国际运营商渠道战略最新案例研究--罗兰贝格.ppt

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1、国际运营商渠道战略最新案例研究 与中国移动市场部交流,罗兰贝格国际管理咨询公司,昆明，2008年10月,1,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,中国移动在未来全业务的竞争环境下，渠道发展将面临诸多挑战 中国移动渠道发展面临的主要挑战,客户需求的挑战,市场竞争的挑战, ,面对未来全业务的发展，需要渠 道提高全业务营销能力 中国未来新增手机用户增长将放 缓，渠道需提升存量手机客户营 销能力 未来客户需求从大众化走向小众 化，要求逐步开展渠道品牌细分, ,新的竞争格局必将导致竞争升级， 竞争对手将模仿移动现有渠道模式， 争夺移动现有的渠道资源 新电信、新联通将利用业

2、务捆绑及 在企业用户、家庭用户渠道上的优 势，侵蚀移动在个人移动通讯市场 上的优势,技术演变的挑战,3G时代手机上网将有突破性发展，要求 运营商大力发展以手机终端为载体的电 子渠道,2,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,随着全业务的开展，对三大主要渠道的功能有新的定位；社会渠道和电 子渠道的功能需要得到加强,当前功能定位,未来功能定位,Sell 获取新用户,Resell 再销售,Service 售后服务,Sell 获取新用户,Resell 再销售,Service 售后服务,自营渠道 社会渠道 电子渠道,3,2008 10 26 罗兰贝

3、格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,弱,强,在全业务转型中，三大渠道需要解决将各自面临的新要求的同时，也需 要发挥渠道一体化的协调效应,自营渠道 网点的数量和分布对全业务客 户的覆盖要求 客户-产品-渠道的适配 提升渠道的价值(财务、战略) 和能力,社会渠道 分层分级管理体系的建立和执 行 渠道的激励机制(长期、短期) 高端渠道由销售向服务的转型,电子渠道 定位(面向人群、功能) 业务支撑体系(平台、团队),渠道一体化协同效应, 以客户需求为中心 推进资源、流程、规范、系统、管理跨渠道一体化建设与整合 实现客户界面、信息平台、及渠道管理的三个统一,4,2008 10 26 罗兰贝格国际运

4、营商渠道战略研究 V2.pptx,目录,页码,5,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,A. 卓越：做世界级零售商 B. 提升：改进自有渠道表现 C. 融合：创造无缝渠道体验 本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,A. 1,2,3,卓越：世界级零售商 Orange 将渠道策略作为公司三大战略重点之一 成为世界级的零售商，并且能够长期保留客户 在对用户综合理解上设计出跨渠道的服务策略 获取详细的客户信息，从而

5、深入理解客户，并设计相应的流程,完善内部的组织，使其符合渠道一体化的要求 由“多渠道营销”向“渠道一体化营销”的转变,6,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,将渠道战略作为Orange未来的三大战略重点之一 Orange的战略框架,成为世界级的零售商 通过自有品牌渠道提供世界一流的服务和产品 提高经销商的业绩 以价值为基础的渠道模式 增强自营渠道的占比，并实现渠道一体化 自有品牌零售渠道 网上销售渠道 电话销售 独家合作的零售商 转向保留客户的战略 转向保留客户，提高客户忠诚度 与零售商建立长期战略关系 以返利的模式来奖励忠诚客户,1 品牌和推广 利用统一品牌

6、的优势 2 渠道战略 成为世界级的零售商，并且能够长期保留 客户 3 设备策略 降低设备费用，优化设备投资,7,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Orange,其它的,Orange在法国电信全业务市场上已经占据了主导地位 法国B2C电信渠道组合 2007,1,6 0,5 (5%) (2%) 3% 5% 11%,4,5 (13%) 4% 44%,9,8 (28%) 6% 31%,2,6 (10%) 3% 4% 23%,合作伙伴网站 间接实体渠道,15,5 (45%) 3% 20% 77%,总计 34,6 4% 28%,单个业务 26,6 3% 32%

