中国企业国际化的战略与对策.ppt

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1、中国企业国际化的战略与对策,中山大学 2003.12.7 王辉耀 美欧亚国际商务咨询公司 董事长 加拿大西安大略大学毅伟商学院 中国项目网 SinoProjects董事长 客座教授 中国欧美同学会商会 会长 北京大学光华管理学院 客座教授 Tel：65611038/39/40/41 Email:HenryWangSinoP,授课教授简介 王辉耀, 美欧亚国际商务咨询公司董事长，中国欧美同学会商会会长，加拿大西安大略大学毅伟商学院客座教授，北大光华管理学院兼职教授， 国际商务管理专家及和国际商务管理实践者, 具有20年丰富的国际商务管理研究和实践的经验。 80年代初期曾任职中国国家经贸部国际经济

2、合作司，专门负责中国企业走出去的工作，是最早一批研究中国企业走出去人士之一。84年赴北美留学， 是国内最早一批获MBA学位的留学生，后在加拿大西安大略大学Ivey商学院继续攻读工商管理博士研究生，师从位于全世界国际商务战略管理研究前三名的著名学者Paul Beamish教授，从事国际商务管理研究，并曾在美国哈佛大学商学院进修国际企业战略研究。其丰富广泛的国际商务管理实践包括，80年代末期在加拿大最大的帝国商业银行(CIBC)从事国际项目融资工作，出任北美最大的工程和项目咨询管理公司之一SNC-兰万灵公司国际市场董事经理。1990年，被加拿大魁北克政府聘往加拿大驻香港领事馆，任其驻香港及中国地区

3、首席经济商务参赞，成为有史以来第一位出生于中国大陆的加拿大华裔外交官， 负责加拿大企业在海外的国际商务战略和推广。1993年担任全世界第三大国际工程和项目咨询管理公司Agra-AMEC国际公司副总裁。1996年创办了加拿大亚加国际集团公司和美欧亚国际商务咨询公司，任董事长，并于1999年投资创建了中国项目网www.SinoP)。 曾先后向包括GE、北电网络、西门子、三菱、爱普生、精工、阿尔斯通等世界著名公司在内的多家跨国公司提供国际商务咨询， 并担任其顾问。为中国三峡工程的引进第一笔国际融资和提供第一个国际工程管理咨询，也曾为其他中国企业提供国际化商务管理战略咨询。由于其丰富的国际化商务经验和

4、实践，曾被著名的加拿大商务周刊选登为封面人物，被誉为“财富的使者“。在2001年第6届世界华商大会上被媒体称为“新华商的代表”。2002年,被评为中国首届“海归十大创业人物”之一。他现还担任加拿大中国经济促进会会长、北京华商会理事长， 北京加拿大使馆王辉耀学校校长等职。 曾先后应邀去国内外多所大学商学院授课或做讲座。发表过20多篇国际商务管理方面的文章。另著有再版8次的畅销书我在东西方的奋斗-从MBA到外交官、新华商、散文诗歌集林中漫步、学术著作新华商之路-打造新一代中国工商精英、MBA通才之道-中外MBA分析指南等，被收入世界专业名人词典。,企业国际化的进程,一、经济全球化,1. 什么是经济

5、全球化？ 世界经济正在发生一个根本性的变化。我们正在逐渐远离跨国界贸易和投资的障碍，摆脱时空的限制，逐渐脱离由于各国政府管制、文化和企业制度差异所造成的各民族经济间相对独立的世界。我们正在走向各民族经济结合为一个互相依存的全球经济制度的世界。,- 经济全球化的动力,企业私有化 贸易自由化 经营信息化 通讯交通现代化,- 经济全球化的例子： 跨国公司全球经营 全球电信产业的兴起 人才全球流动 全球投资规模扩大,新的竞争者,全球标准的树立,分割的国界,因特网和信息技术,私有化,全球产品 / 顾客,贸易与投资的增长,促进经济全球化的各种因素,2、全球化的两个组成部分：,- 市场全球化 市场全球化是指

