部门进行访谈，了解主要业务需求 根据业务战略及业务需求，制定上汽销售的信息技术建设目标 评估IT现状 了解高层次的信息技术现状问题及信息技术管控模式现状 整理现有主要应用系统清单 评估应用系统的功能及技术健康状况 根据问卷反馈情况，有选择的对部分应用系统的主要用户及维护人员进行访谈 收集信息技术基础架构的描述文档 对信息技术基础架构（包括网络，数据，备份，安全等）进行评估,月份2,月份3,计划,

34、中/终期报告,初步,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,第11周,第12周, 2003 毕博管理咨询,上汽销售信息技术规划项目的工作计划如下（续）,任务,月份1,设计IT未来目标环境 设计上汽的信息技术管控模式 制定上汽销售的信息技术管理流程 制定上汽的信息技术应用架构 制定上汽的信息技术基础架构 对一些重点领域进行详细设计（如eAI,财务系统，办公自动化等） 制定行动计划 进行上汽信息系统现状与未来架构的差距分析 根据差距分析，制定信息系统改进方案 把信息系统改进方案细分成系列的改进项目，并给出实施时间表及各个改进项目的详细描述 对未来的上汽销售

35、公司未来的35年的信息技术投资进行预测 对上汽销售公司未来的35年的信息技术建设给出指导性原则建议,月份2,月份3,初步,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,第11周,第12周,计划,中/终期报告, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,毕博的项目组成员由汽车行业专家和IT专家组成, 2003 毕博管理咨询,Wa

36、yne J. Stein 执行总裁，汽车行业专家,专业经验 汽车行业大型系统整合及实施 汽车B2B、B2C电子商务 相关咨询经验 为Ford公司建立了电子商务平台的IT基础架构。通过与多个业务部门的沟通、合作，汇总了各方面对IT部门的要求，进而对Ford公司目前的电子商务能力进行评估，在确定差距的情况下提出改进的实施方案。此外，Stein先生还为Ford公司提供了信息技术管理、数据架构及管理等方面的战略及实施指导 帮助GM建立网上B2B平台：GM Supply Power。所负责的内容包括：对电子商务门户的发展规划、配置进行设计及实施；为电子商务平台提供包括供应商关系管理、业务转型管理、项目管

37、理、电子商务研讨会的准备及协助 协助GM完成电子商务平台TradeXchange的战略规划及实施 协助GM完成电子商务B2C平台Buy Power项目的实施，提高该网络平台的稳定性及一致性 作为GM Access项目的负责人，帮助客户成功地规划并建立起统一的计算平台，供其在美国及加拿大的汽车零售商使用,为AC Delco及GM Goodwrench的售后零件市场系统提供销售和营销方面的管理措施 为Saturn公司建立经销商管理系统，其中包括National Vehicle History、On Board Diagnostics Integration、National Warranty An

38、alysis and Reporting等一系列革新性的功能模块 教育背景 Michigan State University 高级管理项目 MBA Oakland University 计算机/会计 双学士 主要客户 Ford、GM、Nissan、BMW、Toyota、Saturn,Stein先生是毕博管理咨询的执行总裁，领导底特律汽车团队的工作，在汽车行业及系统整合领域有着20余年工作经验，是汽车行业电子商务、全球性大型系统整合与实施方面的专家, 2003 毕博管理咨询,专业经验 朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析

39、、市场及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。 相关咨询经验 曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划。 为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略。主要工作内容包括：设计其整个发展战略及相应的工作计划，组合安排整个项目小组的不同角色。通过对中国轿车市场的调研和分析，协助该集团进行其战略转型并在此基础上提出战略转型的必要条件和组织保证。 协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的

40、发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司。 为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略。项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划。,为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略。 协助一家房地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的发展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心。 协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的发展战略和组织重组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施。 协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的发展计划并验证其业务模

41、式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持。 教育背景 南加州大学马歇尔商学院 访问学者 南京大学商学院 组织及人力资源博士生 南京大学国际商学院 MBA 主攻营销学 南大霍普京斯中美文化中心 MBA 课程 主要客户：天津汽车、第一汽车集团、二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、中外运集团、中远、神威药业，紫光集团，首创集团，首都机场集团，海南航空、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、联邦快递、惠氏制药、施贵宝、九广铁路（KCRC）、西屋电气、日立（中国）、博士伦、伊顿、威娜宝、纳贝斯克、和联创投资(New Margin)和999 药业等,朱农飞先生是毕博管理咨询中国公司负责战略及

42、业务改造小组的总监。曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业服务，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。,朱农飞 董事，汽车行业与战略专家, 2003 毕博管理咨询,专业经验 企业战略咨询和组织机构设计 大型企业级信息系统规划和实施 供应链管理设计和实施 大型项目管理 相关咨询经验 为一家中国最大的轿车和卡车制造企业重新设计产品开发流程，设计新的组织机构，开发人力资源基础架构包括绩效评估、培训和招聘，竞争力管理，奖惩机制，设计信息系统规划。Mr. Peng是整个项目的项目经理，负责领导来自中国和美国的三个项目小组超过10名成员。 为一家大型的轿车企业设计5年期业务战略。根据对市场状况、客