7、,间 接 渠 道,19% 7%,电话 自营电子渠道,66%,70%,63% 15% 16%,70%,89% 76%,52% 7% 8%,51%,自营实体渠道,38%,17% 16%,18% 14%,直 接 渠 道,6%,37% 渠道占比 5%,1% ISP,+,MVNO,2),34%,34% 渠道占比 9%,渠道占比 23%,8,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,来源：新闻机构， DCC数据，罗兰贝格分析,在移动业务市场上，其自营实体渠道有明显优势 B2C移动业务渠道组合 百万用户, 2007,4,8,2,7,1,3,5,0,总计,(20%) 4% 23%,

8、(10%) 1% 7%,(36%) 2% 14%,(35%) 2% 9% 13%,合作伙伴网站 GSS GSA 非连锁实体店,13,8 3% 18%,间 接 渠 道,23%,54%,SRT 电话 自营电子渠道,24% 8%,6% 9%,19% 9%,51%,61%,13%,9%,自营实体渠道,8%,直,接,渠 道,43%,6% 31%,13% 13%,(容量上占据B2C渠道 6.2% ),43%,9,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,来源：新闻机构， DCC数据，罗兰贝格分析,1% 11% MVNO,现有的传统渠道和网上渠道需要更好的结合起来以充分发挥它们的

9、潜力 递进式的渠道一体化 III 渠道一体化模式 加强传统渠道和网上渠道，构建独特的 集成客户服务模式 II,I, 利用各种手段最大限度的将客户转移到 网上，从而降低远程服务的成本 调整传统营销模式和技术（产品、定 位），对经销商提出新目标要求，发 展新客户,10,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,开发网上渠道 利用店铺和电话销售等市场推广手 段来拓展网上销售 对经销商的运营进行整合和规范化 调整经销商网络/提高生产率 加强直接实体销售渠道（例如：独家代理零售商，自营专卖 店等） 案例研究的重点,Orange的渠道一体化模式的路线图,S1/2006,S2/2

10、006,2007,综合检查点,远程B2C和,B2B2C 服务启动,GO/No GO,决策点,调整整合,成功的 渠道一体化 商业模式,调整,市场启动,多渠道的品牌设计,市场开发计划和 市,场空间 推广一体化模式,交 流,启动B2B2C的商用,网站开发,代理和远程B2C,服务设计,区域试点：前台+ 流程整,调整,市,场,Q4/200 5,EMEA范围实施 EMEA网络解决方案的整 体设计,& 代理设计 针对RFPs 的 技术平台,合 开发和整合 后台解决方案,区域综合 试点,IT 计划调整,代理签约 调整代理 和合作伙伴政策,11,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.ppt

11、x,实施计划 & 业务计划 技术 & 流程,调整不同客户群的服务团队 将远程B2C并入B2B2C 团队 行业 & 组织 / 机构,对技术招标的要求 重点国家GO/No GO 海外市场,Orange渠道一体化成功的两个关键因素 成功的关键因素,目前面临的问题,成功因素,1 2,收益管理及渠道作用 如何把顾客分配到正确的渠道？ 渠道冲突 如何在竞争环境中解决渠道冲突？,对客户的深入理解 获取详细的客户信息，从而设计相应 流程 综合管理 从组织的角度将网上渠道融合到销售,体系中 建立良好的运营流程来防范处理未来 可能发生的渠道冲突 渠道整体规划 网上渠道 vs.传统渠道设计有哪些方案？,12,200

12、8 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,从顾客的角度来看，网上渠道的成败既可以在前台也可以在后台 网上销售的价值链,前台,售前,售中,售后,最佳案例, 赢得客户 广告 直接营销, 说服客户 升级销售 交叉销售, 客户服务 网络服务 保修服务, 客户分析和保留 数据挖掘 有针对性的沟通和销售,后台, 订单交付 发货 送货上门 订单付款 信用核查 交易过程 付款 发票,13,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx, 订单处理 赢得订单 订单核查 订单确认 将订单信息传送给引擎 履行订单 存储 挑选并包装 发货 返回管理

13、跟踪订单状态,资料来源：罗兰贝格分析,为了保证有效地掌握价值链上的各个环节，必须考虑两个重要的成功因 素 网上销售的成功要素,前台,最佳做法,1,售前,售中,售后,后台,1 对用户的深入理解 通过独特的产品留住用户,对用户的深入理解1) 对每个渠道中的目标用户群清晰的定义 2 综合管理 对前台和后台的业务流程进行整合，同时与其他商,14,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,家进行合作 1) Interface to Marketing, i.e. customer segmentation,Orange在深入理解用户上有五大经验,跨渠道