6、历史上独特的和分离的国家市场合并为一个巨大的全球市场。 不同国家的消费者正在趋同于一些全球的标准，从而帮助建立了全球市场。 全球化的产品的例子有：微软视窗软件，Visa信用卡，可口可乐，麦当劳，李维牌牛仔裤，索尼随身听，波音飞机等。,- 生产全球化 生产全球化指的是企业中的一种趋势，即从 全球各地区筹供商品和服务，以利用各国在 生产要素（劳动力，能源，土地和资本）上 的成本和质量差异。 例如，波音公司最新产品777飞机拥有132500 个主要部件，这些部件由分散在全世界545家 供应商生产。,3、经济全球化的主要特征,- 国际贸易迅速增长 - 美国商业周刊预计，到2005年，世界贸易的产品与服

7、务将达到11万亿美元，占全球GDP的28左右。,- 中国国际贸易大幅增加 2003年， 中国进出口总值将达到8000多亿美元。 中国国际贸易在全世界排名第五 年外贸进出口总值为亿美元。其中出口亿美元，进口亿美元。加工贸易进出口总值为亿美元，占当年进出口总数的。其中出口亿美元，占出口总值。加工贸易占中国出口贸易占到如此高的比例，尤其是占出口比例 超过总出口的半数以上，这表明中国在加工制 造业方面具有优势。,中国对外合作多元化,截至年底，中国累计设立境外非金融 类企业家，协议投资总额 亿美元，中方投资额亿美元。其中， 境外加工贸易企业家，中方投资额 1亿美元。签订对外承包工程合同额 亿美元完成营业

8、额 亿美元。签订对外劳务合作合同额 亿美元，完成营业额亿美元，外派 劳务万人次。,全球经济联系的加强 任何国家都不将是一块孤岛 全球贸易规则的建立 WTO EU NAFTA ASEAN 区域贸易协定：至2000年达139个,-全球产业分工的出现 最明显的趋势： 全球制造业或劳力密集型 产业向发展中国家转移，高新技术或资金 与技术密集型产业则向发达国家聚合。 出口取向型战略成为新兴发展中国家发展 本国经济的主要战略。 跨国公司在全球范围内进行最佳资源配置 中国成为世界工厂,4、外国直接投资（FDI） FDI是指一国的跨国公司对在另一国的业务拥有部分或全部所有权。 全球投资规模扩大 1999年，跨

9、国公司全球投资8650亿美元 2000年，跨国公司全球投资10000亿美元 2002年，中国成为全世界吸收外资最多的 国家，达500多亿美元,外国直接投资的优势与劣势,资料来源: Adapted from Root 1994.,拥有国外利益最多的跨国公司,资料来源：Adapted from data in UNCTAD 2000.,二、国际商务管理 1、国际商务管理包含的内容,国际化的进程 - 全球的商务环境 - 国际贸易 - 出口战略管理 - 全球资源配置战略：研发，生产制造和市场营销 - 颁发许可证 - 国际合资企业的设计与管理 - 国际战略的形式 - 全球化对经营组织结构的影响 - 演进

10、中的跨国公司 - 全球商务管理 - 政治风险，处理政府干预行为,2、世界上的国家分类,新兴工业化国家（或地区）：成长型经济 发达国家：成熟型经济 发展中国家：转型经济,世界经济类型的划分,3、多元国内化产业, 国际化产业和全球化产业领域之间的关系及特征,国际化 通讯,多元国内化 啤酒, 洗涤用品 军工产业,全球化 汽车, 电子, 家用电器,世界范围,国家,产品与市场的要求,国内,全球,运作的要求,产品,飞机 相机 家用电子产品 计算机,航天,通信,全球一体化战略,多国本地化战略,钢材,包装食品,服装,合成纤维,水泥,汽车,高,低,低,高,全球一体化的压力,本地一体化的压力,全球化对组织的影响,

