翟万宝教授2013年9月版.ppt

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1、翟万宝 教授 2013年9月版,现代商业模式运营创新 IT信息技术探寻企业变革新思路,2,资金 技术 人才 原材料 作业方式 信息 营销销售 品牌 知识产权 外部环境 管理 创新力 ,一门怎么赚钱的学问 商业模式,一种简化的商业逻辑,人才流 资金流 物流 信息流,整合,高效 复制,构造,创建,最大 满足 客户 需求 - 持续 盈利 持续 壮大,运 营 架 构 - 模 式 系 统,输出.更优产品/服务,开发,核心 控制,根论,种子论,构造论,捆绑规律,根， 固定控制、吸收营养、繁殖繁衍！,第一篇：做一个统驾四方的企业家 根论,一、根：固定控制-核心骨干深度捆绑模式,-抓住关键极少数：內捆骨干，外

2、捆伙伴 内容上：资源，人才？ 时间上：当前，未来？ 方式上：股权，收益？ 范围上：全局，局部？ 责任上：有限，无限？,5,合伙人公司治理模型,生产部,财务部,人力部, ,业务部,研发部,采购部,公司 核心 负责 领导 人员,向总公司投资,获得总公司一定 数额的利润回报,按持股比例分红,总利润,工资、年终奖,同名-投资公司 按投入资金比例持股 投入资金来自镜像奖,镜像年终奖,退股？,绩效：固化-自行-自算,6,管理层绩效模型 计算机网络系统,生产部,财务部,人力部, ,业务部,研发部,采购部,公司 核心 负责 领导 人员,固化 流程,自算：绩效分数,自行：绩效考核,工资、年终奖,镜像年终奖,A,

3、B,C,D,E,F,G,H,7,1、解决了骨干员工怎样变身 的问题。 2、解决了如何长期捆绑 人员的核心问题。这样可以给骨干人员未来发展期望，其收入有无限积累性增长的可能，这样的情况下，如果辞职将意味着丢掉永远属于自己的巨大利益。这是将骨干人员和公司长期捆绑的有力措施。 3、解决了因持股比例 ，积极性随着时间推移而逐步衰减的问题。,8,4、解决了持股后， 的问题。因为股份比例是根据绩效变动的。 5、解决了因激励员工而增加 的危险。因为年终奖、持股比例和分红也是弹性的。 6、解决了员工只图眼前利益，不懂得“先付出，后回报”的问题。 7、解决了因激励骨干人员而有可能 主体公司股份的危险。 8、其中

4、，最关键的，还解决了无法对管理人员 考核或难以考核的问题。,“走自己的路，让别人 ！”,“要走，就 ！”,最终实现，,二、根：吸收营养-分享分担团队捆绑模式,“财富要分享， 要分担” 才可“ ，成就事业”,10,人资委员会模型, ,销售部主管 销售人资委员,公司 领导 核心,生产部主管 生产人资委员,研发部主管 研发人资委员,采购部主管 采购人资委员,财务部主管 财务人资委员,1、全部人资委员都兼任 2、各部主管与人资委员 分工负责、相互配合 3、各部门组成人资小组 4、全体人资委员组成人 资委员会，并设领导者,招募.培养.抚慰-人才,人力资源部上传下达 主持日常思想工作,保障人才，鼓舞士气,

5、11,员工思想管理模型-计算机网络系统, ,销售部主管,生产部主管,研发部主管,采购部主管,财务部主管,全体员工汇报 工作与思想,优秀20%,异常20%,一般60%,一致20%,争议20%,合理60%,销售人资委员,生产人资委员,研发人资委员,采购人资委员,财务人资委员,公司 领导 核心,12,解决了，,解决了人力资源部政令无法贯彻的问题； 解决了人力资源部不了解各基层业务部门实际情况的问题； 解决了人力资源部常常“人浮于事”，难以做到“精干高效”的问题； 解决了各部门负责人 难的问题； 解决了部长有可能变成“ ”的问题； 解决了员工队伍 和“ ”的问题。,13,解决了不知道员工整天在想什么的

6、问题。 解决了怎么引导、辅导、管理员工的思想的问题。 解决了怎么实现“思想就是生产力” 的问题！,14,一不小心就变成“两院院士”，要么进 ，要么进 ”。,上帝让你灭亡，必先让你疯狂！,自以为拥有财富的人，其实往往是被财富所拥有。,推 导,企业家的根本任务，不是“捞一笔大钱”， 而是,带领 找到“ 的模式”！,结 论,推 导,15,还是栽在两个字上：“ ”、“ ”。,结论，,成功是一种 ，致富是一种 ，快乐是一种 。,从表面上看，显而易见，资金流，就是企业的血液，一旦断流，必死无疑！,从深层次看，这些老板在疯狂扩张前还是不懂得或没找到“财富要 ，责任要 ”这个模式秘笈！更没找到迅速扩张的模式秘

