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1、咨询产品研究开发院战略定位工具,2004年3月10日,产品研究开发院任爱民,2005年3月10日,保密文件版权所有,1,战略工具手册使用方法,目录链接法,在总目录图中，用鼠标点击想要查看的工具即可。用鼠标点击PPT下方的返回按钮即可返回总目录。,1,顺序阅读法,可以按照PPT编排的各层级目录顺序查找。,2,2005年3月10日,保密文件版权所有,2,工具展示方式说明,模型展示,对工具的体系、框架进行图形化描述。,名词解释,针对工具中变量、指标的具体解释。,使用目的,说明使用工具可以达到的目的。,操作步骤,具体介绍工具使用的步骤和操作方法。,注意问题,说明工具的前提假设以及在使用过程

2、中可能会遇到的问题。,应用举例,对工具的使用进行实例说明。,通常分成六个部分来进行工具介绍,1,2,3,4,5,6,2005年3月10日,保密文件版权所有,3,企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置,纵向指标,横向指标,企业未来应该达到的位置,路径,1,路径,5,路径,4,路径,2,路径,3,企业当前位置,企业战略规划原理图,2005年3月10日,保密文件版权所有,4,因此，进行公司战略规划需要回答好三个关键问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1成为什么？,2走什么路？,3需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明

3、：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程,公司战略分析框架图,中短期目标,中长期目标,公司目标,2005年3月10日,保密文件版权所有,5,所以，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素，我们先来关注战略定位的相关模型,公司战略管理要素模型,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和能力,期望和目标,环境,组织设计,战略计划,职能战略,业务选择,措施选择,策略选择,2005年3月10日,保密文件版权所有,6,战略定位工具的总目录图,外部环境,内部资源,股东期望,战略定位,宏观环境,行业环境,战略群体,细分市场,1利益相关方分析矩阵,1行业

4、重要性企业拥有程度模型,2关键成功要素分析模型,3市场竞争分析方法,1PEST+IFE分析模型,2SWOT分析模型,1行业价值链分析模型,2行业发展阶段和生命周期分析模型,3行业集中度分析模型,4行业结构-行为-业绩模型,5原料供应分析方法,6技术分析方法,1战略群体模型,1细分市场分类模型,2竞争五力分析模型,3市场容量和结构分析方法,4消费者市场行为分析方法,5市场竞争分析方法,6竞争因素对比模型,2005年3月10日,保密文件版权所有,7,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究,2005年3月10日,保密文件版权所有,8,宏观环境分

5、析子目录,PEST+IFE分析模型 SWOT分析模型,2005年3月10日,保密文件版权所有,9,PEST+IFE分析模型模型展示,PEST分析框架,IFE外部因素评价矩阵,+,2005年3月10日,保密文件版权所有,10,PEST+IFE分析模型名词解释,政治,主要是指政府的稳定性、税收政策、外贸法规、社会福利政策。,社会文化,主要是指人口分布、收入分布、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者利益的保护运动、教育程度。,环保,主要是指环保保护法规、废弃物处理、能源消耗。,经济,主要是指经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通货膨胀、失业、可支配收入。,科技,主

6、要是指政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术发明/发展、科技成果转化速度、科技淘汰的速度。,法律,主要是指反垄断立法、劳动法规、医疗和安全、产品安全。,2005年3月10日,保密文件版权所有,11,PEST+IFE分析模型使用目的,分析外部环境因素,从政治、社会文化、环保、经济、科技、法律角度全方位分析影响企业发展的外部因素。,评价适应性状态,评价企业当前对外部环境的适应性状态，企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,设计企业适应对策,可以发现一些影响企业发展的外部关键驱动因素，并列出一些

7、可能的对策。,2005年3月10日,保密文件版权所有,12,PEST+IFE分析模型操作步骤,按照PEST框架分析企业外部环境,找出行业发展的关键驱动因素,设定因素权重,IFE外部因素评价矩阵评分统计,纵向，从政治、社会文化、环保、经济、科技、法律六个角度进行全方位扫描。横向，按照本行业的相关因素、具体的变化与趋势、机会、威胁和可能对策进行具体分析。,在FEST分析的基础上，找出影响行业发展的关键驱动因素。将影响行业发展的关键驱动因素按照机会和风险分类。,根据行业关键驱动因素对企业的影响大小，采用德尔菲法设定因素权重。,选择610个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上