11、4、变化世界中的跨国管理,跨国管理，就是能成功地利用国际机遇，并能对国际威胁做出快速反应的管理体系的设计和战略形成。,欧洲总部 英国（1989） 本田研发基地在英国、 德国和意大利,英国本田（1992）生产 的汽车占欧洲总销量50， 意大利本田（1997）生产 大型摩托（如NX600）， 中型摩托（如NS124）以及 低座小摩托 / 机动两用脚踏 车,其他欧盟国家 / 中东 / 非洲,本田摩托（西班牙）生产 中小型摩托（如Transalp 600V）,本田摩托公司 （日本）生产 大型发动机,本田摩托（巴西）生产中 型摩托和发电机,美国本田（美国 生产大型摩托 （如GL1500）,法国标志摩托

12、（1986）为底座 小摩托车和机动 脚踏两用车，生 产小型发动机,本田公司的欧盟网络,5、新一代跨国管理者素质,全球性思维模式 与不同背景的人打交道的能力 远见卓识 应变能力 创造学习和改变机构体系的能力 鼓励员工积极性的才能 出色的谈判技巧 在海外任职的主动性 对各国文化的了解 资料来源: Beamish et al. 1994; Moran and Riesenberger 1994,三、企业国际化,1、 什么是国际化的公司？ 国际公司 International Corporations 跨国公司 Multinational Corporations MNCs 全球公司 Global C

13、orporations 一般来说，跨国公司是指任何超出本国界限从事商业活动的公司。,2、企业国际化的发展趋势和特征,无国籍公司 股权多元化 经营本地化 总部概念虚拟化 25的销售来自国际市场,3、企业国际化发展的动力,寻求竞争优势和持续增长的需要 国内市场饱和和开放国际市场的需要 国际市场成为公司发展的关键 开放与建立技术优势 提高经营绩效的需要 建立适应全球市场的管理体系,4、企业国际化发展的优势,比较成本与规模经济优势 全球资源配置优势 技术创新优势 战略协同优势 延长产品寿命优势 强化国内竞争优势,5、国际化企业成功的一些主要特征,客户至上 质量取胜 创新为本 知识管理 人力财富 文化多

14、元,6、 中小企业国际化的阶段模式,阶段1 消极出口: 公司完成国际订单, 但不主动寻找出口机会. 阶段2 出口管理: CEO或专职管理者开始有意识地寻找出口销售机会. 阶段3 出口部: 公司开始投入大量的资源来扩大出口销售, 管理者也不再认为出口的风险并非无法承受. 阶段4 销售分公司: 当一个国家或地区对公司地产品出现高度需求时, 设立当地销售机构的机会到来了. 阶段5 海外生产: 生产公司的海外经营不再局限于价值链的下游活动, 它可使公司获得当地产品调整或者生产效率等当地优势, 公司可以采取许可证, 合资企业或直接投资方式. 阶段6 实现跨国经营: 规模小并不能限制企业建立具有跨国公司特

15、征的全球一体化网络.,7、中小企业总裁介入国际化所需的培训与知识,执行总裁所需知识的比例,8、 中小企业决定国际化需要考虑的问题,管理目标 国际化的原因 最高管理部门应该怎样做出国际化决策 管理部门预测国际化运作应该在多长时间内见效 管理经验和资源 公司应该具备哪些国际化知识 (国际销售经验, 语言能力) 谁应该对公司的国际组织部门负责 (如出口部门) 需要什么样的组织结构 上层管理部门应该怎样分配时间 生产能力 怎样运用当前生产能力 国际销售是否会对国内销售造成伤害 在母国或外国当地市场追加生产的成本有哪些 需要对产品和服务进行哪些调整 财务能力 能向国际生产和营销注入多少资金 可以支付什么

16、水平的国际运作营运成本 与国际营运争夺资金的其他财务活动有哪些 国际化努力何时必须有正收益,资料来源: Adapted from U.S. Department of Commerce 1998,资料来源: Adapted from U.S. Department of Commerce 1998,选择国际市场的步骤,9、中国企业的国际化进程中的障碍,缺乏国际化的视野 缺乏创新意识 制度性因素的制约 品牌与质量意识淡薄 缺乏大量的国际化经营人才,四、企业国际化战略与对策,1. 跨国企业的基本战略: 确定内容,2、相关多样化战略,共享销售力量、广告与分销活动 相似的技术，如摩托车与割草机的内燃机