7、诀。,16,爱因斯坦说：“人的差异就在 ”。 休谟说：“不要拿无知当 ！”,有机会，一定要多练练“孙子兵法”， 提高自己本领，培育更多人脉！,17,铁打的营盘，流水的兵。 控制关键极少数！,核心 价值 精华,资质,品牌,技术,运营 模式 系统 根,核心竞争力,渠道,物流,人才流,资金流,信息流,一家厂 一家店,复制1,复制2,复制3,复制4,复制n,复制a,复制b,复制c,复制d,复制x,种子,产品1,产品2,产品3,产品n,三、根：繁殖繁衍-种子复制系统捆绑模式,18,捆绑推进与根论商业模式总结,一.根:固定控制-核心骨干 捆绑模式,二.根:吸收营养-分享分担 捆绑模式,三.根:繁殖繁衍-种

8、子复制 捆绑模式,品牌.技术.资质.渠道,人才流.资金流.物流.信息流,复制,种子,19,根论就是强调抓住关键极少数： 抓住核心骨干人才，实现捆绑、 抓住优秀基层团队，实现捆绑。 抓住渠道、资质、技术、品牌。 抓住人才流、资金流、物流、信息流。 抓住 ！而不是“捞一笔大钱” 根：固定控制、吸收营养、繁殖繁衍！,根论启示，,种子， 固化存在、稳定结构、自行复制！,第二篇：做一个成长迅速的企业家 种子论,复制规律,21,一、种子：固化存在固化企业琐碎事务,固化基层一线的琐碎操作行为！ 正是各种琐碎的事务，耗费企业大量的人力、物力、财力，使得企业无法，做强、做快、做大！ 也造成了企业管理的大量漏洞！

9、,22, 系统的构建与固化！,一般的企业或工厂会出现哪些管理问题？ 生产杂乱，无秩序！ 无法及时交货！ 退换货较多！ 采购卡拿回扣严重！ 公司非生产人员、非业务人员过多！ 无法进行绩效考核，或者考核成本过大！ 。,没有一套科学完整的 ！,探 究,23,现状-问题,反思我们的企业，各部门、各岗位形成数据链体系了吗？ 企业信息和数据，能做到：互联互通、精准管理、秒速反应吗？ 数据孤岛. 数据 . 数据 . 数据 . 企业一线琐碎操作的庞杂事务，耗费了我们大量的人力、物力、财力！,24,比对仓储,仓库 ABC,客户,工程配料,生产车间,供应商,计算采购量,下订单,计算应付款,计算应收款,Q C,Q

10、C,Q C,Q C,研发试产,对比供应商和价格,日报,驾驭系统-侦察.预警.指挥,人力资源 绩效,计划排程,固化琐碎:构建坚固数据链-运营模式系统,种子,看屏管理1,2,3,4,5,25,看板管理与看屏管理,看板管理：就是通过手抄,各项管理数据,贴到白板上,或做成流转卡，供大家参考之用。 看板管理的落后：都是静态数据、死数据，费时耗力、笨拙、不能保密、局限于一面墙上。 看屏管理：就是通过计算机网络信息技术将生产、采购、销售、财务、人力等管理环节的数据导入管理系统之中，供管理、决策、奖惩、查询、监督之用。 看屏管理的优点：可以动态实时、随时随地、权限划分、保密安全、相互督促、相互激励。,26,德

11、鲁克说，“管理没什么神秘的地方，其实就是一个不断由 到 的过程。”,例行有序管理，其实就是用 固化例外琐碎的过程。,再用 固化，实现自动.自发.自行坚固的数据链运营模式系统！,反复使用计算机网络系统，映入员工脑海：用 固化！,27,员工4,员工2,员工1,员工n,员工c,员工b,员工a,员工x,员工3,员工d,分司头,大区头,员工成功率对比,李嘉诚-核心分子-成长,马上成功，马到成功,二、种子:稳定结构种子复制与员工成长模式,核心,分司头,巨人不用空降兵,多层架构,模式系统,大区头,大区头,大区头,企业,员工成长,企业发展,28,这就叫： 成功， 成功！,别再自己摸索，跟 才不会迷路。,要成功

12、，需要跟成功者在一起；成功者怎么做,我就怎么做。成功者代表: .,用心观察成功者，并学会 成功者。,要成功，不要与马赛跑，要 马上。,29,施工队,项目经理,材料部,预算部,副总监,投资控制部,投控部经理,集团财务中心,集团财务经理,集团总裁助理,集团总裁,董事长,1、工作实现 . 2、事情实现 . 3、人力实现 . 4、权限实现 . 5、效果实现 .,更 . 更 . 更 . 更 .,流程管 ，老板管 ！,老板通过审批 管人!,模式系统：大力推动.流程化管理！,30,施工队,项目经理,材料部,预算部,副总监,投资控制部,投控部经理,集团财务中心,集团财务经理,集团总裁助理,集团总裁,最高领导层