8、的反应进行评分，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件版权所有,13,首先，按照PEST分析框架对企业的外部环境进行分析,分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁,PEST分析框架(以彩电行业为例),2005年3月10日,保密文件版权所有,14,然后，通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价,外部因素评价矩阵,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,2005年3月10日,保密文件版

9、权所有,15,PEST+IFE分析模型注意问题,FEST模型涉及因素较多，分析时要有所侧重，主要是分析关键驱动因素。,1,外部环境的关键性因素选择较难保证客观性。,2,机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。,3,2005年3月10日,保密文件版权所有,16,宏观环境分析子目录,PEST+IFE分析模型 SWOT分析模型,2005年3月10日,保密文件版权所有,17,SWOT分析模型模型展示,优势/劣势机会/威胁分析矩阵,2005年3月10日,保密文件版权所有,18,SWOT分析模型名词解释,SWOT,是指企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness），

10、以及外部面临的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。,组合战略,SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略，WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略，ST战略就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击，WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。,2005年3月10日,保密文件版权所有,19,SWOT分析模型使用目的,综合评价企业状态,从内部和外部角度对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，是一个简单明了评价客户战略能力的工具。,制定和选择战略,SWOT分析可以作为制定和选择战略的一种方法，因为它提供了四

11、种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。,2005年3月10日,保密文件版权所有,20,SWOT分析模型操作步骤,列出企业内部的优势和劣势因素,列出企业外部的机会和威胁因素,利用SWOT矩阵设计组合战略,对各类组合战略进行关键战略总结,列出企业的内部优势和劣势因素，并进行归类梳理。,列出企业外部的机会和威胁因素，并进行归类梳理。,进行SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的设计。,剔除重复战略。总结关键战略。明确战略实施的时间表。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件版权所有,21,SWOT分析模型注意问题,在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁由多个

12、关键指标综合而成，而这些指标优劣的方向可能并不一致。比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指标可能就不一致，对新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业稳定性强，但发展潜力不大。,2,同样，在SWOT分析中，反映客户内部条件的优势和劣势也由多个指标综合而成，如市场份额与客户财务实力（投资回报）可能不一致。,3,因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部环境的机会（或风险）以及客户的优势（或劣势）主要是由哪些因素决定的。,4,为了抓住重点， SWOT分析中，每个方面的列举不要超过8条。 SWOT分析的最大问题是“方向单一”。,1,2005年3月10日,保密文件

13、版权所有,22,SWOT分析模型应用举例1,YD客运业务优势/劣势机会/威胁分析,2005年3月10日,保密文件版权所有,23,SWOT分析模型应用举例2：通过SWOT分析，可以确定客户需要采取的一些战略措施,2005年3月10日,保密文件版权所有,24,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究,2005年3月10日,保密文件版权所有,25,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型原料供应分析方法技术分析方法,2005年3月10日,保密文件版权所有,26,行

14、业价值链分析模型模型展示,环节A,环节A环节B（AB）环节B环节C（BC）环节C环节D（CD）环节D环节E （DC）环节BCDE （BCDE）,各环节占总合同额比重,行业价值链分析,各环节利润率,驱动源和拉动源,环节B,环节C,环节D,环节E,谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？,2005年3月10日,保密文件版权所有,27,价值链分析模型名词解释,价值链来源,“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用。,价值链定义

15、,价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链，本模型主要针对行业价值链。,驱动源和拉动源,驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)，拉动源是指终端客户。,2005年3月10日,保密文件版权所有,28,价值链分析模型使用目的,进行环节定位,通过了解每个环节上的赢利主体，了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值，企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力，可以根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的

16、其他企业进行合作，以求得最佳价值链结构。,获取差异优势,企业的任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势，同时，企业可以从上下游角度来了解自己的竞争地位，以便采取相应措施。,控制驱动源,通过解析市场推动力、明确谁占主导地位、谁有价格决定权、供货服务方式和谁提供产业推动力，来尽量控制具有战略意义的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖驱动源，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。,2005年3月10日,保密文件版权所有,29,价值链分析模型操作步骤,明确需要分析的价值链层次,划分环节

17、明确环节内容,分析环节利润、规模或费用状况,确定驱动源和拉动源的位置,价值链可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链。这里主要探讨的是行业价值链。,按照上下游或逻辑关系划分价值链的各个环节描述价值链的各个环节的特征。总结不同业务模式的价值链环节组合。,分析各环节的净利润或成本费用情况。分析各环节规模占整个价值链的比重；或成本费用占整个价值链的比重。,确定影响行业发展的关键驱动环节（驱动源），并明确其关键特征。明确最终消费者（拉动源）的关键特征。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件