17、 可转让的专门知识，如与不同类型的快餐连锁店相关的知识 相关或相似的产品，像耐克公司，其主打产品是鞋。但与其服装系列相关 辅助的另一种业务，例如专业运动队购买一家当地电视台,3、竞争优势与一般战略的跨国应用,两种主要的公司用于获取竞争优势的一般战略: 采取差异化战略的公司会找到向顾客提供超级价值的方法. 超级价值来自比如超常的产品质量, 独特的产品特性或高质量的服务等. 采取低成本战略的公司生产或提供与其竞争者一样的产品或服务, 然而, 低成本公司找到了比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法, 降低了其产品的成本而不降低质量.,4、公司怎样利用低成本与差异化赚钱,实行差异化战略和低成本战略

18、的成本、价格和利润,波特的一般战略,资料来源：Adapted from Porter 1990,6、竞争优势与价值链,价值链,资料来源：Adapted from Porter 1985,7、保持竞争优势,保持公司的竞争优势必须有四个特征: 有价值的 稀有的 难于仿效的 不可取代的,8、国际市场上的进攻与防御性战略,构筑,保持,支持,独特优势如何导致成功的战略,进攻性战略,直接进攻 规避进攻 先发竞争战略 收购,防御性战略,在一个竞争性产业, 所有的竞争者都预期会收到来自竞争对手的攻击. 为抵御这些攻击, 公司通常采用防御性竞争战略. 防御战略试图减少被攻击的风险, 说服对手寻找别的攻击目标,

19、或减缓任何攻击的影响.,10、 战略制定,他们所处行业的竞争动态 其公司在该行业中的竞争地位 其公司面临的机遇和挑战 公司的优势与劣势,11、行业分析与竞争优势,创新的技术 宽的产品线 有效的分销渠道 价格优势 有效的促销 先进的物质设施 公司的经营经验,原材料的成本地位 生产的成本地位 研究开发的质量 财务管理 产品质量 人力资源的质量,关键成功因素 ( Key Success Factor ),12、竞争分析四个步骤,确定竞争者的基本战略内容 确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略, 有助于管理者确定哪些KSF在现在和将来可能对竞争者最重要 确认竞争对手现在与将来可能使用的进攻性与防御

20、性的战略 评估竞争者现在的地位,假设的对竞争对手进行逐个国家及地区的竞争分析,13、公司环境分析,SWOT分析 Strengths (优势) Weaknesses (弱点) Opportunity (机会) Threats (威胁),14、公司战略选择,确定组合中的哪一项业务是增长于投资的目标,以及哪一项业务是撤资或获益的目标.,问题孩子； 战略：投资与扩张或者退出,明星： 战略：投资与扩张,金牛： 战略：防御与收割,狗： 战略：退出,明星： 战略：投资与扩张,有问题的孩子： 战略：投资与扩张或者退出,或退出,狗： 战略：退出,明星: 战略：投资,问题孩子： 战略：投资与扩张或者退出,狗： 战

21、略：退出,高,低,高,低,A国,B国,C国,行业增长率,相对市场份额,多元化跨国公司的波士顿增长份额矩阵,15、企业出口管理 - 世界市场细分，国家市场细分 日本汽车企业60年代进入国际市场 韩国汽车企业80年代进入国际市场 由低端进入中高端 - 选择进入战略，保持竞争优势 价格优势 渠道优势 品牌优势 标准产品优势,- 出口营销渠道差异 *国内销售渠道： 生产者批发商零售商 *国际销售渠道： 生产者出口代理商进口代理商大型 批发商小型批发商零售商 - 国际销售渠道的特征 * 较复杂，中间环节多 * 国际分销渠道成本较高 * 分销渠道与国内渠道不同 * 国际分销渠道注重海外市场信息,- 贸易中