13、督导,短信提醒,传真提醒,电邮提醒,系统提醒,董事长,即时通,数量考核 工作流数,质量考核 发回次数,效率考核 时间段,效益考核 目标管理,怎么让流程链自动运行？,推拉模型,三、种子：流程管理 IT固化自行运转,31,战 略 管 理,综 合 协 调,制 度 政 策,信 息 化,本 体 建 设,行 政 管 理,计 划 统 筹,财 务 管 理,法 务 管 理,服 务 管 理,业 务 拓 展,投 资 发 展,精 装 修 管 理,规 划 设 计,景 观 管 理,建 安 管 理,采 购 管 理,成 本 管 理,品 牌 管 理,策 划 管 理,销 售 管 理,售 后 管 理,种子,深圳,上海,北京,天津,

14、澳洲,大连,武汉,南美,广州,种子运营系统培育要求,底层数据链系统ERP.OA,上层数据链-驾驭系统:侦察.预警.指挥各流程!,WF,种子模型,32,种子培育模式要求： “每事有流程，每块有标准，每段有责任人” 融入计算机网络系统， 实现：“固化、自行、约束”等功能！,33,只有“IT系统固化”，才可以秒速反应、瞬时核对！ 只有“IT系统固化”，才可以数据制衡、数据印证！ 只有“IT系统固化”，才可以约束限制不规范行为！ 只有“IT系统固化”，才可以“自动、自发、自行”！ 只有“IT系统固化”，才可以培育 “种子”大量复制！,四、为什么一定要用IT系统来固化呢？,因为，,真正的财富是一种 和

15、， 而不是一组收入数字。,结 论,34,种子论启示，,种子，就是一套科学完整的 . 要打造有一套科学完整的运营模式系统，必须： 固化 、固化 、固化 、固化 ！ 才可以建立“铁打的营盘”，培育成“种子”， 才可以大而不乱、杂而不乱、快而不乱！ 才可以大批量自行复制，做乘法！,员工要发展 动力,系统要自行 动力,观众器者为 ，观众病者为 。,全程精秒管理WPM,MBA也好，EMBA也好， 到不如 到，只有把 程变 程，让实践来检验，才是硬道理！,36,运营模式系统与外部支持方式分析,1、调研设计：方案+图纸-开发,2、管理模型流程系统-开发运行,建 立 IT 管 理 系 统,创 新 - 管 理

16、模 式,3、计算机网络IT系统-开发运行,外部支持方式？,系统是 出来的！ 系统是 出来的！,4、企业文化心理系统-开发运行,咨询？监理？工程？,咨 询,监 理,发 展,咨 询,监 理,发 展,工 程,工 程,商机无限，资源无限，但 才是关键。,选讲篇：做一个眼光深远的企业家 趋势 （选讲部分）,罗丹说：“生活中并不缺少美，缺少的是发现美的 。” 比尔盖茨说“世界上并不缺少财富，缺少的是发现财富的 ！”,一、 眼 光,七大战略产业IT信息技术改造传统产业 升级。 模式由重变轻企业运营模式改善创新与 IT综合解决方案 升级。,二、眼光方向,40,其实，有时候一个微不足道的创新，就会带来颠覆性效果

17、！ 创新，是企业家精神的灵魂。,IT信息技术，当今最伟大的科技革命成果之一！,人的原始性-对抗 不对称优势-对抗 不对称至极-对抗,视频,视频,视频,分析,分析,分析,三、眼光方向智慧趋势,IT信息技术，当今最伟大的科技革命成果之一！,尖端之管理智慧！,视频,分析,43,整合规律 是不是什么生意都可以固化成“种子”，进行复制？ 怎样选择、培育出优秀的“种子”？,第三篇：做一个充满智慧的企业家 构造论,44,现代商业模式构造分析 种子的内核,1、对合作：构造 模式 2、对竞争：构造 力量 3、对利润：定准 源头 4、对客户：定准 模式 5、对系统：保障 持续,45,一、对合作：整合模式构造,现代

18、商业模式的最大特征：必须进行多元化的资源整合，从而， 多元化：合作参与者众多！ 这就带来一个问题：怎么调动各合作参与者的最大 和 ？ 即商业模式动力问题。 怎么构建商业模式的动力体系？ 从 开始！,46,人脉资源整合方式,现代商业 模式特征,交叉合一,交叉滚动,交叉同台,实现模式,资源整合的路径.本质.精髓？！,的整合,的整合,的整合,层 进,层 进,47,1、做一个充满智慧的企业家 交叉合一法,人脉规律 不管你信不信 你的成功是从认识某个人开始的.,48,正是你的人脉总和与 ，决定了你的地位高低、财富大小、事业成败！,49,蜘蛛的强大，从不在于自己比其他昆虫多出来的 ，而在于那张绵密、细致的