14、经营中品牌的一致性至关重要 低价值的用户对应低成本渠道 世界级的企业可以在他们各个渠道中发现同一潜在客户 在多个渠道同时推出相同的产品来吸引和保留高价值客户 网上销售策略正开始引导线下销售策略,1 2 3 4 5,15,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,1 跨渠道经营中品牌的一致性至关重要 在方面保持品牌的一致性,价格方面 使用复杂的技术工具以确保电视购物和网络购物在价格上的 一致性 在网站上显示电视上正在播放的商品的促销价格 在网站上提供电视广告剪辑 在网站上提供未来四周内播放的电视节目列表 广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重 新演示,1

15、6,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,市场方面 网上和门店实行一致的促销活动 同样的品牌形象 同样的价格 相似的目标顾客（高度重叠） 通过e-mail 发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售 发放商店优惠券 网上折扣 网络和实体店是一样的品牌形象，而且： “在. 上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更 多创意“ 对那些实体店中没有，只有网上有的商品也要保持品牌 的一致性,资料来源：公司网站，公司年报， 罗兰贝格分析,水,平,2 低价值的用户对应低成本渠道 Charles Schwab 起步时是一家低价证券经纪公司，通过门店和电话 提供服务 该公司较早采用互联

16、网技术来降低成本运营（开始是专用软件，后 来是互联网） 该公司随后开始有选择地提供收费的增值服务（如电话咨询，面对 面）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户 现在已经成为一家提供全面服务的证券经纪公司，但其客户主要服 务低价的个人投资业务 指,导 更多的信息 (主要通过internet) 调查研究 建议 监测工具 增加的电话销售和零售咨询 Core,17,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx, 美国信托 投资顾问 私人客户服务(主要是面对面) 其他服务 (主要是通过电话) 建议 数据 选择 财富水平,资料来源：Company websites, Annual

17、reports; 罗兰贝格分析,市场价值 2004,EUR 6.1 bn,EUR 10.3 bn,EUR 5.4 bn,EUR 1.5 bn,2 不同的目标群体要采取不同的方法 一个零售旅行社的例子,预定 没有使用网络,S3 城市中产阶级,( 总数：EUR 6.1 bn),S1 城市富有阶级,( 总数：EUR 2.6 bn),S6,没,有 工,预定 使用网络1),24%,S5 退休人员,作 的,15% S4 农村中产阶级 ( 总数：EUR 44.22 bn),S2 农村富有阶级 ( 总数：EUR 22.88 bn),14%,8%,6%,12%,18,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道

18、战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析 analyses and estimates (notably based on ITAC / KPMG (SNAV) study),Main drivers - Use of travel agencies 人员接触 支持 专业经验 /建议 提供范围的广泛度,S1城市富有阶级,S2农村富有阶级,S3城市中产阶级,S4农村中产阶级,S5退休人员,S6没有工作的,2 在购买行为常常迥然不同的地方 不同阶层的购买行为 2005,87%,网络渗透 比例,64%,62%,43%,17%,60%,41%,76%,60%,86%,67%,85%,77%,9

19、2%,88%,94%,68%,88%,砖和砂浆 1),59%,6%,互联网,渗透率,(27%) 预定(11%),24% Buy,Shop,40% Shop,14% Buy,33% Shop,23% Shop,Buy,12% Shop,32% Shop,15% Buy,12% Buy,8% Buy,19,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,72% 41%,互联网用户 所作的准备 2) 预定 互联网用户2),59% 34%,51% 45%,45% 36%,56% 45%,60% 36%,资料来源：INSEE, Ministre du Tourisme, 罗兰贝格分

20、析,1) Travel agencies, own distribution network of capacity providers, TOs and others 2) For Internet users who enjoyed stays outside home,3 世界级的企业可以在他们各个渠道中发现同一潜在客户,20,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析,会员卡和邮政编码注册 在商店和网上都要收集会员数据 新客户注册会员卡号和邮政编码 会员卡登记是为了回顾