18、版权所有,30,价值链分析模型注意问题,价值链分析不仅要关注价值链结构，更要关注影响整个价值链的关键环节。,1,各环节的利润率，最好用净利润估计，这样能反应出不同企业的管理效率。,2,价值链各环节的地位是相对的、也可能是动态变化的。,3,2005年3月10日,保密文件版权所有,31,价值链分析模型应用举例1 ：工程总承包行业价值链初步分析,设计建造（DB）设计施工（EC）设计采购（EP）设计采购施工（EPC）交钥匙（EPC/Turn Key）,备注,工程总承包行业价值链构成,工程设计,可研及立项,第4种承包方式只对本环节的技术服务负责,有的交钥匙承包方式不负责本环节,材料采

19、购,工程施工,试运行及服务,工程总承包方式,可分为：方案设计、基础设计、详细设计等,工程监理同步进行,包括对设备的采购等,各环节占总合同额比重,共23,各环节毛利率（净利率得不到）,共90,施工管理和监理各另占11.5,46,20,20,施工管理和监理各510,自做：20以上,分包：5以上,分包：5左右,自做：1015,驱动源和拉动源,立项是关键驱动环节,最终用户需求是拉动源,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件版权所有,32,承担角色,生产、销售待运输物品付款,选择运输方式、货代或者承运商生产或者运输计划订单处理仓储管理运输单证管理,集中零散的货源运输单

20、证处理预付航空运费并向货主收款地面收货货物暂时存储寻找合适的航空公司承运,从机场提货，预付提货费用从机场到收货人的地面派送,物流外包商,货代,机场货站,价值链分析模型应用举例2：从航空货运行业价值链角度，分析未来航空物流园可能的业务模式,货主,收货人,航空公司,机场货站,代理公司,中国航空货运行业价值链,需求,低运输成本货物按时、安全到达掌握货物在途状态,满足对货主在总物流成本和物流服务质量方面的承诺低运输成本掌握货物状态,货主的运价和航空公司结算价之间利差最大可选航线、运力充足,同时具备货代职能单证审核安全检验货物暂时储存货舱配载货舱装卸,地面处置费收入最大化

21、尽早知悉运输需求,经营航线负责货物机场到机场之间的空中运输单证审核,货舱利用率最大化运价尽量高有稳定的、可预测的货源,货舱装卸货物入港检验单证审核货物暂时储存通知收货人或者代理公司提货,地面处置费收入最大化代理公司和提货人及时提货,派送收费尽量高派送运输需求集中,从机场提货，支付提货费用或者接收代理公司派送的货物货物验收,运输费用低货物按时、安全到达掌握货物在途状态,2005年3月10日,保密文件版权所有,33,价值链分析模型应用举例2：不同环节的价值收入是不同的，需要找到最有价值的切入点,注：运价以广州到上海的实际运价为参考,航空货运价值分割,货主,收货人,出发

22、地货代,出发地机场货运,航空承运人,目的地机场货运,目的地货代,代理费,地面处置费,承运费,地面处置费,地面运输费,19.4%,出发地货代,5.8%,58.3%,5.8%,10.7%,出发地机场货运,航空承运人,目的地机场货运,目的地货代,1,0.3,3,0.3,0.5,单位：元/公斤,2005年3月10日,保密文件版权所有,34,接运物流,货代,货站,货主,收货人,承运人,货站,代理公司,能力和资源基础：国际运输的专业知识、远距离运输能力、雄厚的资本特色：多式联运，国际“门对门”物流服务,能力和资源基础：国际贸易的专业知识和多式联运方面的组织能力，客户资源，长期与仓储、陆上运输的合作关系

23、特色：轻资产结构的国际“门对门”物流服务,能力和资源基础：在仓储、装卸、安检等方面的特权特色：围绕基地的区域性的“门对门”的服务,能力和资源基础：运输能力、仓储能力、配送能力特色：区域性货物“门对门”配送，开展危险品运输、集装箱运输、冷藏运输、专业配送等专业服务,分析产业链，寻找定位和所需能力、资源,？,？,？,？,？,在产业链上寻找航空物流园的发展机会,价值链分析模型应用举例2：考虑价值链各环节所需的能力和资源，分析航空物流园的发展机会,35,当地政府,价值链分析模型应用举例3：从价值链分析出发，商业实体参与区域经济/房地产项目的开发建设，通常有四种可能的商业模式,区域经济/房地