22、介： 包括经纪人 销售代表 出口代理商 批发商 零售商 进口批发商 贸易公司等 贸易中介分类 代理人不拥有商品，只负责代销，收佣金 分销商向进口商购买产品，冠以自己的商 标，再进行出售,- 出口渠道的控制与管理 分为直接法和间接法 直接法是公司拥有并管理分销渠道 优点是自己控制，信息反馈快，但缺点 是初期成本高，投入大 间接法则是分销渠道独立于公司之外 优点是成本较低，容易进入，但控制性差， 容易与代理商发生矛盾,16、许可交易,许可交易是在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定. 许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专利, 专有技术, 商标或公司品牌, 换取的是, 国外受许可方向

23、国内许可方支付使用费.,许可协议的内容,资料来源: Adapted from Beamish et al. 1994 and Root 1994,五、国际战略联盟与合资企业,1、 国际战略联盟,决定何处连接价值链,选择潜在伙伴,开始 结束,伙伴可以接受吗?,建立组织,协议谈判,评价业绩,选择联 盟类型,结束联盟或 检查并改正 执行情况,建立信任和承诺,继续或更多介入,达到战略目标了吗?,否,是,是,否,实施战略联盟战略,中小型跨国公司的国际战略联盟: 动机与考虑,资料来源: Adapted from Peridis 1992.,国际产业合作模式类型图,制定参与战略的决策矩阵,销售与生产方面FD

24、I 销售方面FDI 获取原材料FDI,战略联盟,许可,直接出口 间接出口,高,低,低,高,风险,控制,风险与控制的权衡,资料来源: Adapted from Root 1994.,参与战略与跨国战略,资源寻求,公司内部资源寻求,公司外部资源寻求,国外,国内,国外,国内,从国外寻求资源,国内购买计划,从国外子公司寻求资源,从本国公司内部寻求资源,资源策略的类型,资源寻求的场所,资源寻求的方式,公司在国内自行生产主要部件,公司从其国外子公司购买主要部件,公司向国内的独立供应商购买主要部件,公司向国外的独立供应商购买主要部件,资源寻求战略的类型,2、战略联盟类型,非正式的国际合作联盟 正式的国际合作

25、联盟 ( ICA ) 国际合资企业 ( IJV ),形成国际合资企业的动机,国际战略联盟的类型与特征,战略联盟协议中选择的问题,对IJV和ICA双方 联盟生产什么产品或提供什么服务 新联盟坐落在哪里 协议的执行遵循哪一国家的法律 每个合作方的基本责任是什么? 这将包括诸如哪家公司提供生产技术, 工厂地点, 雇员培训以及营销知识等事项 各方高层管理者的贡献是什么 其他雇员的贡献是什么 怎样区分特许权使用费和利润 应该怎样控制公司 怎样组织公司 谁拥有新的公司开发的新产品和新技术 战略联盟的产品卖给谁? 卖到什么地方 需要联盟前的协议吗 联盟怎样解散 主要针对IJV 新的合资企业的名称是什么 双方

26、的权益贡献是什么 合资企业董事会的构成怎样,跨国公司对其ICA和IJV的5种典型的管理控制结构,主导母公司 分享管理 分开控制 独立管理 轮流管理,合资企业注意事项清单,了解你的能力和需求 你真的需要一个合资伙伴吗? 需要多久? 会有多大收益? 成功的可能性有多大? 合资经营是最好的选择吗? 选择一个合适的合资伙伴 合资伙伴与你的合资目标相同吗? 合资伙伴具有必须的技能和资源吗? 你能使用它们吗? 你能适应吗? 你能安排一个”合资约定期” 吗? 设计合资企业 定义企业的经营活动范围, 和他相对于母公司的战略自由度 列出每个母公司的职责和回报, 从而创造一种”双赢” 的局面 确定合资各方的管理角