21、个人购买历史,“我最喜欢的商品”个人会员卡购买历史 这项功能可以使Tesco在跨渠道营销时能识别客户并为 其提供增值服务： (例如我最喜欢的商品 总结了客户最经常购买 的物品，以促进产品的选择),4 在多个渠道同时推出相同的产品来吸引和保留高价值客户, “多渠道的市场运营，单渠道的销售运营”, “所有的渠道步调一致地提高客户的兴趣和购,买” Dabs决定从纯粹的互联网业务扩展到：, 门店业务(最近已经有一个开张了，其他六个 处于策划中) Dabs.tv (利用强势媒体来推广品牌和公司信 息) 开始开发一个iTV 频道(具有浏览和购买商品 的功能), 已将很大一部分业务转移到网上(总收入的25%

22、) 为了削减成本，该公司测试将减少邮寄给网上 用户的目录册的数量 但测试表明，当那些不再收到目录的用户订单,急剧下降 这些业务的目的是：, 打造更强大的品牌形象 增加客户量, 自从试验之后，该公司调整策略，频繁发送更 具体的目录册以保持对客户最关心的意识,21,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx, 留住更多顾客 此外，在被Sears收购后，该公司现在为客户提 供更广泛的接触渠道,资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析,4 需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后 备选择 在线购买流程,通

23、过主页,访问过用户,主页不够打动人心,通过传统渠道及市场树立品牌认同,找到商品 将商品放入购物车,商品检索失败 商品到购买的链接不够清晰,对传统商店的咨询、外观及感觉,放 弃 购 买 的 原 因,连 接 传 统 渠 道,购买 重复购买,购物车处理令客户不满 交付或产品体验令客户不满,22,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,对比其他渠道心悦诚服的 价格 网络渠道和传统渠道间 的持续关联管理,4 重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点 提升客户终身价值的四个主要阶段 IV CRM综合渠道 利用渠道资料简历完整的模式来最大化 客户价值

24、 III 交叉销售, 利用如购买模式这样的资料来确定各个 客户交叉销售的目标区域 II 追加销售 在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品 重复购买 由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买,I, 为进一步发展客户购买力为客户制定路 标，达到交叉销售高点 分析客户资料预见客户购买模式 设计便于客户购买的渠道,23,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,5 网上销售策略正开始引导线下销售策略, 日本折扣电子产品零售商2003年销售额 USD 3.5b 从最初的店面扩展到在线服务。在线服务提供更为广泛的服 务（例如：

25、额外的元件和电缆） 在线服务还拥有检验新的产品线的功能（例如，体育设备） 成功的产品线目前正在重新引入到新开的门店（例如，体育 设备被添加到新店面） 新型店面海报, 法国的CD/DVD和电子产品零售商开始分化成更多的数字在 线产品 首先转移到提供数字在线服务（如音乐下载，数字内容） 2003年，为努力走向数字化提供支持，连锁店最近在巴黎开 了首家“FNAC Digitale”焦点概念商铺 4.5m欧元左右的投资 250平方米，三个级别的商品：数 码相机、计算机、视频/音频设备 店面集中提供教育、互动（例如Wi-Fi ），并提供测试（例 如照片和海报印刷） “这家店面是一个可以测试新产品概念.展

26、示互动的产品。” FNAC Digitale,24,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析,另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求 渠道整合的框架,多渠道,渠道整合,共享资源,完全整合,问题,完全独立 每个渠道独立工作,组合 更高的渠道价值, 定位为各渠道的简单合作 可以通过沟通产生少量的协调效应, 重新定位,措施 控制, 潜在的共享平台 非主流渠道只起到补充作用 仅对后台的细小的调整 相对简单的业务拓展，受线下业务的牵制小 集中决策面临较大的阻力,

27、 完全集成共享的平台来保证强有力的执行 将客户作为工作重点 新系统覆盖网站、B2B2C 和店面 保证产品和品牌的一致性 相对高的管理费用,25,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,一些跨渠道产品设计和组织结构的例子 管理结构的例子 集成产品提供 完全均衡, 组织集成依赖于产品分类 组织和产品要约接近集成, 互联网导向的店面策略 商店按照线上分类进行,鉴定 部分均衡,完全独立, 在公司一级的分立部门 在线提供的商店范围加 其他材料, 跨渠道的普通定价 分离的组织单元与John Lewis其余部分相关联, 全球品牌管理，确保 一 致性 产品