24、产项目价值链,市政基础设施建设七通一平,运营管理,营销销售,营销销售,建造管理,项目融资,项目设计,项目规划,开发招商,土地交易,土地规划,土地开发,项目开发,管理运营,土地融资,向土地所有人收购土地把土地出售/转让给房地产开发商或驻商,商业模式,房地产开发商,开发代理商,运营管理商,进行宣传及谈判等工作以吸引开发商/驻商来进行土地开发,在所购土地上规划并建造房地产等项目把所建房地产等项目出售/出租给驻商,进行宣传及谈判等工作以吸引驻商来购买/租用已开发的房产等项目,负责日常的运营、维修及其它管理,土地经纪商,帮助开发商/驻商规划总体及单一项目的建设,36,价值链分析

25、模型应用举例3：不同的商业模式有不同的关键成功要素,融资能力,项目管理,市场营销/关键驻商,商业模式,土地经纪商,房地产开发商,开发代理商,运营管理商,政府关系,2005年3月10日,保密文件版权所有,37,价值链分析模型应用举例4：新华信对房地产价值链价值研究表明：利润贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减,项目策划,销售管理,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,无论项目的定

26、位是高端还是中低端，成本控制决定了其利润空间的大小,建筑设计,工程施工,2005年3月10日,保密文件版权所有,38,价值链分析模型应用举例4：而各个环节所要求具备的能力也各不相同，综合来看，TH目前在工程施工环节上有一定优势,TH各方面能力描述,TH 综合实力,公司战略明确性,政策研究,市场趋势分析能力,品牌,人才,政府及社会资源,资金实力融资能力,土地储备,规划设计人才,设计经验积累,设计创新能力,设计监督能力,项目运作经验,项目进度质量控制能力,项目成本控制能力,市场信息获取能力,销售策划能力,销售经验,物业管理经验,物业管理人才,物业管理营销能力,物业管理盈利能力,项目管理人才,根

27、据新华信市场研究以及访谈得出的初步判断,项目策划,销售管理,物业管理,土地获取,投资策划,建筑设计,工程施工,住房特点研究,户型景观设计,建筑设计经验,2005年3月10日,保密文件版权所有,39,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型原料供应分析方法技术分析方法,2005年3月10日,保密文件版权所有,40,行业发展阶段分析模型模型展示,行业生命周期分析图,行业发展阶段分析图,2005年3月10日,保密文件版权所有,41,行业发展阶段分析模型名词解释,行业发展阶段,主要是指行业发展特征有较大区别的发展阶段

28、，通常用发展速度来区分，如快速增长阶段、平稳增长期阶段、平稳下滑期阶段等。,行业生命周期,是一种常用的行业发展阶段的描述方式，通常分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。,2005年3月10日,保密文件版权所有,42,行业发展阶段分析模型使用目的,明晰行业发展特征,通过行业发展阶段的分析，发现行业发展的一般规律，通常决定行业成长周期的最终决定因素是整个国家乃至世界经济的周期性波动规律。,选择进入或退出时机,通过行业阶段的分析和判断，选择进入或退出某一行业的时机，减小进入或退出风险。,2005年3月10日,保密文件版权所有,43,行业发展阶段分析模型操作步骤,分析行业发展特征,明确行业

29、发展阶段,制定初步发展策略,计算行业每年的增长速度，进行历史和类似行业比较。分析行业供求、投资和产品特征。,判断行业目前处于生命周期的哪个阶段，大约多长时间，未来将进入什么阶段。确定行业的当前发展阶段是快速增长期还是平稳增长期，未来将会如何变化。,根据当前的发展阶段制定相应的发展策略。针对未来可能的变化制定应对策略。,1,2,3,2005年3月10日,保密文件版权所有,44,衰退期,成熟期,成长期,大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代

30、市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入,行业发展阶段分析模型操作步骤：行业生命周期四个阶段的区

31、分方式,导入期,2005年3月10日,保密文件版权所有,45,行业发展阶段分析模型注意问题,行业发展阶段阶段分析模型对发展阶段的分析是相对的，是与历史发展、类似行业发展或发达国家同类行业发展对比分析的结果。,1,行业发展阶段阶段分析关键是要对未来将进入的发展阶段特征做出预测。,2,2005年3月10日,保密文件版权所有,46,行业发展阶段分析模型应用举例1：行业发展阶段描述方法,数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（20032020）、国民经济和社会发展统计公报,19902003年公路旅客运输周转量统计表,稳步发展期,第一次快速增长期,第二次快速增长期,非典影响,1990年以来，广西