43、户需求、竞争环境和自身情况的详细分析，和公司的高层领导共同设计一个可行的业务规划以及相应的产品和市场战略、组织变革计划、核心竞争力战略、市场战略、销售渠道重组、高层运营模型和信息技术战略。Mr. Peng 是该项目的经理负责设计高层运营模型和信息技术战略。他的职责有：评估在产品开发，产品计划，采购，质量控制等方面的现有能力；设计满足需求和产品开发的高层运营模式；评估现有汽车零部件市场；设计符合客车发展战略的零部件业务战略；评估现有信息技术基础架构设计开发战略；管理项目进程和预算、时间。,帮助一家汽车行业的合资企业实施企业资源计划ERP 系统, 以支持在中国的供应链运作。在该系统中同时实施客车和

44、商用车的供应链模型。其中一个使用批量化生产方式以降低成本缩短交付时间，另一个使用配置化的模型以满足客户的个性化需求以及提高交付质量。彭军是该项目的经理，管理来自美国，西班牙和意大利的10到12名项目成员。他的职责包括：整理现有业务流程；将系统功能匹配到未来的业务流程；实施生产计划和采购解决方案；负责用户培训，系统测试，系统切换；管理项目进程；管理项目预算和时间安排。 为一家大型物流企业规划五年期业务战略。通过详细分析集装箱货运市场、客户需求、主要竞争对手和目前的状况，设计业务蓝图以及相应的业务方案，设计新的组织机构 ，销售和市场渠道，航线计划，支持的信息系统以及实施计划。 教育背景 复旦大学管

45、理信息系统学士 主要客户 一汽集团 ，天津汽车，菲亚特中国，江陵福特，福华汽车玻璃，中外运集装箱，海南航空货运，华夏银行，中国建设银行，马来西亚商业银行，耀华皮尔金顿玻璃，联合饼干中国，家乐福中国，三九药业，首创集团，清华紫光,彭军先生是毕博管理咨询的一名董事，负责企业经营战略和信息系统战略的设计和实施。电子商务领域的系统集成业务，特别是消费品和工业。他曾经担任多个项目的咨询和管理工作。,彭军 董事，汽车行业与信息技术专家, 2003 毕博管理咨询,专业经验 作为一名顾问专家，张先生的专业领域包括： 企业战略咨询和组织结构设计 大型企业级信息系统规划和实施 供应链管理设计和实施 大型项目管理

46、相关咨询经验 作为项目经理为一家中国最大的轿车和卡车制造企业重新设计产品开发流程，设计新的组织机构，开发人力资源基础架构包括绩效评估、培训和招聘，竞争力管理，奖惩机制，进行信息系统规划。 为一家大型物流企业规划五年期业务战略。通过详细分析集装箱货运市场、客户需求、主要竞争对手和目前的状况，设计业务蓝图以及相应的业务方案，设计新的组织机构 ，销售和市场渠道，航线计划，IT信息系统以及实施计划。 为国内一家化工企业进行IT信息系统规划，分析管理和业务需求，确定主要的管理信息系统。,作为项目经理为一家国际领先的汽车零部件商实施MFG/PRO系统，范围包括财务、制造以及物流。 帮助一家国内著名汽车玻璃

47、供应商实施MFG/PRO系统，范围包括财务，制造以及物流。 作为项目负责人为一家国内客车生产厂实施ERP的财务模块。 作为项目负责人领导国内一家领先的玻璃生产企业进行ERP选型，并制定ERP实施计划。 作为项目经理为一家国内领先的服务贸易企业制定企业战略和业务战略，并设计支持战略实施的组织、流程、和IT规划。 帮助一家电子商务公司制定战略、设计在线流程，并开发在线应用程序。张先生主要负责网站业务模型的建立以及设计相应财务模型，并进行网站应用测试。 教育背景 上海交通大学 电子工程系学士 主要客户 一汽集团，中外运集装箱，常州依维柯，福华玻璃，德尔科仪器，上海外服、YARACO化工，耀华玻璃，比

48、亚乔摩托等,张晖先生是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的经理。,张晖 经理，汽车行业与信息技术专家, 2003 毕博管理咨询,专业经验 作为一名顾问专家，朱先生的专业领域包括： 企业战略规划，企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施 朱先生在航空，物流，医药，电信，能源，银行，人力资源管理服务等行业有多年的咨询经验 相关咨询经验 帮助上海一家著名的人力资源管理服务公司进行整体公司战略规划及细分业务战略策划。并为该企业进行整体信息技术规划 帮助上海一家货代企业进行物流战略规划及运作模型设计（包括流程重组、组织绩效体系设计及信息系统规划） 帮助中国电信进行IT系统整合方案设计，朱先生参与了其业务流程及业务驱动因素分析，IT现状评估，转型方案设计 帮助中国某领先中医药制造企业进行战略规划、业务流程设计、组织架构设计、绩效考核体系设计以及信息系统规划 帮助东南亚某重要枢纽机场，对其与其他