28、每周更新,完全独立,共享信息,组合的,完全集成,26,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,组织集成,概貌 专业休闲零售商，有3个主要品牌GAP, Banana Republic 和 Old Navy 4,252 商店 GAP： 2,969, 15-45 Banana Republic： 441, 25-45 高端, 高端品牌：Casual luxury Old Navy： 842, 5-35, 基于家庭提案的价值 关键财务数据 USD m,多渠道 Gap Inc Direct 是一个分离的部门，以在公司一层负责所有 的直接销售 客户服务

29、中心是独立的 在线部门提供的商店的营业范围另外还有测试材料，孕妇 装和大尺码服装 网络是作为客户市场工具（打折、优惠券）和清仓的途径 （减价） 关键知识, 通过价格点和3个主要的品牌尝试分类客户 在线策略和店内促销紧密相连,收益:,1,127,478, 网络用来促进店内和网络销售，可以独家在线和销售,收入,CAGR： 7.5%,27,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company website, Annual report, 罗兰贝格分析,14,455 2003,11,635 2000,扩展范围,指南信息风格,交易促销,Check Out 0

30、for $0.00, 频繁的更新、e-mail活动和give- aways (例如：抽奖)刺激交易量, 互联网提供更加扩展的范围： 更多 SKUs 更多产品 （包括一些测试和在 线独家经营） 更大的范围孕妇装，高尺 码，大尺码衣服, 附加信息值 风格导向、建议可 以刺激消费 标志性语言: “更多讯息见 更多尺 寸，更多风格，更多创意”,28,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company website, Annual report, 罗兰贝格分析,概貌 John Lewis 有26个商店和126超市 在2001年建立的UK在线消费网站 技术改进

31、追加3千万GBP投资 2002年三月有6,000件产品 通过更高级的客户服务支持品牌 拥有Ocado 40% 关键财务数据 (GBP m),多渠道 基于Chelsea 与剩下的John Lewis 间强烈的关联关系，利 用分离的组织结构来建立Direct 单元的结构 在外包支持的在线销售中快速积累大量经验 (例如，通过外 包完成 iforce) 跨渠道 (商店, 目录销售和互联网)的普通定价 关键知识, John Lewis 采用了一个分离的但是统一组织的模型，以便,净利,在保持统一的品牌形象的同时聚焦在技术知识上 CAGR： 8%,161,109,收入,29,2008 10 26 罗兰贝格国

32、际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company website,3,750 2000,4,700 2003,多渠道 Tesco 已经基本找到线上线下运营的整合办法 通过从商店提货实现 在线上也可以使用店内相同的促销价格 整合“忠诚度方案” 从现存的运营中交叉销售 尝试在线订货，在店内取货 关键知识 利用JV扩展到新的产品分类，以填补能力的缺口 (例如 Grattan 代表Tesco满足绝大多数非食品项) 使用现存的线下操作，获得低风险递增的方法，作为基础,概貌 世界上最大的在线杂货商 公司策略聚焦在4个部分: 在UK的核心业务上刺激增长 扩展国际运营 建立非食品的市场份额 发展

33、和拓展新的零售服务 在韩国国际在线运营, 在美国 Eire 和一个与Safeway Inc结 合的JV 关键财务数据 (GBP m) CAGR： 105%,结构支持线上运营 在线上集成“忠诚度方案”，并应用在顾客学习上，以加 强产品介绍和目标促销上,收入,447,356,237,30,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx, 利用杠杆的能力建立产生效益的合作关系 (例如，在美国建 立 Grocery Works JV 和Safeway Inc 的合作关系，以输出 “店内取货”模型,资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分

34、析,2003,2002,52 2000,2001,T线上和线下的产品供应有少许不同, ,在非食品部分提供的主要的有深度的产品 1.2m 书 200,000 CD 25,000 视频 800 SKUs 酒 在线没有服装，但线下提供 将服务拓展到金融，旅行，电信，日常服务 和互联网接入 通过多中心和I-village 提供在线内容支持 “特别提供” 部分, 通常与需送礼物的事件相 关联 (例如：母亲节),31,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分析,T 对它的在线运营采用混合实行模