32、公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段,2005年3月10日,保密文件版权所有,47,行业发展阶段分析模型应用举例2：产品生命周期,产品生命周期分析图（以彩电为例）,产品生命周期分析使用指南,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主,2005年3月10日,保密文件版权所有,48,行业发展阶段分析模型应用举例3：产品创新分析,产品创新

33、分析图（以彩电为例）,产品创新分析使用指南,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,2000,2001,2002,2003,趋势,分辨率,造型,颜色,厚度,音响,技术,2005年3月10日,保密文件版权所有,49,行业发展阶段分析模型应用举例4：不同的行业处于不同的生命周期，判断行业所处阶段是所有行业研究的基础,2005年3月10日,保密文件版权所有,50

34、,行业发展阶段分析模型应用举例5：根据新华信“产业生命周期模型”，我国房地产业正处于成熟期,成长期,加速增长,一般,增长,增加,增加,价格渗透,竞争对手,大众市场认知,上升,成熟期,顶峰,高,竞争对手,更多但稳定,多样化,低,水平,竞争价格,大众市场认知,2005年3月10日,保密文件版权所有,51,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型原料供应分析方法技术分析方法,2005年3月10日,保密文件版权所有,52,集中度分析模型模型展示,集中度分析图,2005年3月10日,保密文件版权所有,53,集中度分析

35、模型名词解释,行业集中度曲线,行业前几名企业的市场份额总和随时间变动的曲线，反映了一个行业集中度的变化情况。,行业集中度,行业集中度是行业前几名企业的市场份额总和占整个市场总额的比例程度，反映了一个行业的整合程度。,2005年3月10日,保密文件版权所有,54,集中度分析模型使用目的,分析行业整合状态,行业集中度反映一个行业的整合程度，通过集中度可以了解行业的整合状态，进行行业整合、企业并购研究。,了解行业竞争状态,如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。,确定相应

36、发展策略,一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效；而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。,2005年3月10日,保密文件版权所有,55,集中度分析模型应用举例：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄

37、断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,2005年3月10日,保密文件版权所有,56,集中度分析模型应用举例：行业集中度指数计算公式,行业成熟的过程，通常是行业集中度（指数）提升的过程，一般来说，一个集中度高的行业格局是行业内第一、第二、第三位的企业各占有行业40、30、20的市场份额，其余的小公司占有剩下的10。P大于3000为成熟行业， P小于3000为非成熟行业。,P=S12S22

38、S32Sn2,P：表示行业集中度指数； P的范围在10000到0之间，其临界值为3000。 Sn：表示单个企业的市场份额。,行业集中度指数的计算公式是：,成熟行业于非成熟行业的应对策略不同,2005年3月10日,保密文件版权所有,57,集中度分析模型应用举例：小柴行业市场集中度开始提高，未来的竞争将在几个大的企业间展开，需要JD积极提升能力来应对挑战,总体上，小柴行业的市场集中度逐步提升，说明经过国营企业的改制和民营企业的壮大，行业内部开始小规模整合。,目的一是进行行业整合、企业并购研究，二是进行竞争程度分析。,2005年3月10日,保密文件版权所有,58,行业环境分析子目录,行业价值链分

39、析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型原料供应分析方法技术分析方法,2005年3月10日,保密文件版权所有,59,结构-行为-业绩模型(SCP)模型展示,技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/

40、促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,2005年3月10日,保密文件版权所有,60,结构-行为-业绩模型(SCP)模型展示：使用SCP分析行业的现状与未来,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系,目前,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,20

41、05年3月10日,保密文件版权所有,61,结构-行为-业绩模型(SCP)名词解释,SCP模型定义,SCP分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整和行为变化。SCP模型通过对外部冲击对一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。,结构,是指行业的产业链、需求和供应等的结构状态。,行为,是指业内企业的竞争行为，如营销、容量变化、整合和内部效率提升等行动。,业绩,主要是指财务业绩和技术进步等。,外部冲击,主要是技术突破、政府政策/法规变化和品位/生活风格的变化对行业的影响。,2005年3月10日,保密文件版权所有,62,结构-行为-业绩模型(SCP)使用目的

42、,进行行业分析和竞争评价,通过SCP分析，可以建立对所在行业的基本理解，并帮助判断公司是否优于竞争对手为客户创造价值，并获利。,了解外部冲击的影响,SCP模型分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整和行为变化；通过对外部冲击对一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。,五力模型的延伸,与五力模型相比，SCP模型在行业分析上更加有力；SCP要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；着重把行为作为取得业绩的关键；实际上，五力模型描述的是SCP模型中的“S”；由于五力模型的影响力，建议结合五力模型来使用SCP模型。,2005年3月10日,