27、色 订立协议 需要做多少书面工作? 有关信用于法律问题的考虑? 有关终局问题达成一致 运行合资企业 合资企业高层管理者不断给予关注 处理文化差异 注意防止不平等 保持灵活性,六、跨文化沟通与国际谈判,成功的国际谈判需要成功的跨文化沟通,1、跨文化沟通的基础,语言和文化 世界上大约有3000种基本语言, 语言是文化的基础. 高情景和低情景的语言 高情景语言: 人们直接明确地陈述事物的语言 低情景语言: 人们间接地, 隐含地陈述事物的语言 基本交流风格 直接交流: 人们一针见血地表述观点和提问而不会 有丝毫地含糊 间接交流: 人们试着以暗示地方式阐述观点或提问 正式交流: 美国是交流最不正式的国家

28、之一,非 语言沟通 a) 人体动作学: 身体姿态, 面部表情, 手势和活动等 国际谈判者和跨国管理者应记住地要点是手势很容易被误解, 因此稳妥的沟通战略应减少使用手势. b) 空间语言: 北美人对20英寸感到最适宜, 而拉丁与阿拉伯文化群体喜欢空间上更为接近. c) 接触: 拉丁欧洲和拉丁美洲的文化比日尔曼, 盎格鲁和斯堪迪纳维亚文化接受更多的接触.,日本人,阿拉伯人,拉美人,意大利人,英国人,法国人,北美人,斯堪迪纳维亚人,德国人,瑞士人,低情景: 明示的语言,高情景:暗示的语言,了解意思必须先了解周边情况,高情景沟通与低情景沟通的国家差异,2、不同文化的谈判风格比较,交流风格的文化差异,资

29、料来源: Adapted from Salacuse 1998.,3、与使用其他语言的人们进行沟通时的技巧,以最普遍的含义来使用最普遍的单词 选用其他含义很少的单词 恪守基本语法规则 说话时使用区别明显的单词 避免用 “体育”词汇或借用文学词汇 避免俚语 模仿非本国语言的文化偏好 概括 检查你的沟通效果 当你的对方不理解时, 用不同的词来重复基本思想使用更为普遍的名词和动词,4、国际谈判的步骤,第一步: 准备,第二步: 建立关系,第四步: 说服,第五步: 让步,第三步: 交换信息和开价,第六步: 达成协议,5、准备国际谈判时需考虑的最有可能受文化差异影响的一些因素,谈判目标 签订合同或建立关系

30、 个人交流风格 正式或非正式 沟通风格 直接或间接 对时间的敏感性 低或高 达成协议的形式 具体的或一般性的 团队组织 一个团队或一个领导,对于宽泛合同的文化偏好差异,6、了解其他国家的谈判者,资料来源: Adapted from Graham& Herbeger,7、信息交换和开价策略,资料来源: Adapted from Chaney and Martin 1995 and Yale 1992.,8、说服阶段的谈判策略,语言谈判策略 承诺 威胁 劝告 警告 奖励 惩罚 正式提出要求 承诺 自我表白 询问 命令 拒绝 打断,非语言沟通 身体姿态 面部表情 收拾 个人空间的使用,- 语言和非语

31、言的谈判策略,语言谈判行为的频率: 巴西, 美国和日本谈判者的比较( 半小时的谈判 ),资料来源: Adapted from Graham 1985.,国际谈判中的”卑鄙的手段” 以及可能的反应策略,9、国际谈判中, 运用竞争性和解决问题性策略的要点,在跨文化谈判中, 误解对方谈判策略的可能性急剧增加 文化准则与价值观会使某些谈判者倾向于采用一种方法 大多数有关国际谈判的专家都推崇解决问题性谈判策略,谈判步骤中竞争性的与解决问题性的谈判,资料来源: Adapted from Salacuse 1998.,对解决问题性策略偏好的文化差异,资料来源: Adapted from Salacuse1998.,10、成功的国际谈判者的个人特征,容忍含糊 灵活性和创造性 幽默 毅力 同情 好奇 双语,“有效的国际谈判者”的特征,资料来源: Professor John Graham, School of Management,谢谢大家！,