35、型,店内取货,联合 ventures,直接从供应商,1,2,3, 一些类型产品T管理着与 供货商的直接关系 娱乐，书籍, 60/40 JV 和 Grattan Grattan 使用现存的高技术销售渠 道运营，以实现各种类型, 例如: 电子类 礼物,32,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx, “我们计算过. 在当前的订货流量的 情况下，你不能很好利用仓库. 在处理效率时你获得的，在传送过 程中丢失了“ 当前订单流量是每周110,000 Tesco每周有 10,000订单索赔需要 处理，以使得仓库盈利 可能在未来，Tesco会使用基于仓 库和店内取货混合模型: 本

36、地订单流量 超市密度 本地交通候选,资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分析,33, 基于通过电话、互联网和商店的方式销售货品和服务，Tchibo已,经拓展了它的咖啡店,概貌,多渠道,1949,1955,1963,1972,1987,1996,1997,2000,邮件预订,自有店,自有店, 多于75% 的客户使用多于一个的渠道,店中店,咖啡服务, 集中品牌管理 沟通集成 Tchibo杂志在商店里可以得到，有邮寄订购和在线订购的链接 目录销售可以刺激商店销售 (75% 的目录订购者在店内消费) 估计有60% 的在线浏览者在店内消费,超级市场 销售,邮

37、件预订,互联网,店中店 咖啡服务 超市销售 邮件预订 互联网 电视,关键知识 渠道需要通过公司全部的力量来进行补充和加强 (例如：大的客,户基础，客户访问频繁) 在全球范围确定品牌管理的一致性，并且满足顾客跨渠道的消费,关键度量 渠道流量, 直销 咖啡,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,33,资料来源：Company website; European Regional Review Issue 36,60%的目录 (每周1m份) 40% 的互联网 (每月8m 在互联网上) 850 Tchibo分店 48,000 店中店 合作者 (只有75%咖啡, 25%

38、咖啡和商品),概貌 传统照相机和音视频设备的零售商 网站是在1997年发布的 m-commerce 能力在发展中 使用SAP来支持客户数据系统 关键财务数据 2003年销售35亿美金 得不到其它财务数据,34,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,分类 增加包括电缆等外围设备的数量，现在通过网 络提供60,000 SKU 计划在2004年为他们的产品提供CD、音乐和玩 具 将提供的SKU增加到300,000 每个客户的平均销售增加，从3万日元增加到 3.4万日元 关键知识 在日本，集成bricks和 clicks已经变得很重要 缺乏企业文化意味着对于私有投资只有

39、有限的 基金 互联网引导商店策略 商店可以有选择性的增 加那些在线上测试结果较好的产品类型 (例如： 运动类),资料来源：Company website; press releases, SAP ,实施一些重要的改进措施来提升客户价值，从而保留客户 客户保留的关键组成部分,对客户的“接触” 建立目标用户沟通和产品的渠道,对于市场和客户的“理解” 数据采集和集成,策略,接触,透视, 品牌和市场营销活动 跨渠道，多重的客户管理 “赢得并保留” 客户 简单沟通/推广, 客户数据分析 客户分类 提高客户关系管理效率和效果 客户价值和收益率,Customer value,技 术,组 织, 产品、服务和定

40、价, 客户服务/客户关怀, 忠诚度计划, 活动 ROI / ROMI的跟踪,收益&留存,效率&效果,文化,35,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：罗兰贝格分析,电子渠道团队需要与各主要的业务部门保持紧密的联系 高层管理 高层管理团队对电子渠道的支持, 将业务部门和电子渠道通过最先进的技术 联系起来,核心团队, 为乡村团队和线下渠道团队提供支持相应 的支持工具,产品管理,区域 管理,Orange 在线,本地业务部门,技术团队,乡村团队,36,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,资料来源：Aral Online; 罗兰

41、贝格,渠道团队,B. 1,2,3,提升：改进自有渠道表现 Bouygues Telecome 目前渠道发展相较于竞争对手处于劣势，成为未来发展重点三大战略重点 目前渠道规模和发展速度与竞争对手相比处于劣势，未来需要大力发展 在新的渠道战略中需要重点考虑4个方面 在未来的渠道发展战略中，重点考虑加强偏好、发展购买、促进使用和增加忠诚度四个 方面,发展“混合”组合的渠道网络 发展集“旗舰”、“核心”和“毛细”不同业态模式于一体的“混合”组合渠道,4,收购现有网络也是渠道发展的方法之一，采用“中间方案”实现 收购现有网络可以弥补自身发展能力的不足，更好的提升渠道表现，采用“中间方案” 实现,37,2