43、保密文件版权所有,63,结构-行为-业绩模型(SCP) 操作步骤,明确当前的SCP状态,分析未来可能的SCP状态,依据当前和未来的变化设计策略,确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系,SCP运用强有力的手段预测预期外部变化因素对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应,依据SCP的变化设计相应的策略,1,2,3,2005年3月10日,保密文件版权所有,64,结构-行为-业绩模型(SCP)注意问题,需要审慎定义客户所竞争的行业，SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的，需要注意从动态角度进行分析。,1,缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图

44、的战略。比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势行业的唯一幸存者，农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上通过卓越的定位策略而快速成长。,2,2005年3月10日,保密文件版权所有,65,结构-行为-业绩模型(SCP) 应用举例:国内房地产行业目前处于转型期1,行业平均毛利率下降，并趋于合理水平,开始出现跨区域、跨行业竞争趋势对企业核心能力提出新的要求：由资源优势型向能力优势型转化规模化、专业化、品牌化竞争趋势融资渠道多元化趋势：与国际房地产企业和基金合作、海外上市、私募中、低档商品房将成为国内开发商竞争热点国际房地产企业将进军国内高档商品房、写字楼和商业房地产和物业领域,土地政策：控制

45、建设用地供应总量国有土地有偿使用国有土地使用权招标拍卖房贷政策：提高开发商贷款申请条件提高按揭贷款利率提高银行准备金要求调整商品房供应结构，重点满足中低档房需求 WTO：对外资房地产企业的解禁对外资金融业的解禁多元融资渠道出现国际基金介入中国房地产业民间财团的出现,土地供应总量减少总体土地价格比协议转让的价格高，长期走势趋向市场合理价格房地产投资总额将受到一定影响不合理房地产消费将得到抑制贷款方式规范化行业重新洗牌：大批缺乏土地储备、自有资金的小型竞争者将出局，国际竞争者与非房地产企业加入竞争，行业集中度有上升趋势商品房结构性供需矛盾将得到一定缓解,外部影

46、响,2005年3月10日,保密文件版权所有,66,结构-行为-业绩模型(SCP) 应用举例:国内房地产行业目前处于转型期2,商业房地产行业平均利润高于住宅房地产，并有继续上升趋势,商业房地产商业房地产的开发将与城市规划和商业网点规划结合开发阶段投资主体多元化经营模式由向“出租经营”转化专业化、规模化经营趋势,外部影响,商业政策全国各大城市必须制定并实施城市商业网点规划控制大型购物中心的数量住宅郊区化,购物中心存在区域性和结构性分布不均：各一线城市的大型购物中心数量已近饱和，市级和区级购物中心数量已近饱和购物中心总量将得到控制，某些旅游城市和二、三线城市将成为新的竞争热点

47、市郊购物中心将成为重点发展对象小商品市场各大城市大量的小商品市场将面临升级、改建和改制存在地域分布不均：东部地区的数量和集中度明显高于中、西部地区,2005年3月10日,保密文件版权所有,67,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型原料供应分析方法技术分析方法,2005年3月10日,保密文件版权所有,68,原材料供应分析方法模型展示,关键原材料的定义与识别,关键原材料行业动态分析,关键部件价格走势分析,原材料供应分析方法,1,2,3,2005年3月10日,保密文件版权所有,69,原材料供应分析

48、方法名词解释,关键原材料,是指企业生产所需要的大成本、战略性、长周期或紧缺的原材料。,2005年3月10日,保密文件版权所有,70,原材料供应分析方法使用目的,关注和管理关键原材料,通过模型可以对企业的不同原材料进行分类，并对企业影响较大的原材料进行特殊管理。,监控关键原材料价格,可以通过关注关键原材料的行业动态，分析其面临的机会和威胁，来进行价格的变动分析和预测。,2005年3月10日,保密文件版权所有,71,原材料供应分析方法操作步骤1：关键原材料的定义与识别方法,定义与描述(可修改),各类别的部件,需要关注的关键零部件,关键原材料的定义与识别,成本占整机成本10%以上,对整机行业有影响和控制力的部件,采购周期1.5个月的部件,产能需求，供应商实力很强的部件,大成本部件,战略部件,长周期部件,紧缺部件,2005年3月10日,保密文件版权所有,72,原材料供应分析方法操作步骤2：关键原材料行业动态分析表,关键原材料行业动态分析表,

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