42、008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,Bouygues Telecom在2004-2007年之间与其竞争对手相比渠道发展缓慢,渠道网点数量演变,渠道网络,CAGR 04-07,平均面积1),渠道网络 1.500,1.000,+150 +55,+15% +8%,90 m2 60 m2,500,+33,+6%,36 m2,2004,2005,2006,2007,0,38,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,1) 估计 说明：Orange 融合了（图片服务/图片站）销售点的发展,资料来源：新闻媒体，年报,Bouygues Telecom

43、的自筹资金水平低于竞争对手，渠道发展速度比较 缓慢,销售点数量,每个销售点的平均EBITDA千欧元,x2,x 1,4,X 2,5,x4,1.259,140,Bouygues Telecom的自筹 资金能力低于竞争对手自营 渠道，仅为其1/4和1/8,765,550,90,39,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,35 1) 基于SFR和 Orange 的直线授权，附带Bouygues Telecom的报酬,资料来源：新闻媒体，年报，访问，罗兰贝格分析,2011年在移动电话市场中所能达到的渠道规模是一个重大挑战,B2C移动电话市场 (百万客户, 2005-201

44、1),组合演变 (2007-2011),+7% p.a.,26.4,27.7,100%,100%,CAGR,07-11,8.9,9.7,10.5,11.4,17.9,19.3,25.1,23.8,37%,41%,更新,+9%,6.4,6.4,21.9 88.00,更新,7.8 6.0,8.6 6.2,9.1 6.3,9.6 6.3,9.9 6.4,6.0 5.5,66.88 6.1,CxB - Prepaid CxB - Postpaid,36% 28%,36% 23%,CxB - Prepaid CxB - Postpaid,+6% +2%,40,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道

45、战略研究 V2.pptx,2005,2006,2007,2008,2009,2011,2010,2007,2011,资料来源：Bouygues 电信B2C市场3年计划 （由战略领导层提供-2008年6月的战略梳理）,预测到2011年，直接渠道将占有60%的市场份额，其中自营网络是直接 渠道的主体 对渠道组合的发展预测 百万客户, 2005 2011, 移动电话B2C市场,3%,1% 3%,2% 2%,2% 2%,3%,2% 2%,15,9 16% 13% 10% 12%,4%,16,3 16% 11% 10% 60% 13%,间 接 渠 道,8%,14,8 17% 18% 9% 9%,15,4

46、 17% 15% 10% 10%,11,5 18% 22%,11%,12,9 18% 20% 9%,7%,因特网 GSS GSA 独立的,SRT 电话 因特网,45% 3%,13,8 18% 19% 9% 51%,直 接 渠,道,43%,43%,44%,42%,42%,47%,45%,自有实体渠道,41,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,2007,2009,2008,2006,2005,2011,2010,资料来源：对于客户 , Bouygues 电信B2C市场3年计划 （由战略领导层提供-2008年6月的战略梳,理），罗兰贝格分析,Bouygues电信的现

47、有渠道组合存在商业和形象上的双重风险 移动电话B2C渠道组合，客户市场百万，2007 总计:,100%,7.1 0.2 (2%),6.7 1.2 (17%),13.8 M MVNO,80% 60%,2.6 (36%),2.4 (35%),40%,3.4 (47%),1.5 (22%),42,2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx,20% 1.7 (25%) 1.0 (14%) 0%,直接渠道 51%,间接渠道 49%,资料来源：新闻媒体， DCC数据，罗兰贝格分析,Bouygues电信的3年计划存在着80万电话用户流失的风险， EBITDA损 失可达约300M 渠道组合对Bouygues 电信客户市场影响的评估 百万客户，2007-2011，移动电话B2C市 场,0.1 0.1,0.1,0.1,0.1,2.8 0.6,2.7 0.6,2.9 2.8 0.5,33.00 2.7 0.4,Bouygues电信3年计划 所有权因特网 GSS GSA,3.0 2.5 00.33,在2009-2011期间，要弥补的缺口,客户大约为90万, 到20