19、 。,50,一个成功的企业需要多种资源要素 一个优秀的团队需要各种人才角色 一个完整的项目需要各个进程阶段,交叉合一法,多样个体有限！,彼此需要互补！,合一做成 ！,交叉稳定结合！,抓住 ，进行优选整合！,51,2、交叉滚动法,形象 品质 品牌 技术 价格 地点 事件 信息 资质 资金 物资,现代商业模式的秘笈之一，就是占据某一 ，整合更多必要资源！,深国投,网络养猪,52,总结,滚动打包的基本原理,资源位置原理,资源时间原理,资源辐射原理,资源吸聚原理,为 什 么 要 打 包 ？,为 什 么 能 打 包 ？,整合方式,53,不仅要善于融入平台，还要善于 平台！,平台既要赏识者赐予，也需自我争

20、取。 避免“人脉 ”！,融入你所应属的、你所向往的人脉平台。,3、交叉同台法,成功的道路上，人脉比知识更重要 ！,除以6,LED,54,现代商业模式特征,智 轻，或先轻后重 主体多元化 来源多样化 快 大，或先大后强 IT,55,4、交叉合一实现模式,1、盘点资源和欲望 2、多余变必要 3、绑定出新 4、花开几朵 5、连环套进,56,资源整合路径,3自营内包,2纯粹自营,1无偿获取,5融资共享,6外售,4切割外包,起步要轻！ 力量构造对抗竞争!,Y,网络养猪,57,启示,“起步要轻”，就是从商业模式的 ，降低 ，从而实现良好的资金流打下坚实基础。 “构造核心力量对抗竞争”，就是从商业模式竞争的

21、角度，尽量避免 ，从而为实现健康的资金流，提供充足的 保障。,58,偷不去 买不来 带不走 拆不开 溜不掉,开辟新行业或新领域 首创业务新方法.新模式 运营模式系统 品牌 技术 资质 渠道 客户/市场 资金/资产 原材料 。,资产模式,资产模式,人员/人力,起点阶段核心优势？,成熟阶段核心优势？,二、对竞争：核心力量构造,Y,59,三、对利润：价值源头定位,其实，保证资金流运转正常和持续，一个重要的前提就是商业模式要有很强的“ ”，否则，资金流断裂是迟早要发生的！ 也就是，做什么业务、做哪个阶段的业务，才可以获取 额或 额利润呢？,60,产 品 研 发 . 品 牌,核 心 零 部 件 生 产,

22、模 块 零 件 生 产,组装生产,营 销 渠 道 销 售,售 后 服 务,利 润 值,高,低,业务流,头,尾,商业模式设计与调整的 . . . .,在 哪 里 . 就 在 哪 里,靠,重组,整合,61,启示,在商业模式中，为保证充足的利润，实现健康的资金流，要尽可能增加产品的 品牌含量 研发、技术含量 营销、渠道、服务含量 实现客户价值！,62,四、对客户：心智模式定位,实现客户价值，必须获得客户认可来实现。 客户心智模式！,63,安全,优质,耐用,便宜,保健,尊贵,奢华,知性,美观,舒适,神秘,新奇,心智定位,64,对客户：心智模式定位,很多人认定,胜负见于市场,但事实并非如此。 胜负在于潜

23、在客户的 。 客户发生购买行为，其实总有一些理由，至少一个理由。 所谓购买理由就是在客户头脑中一些重要 ，并由此产生的 ！ 所以，构建商业模式的时候，就必须为客户找到这个理由，帮助建立这个 和 ！ 这就是心智模式定位。,65,商业模式与心智模式：必须一致！,是什么人？ 是什么？ 怎样？,我的 是什么？ 有什么 ？ 的方式怎样？,66,启示,即使有好的产品，商业模式的 找不准， 不正确，客户不认可， 则无从获取理想的利润，资金流极易断裂，商业模式极易失败！ 相反，即使是不够理想的产品，商业模式的 找准， 正确，客户认可， 却能获取理想的利润，保证资金流充沛稳健！,67,五、对系统：运转持续保障,

24、总而言之，任何商业模式成功的基本前提就是： 流必须能够运转持续！ 包括：资金流、人才流、物流、信息流。 资金流就是血液，一旦断流必死无疑！,68,研发 设计,材料 采购,生产 建设,营销 推广,组建 渠道,终端 销售,客户 成交,服务 提供,资金流,信息流,物流,人才流,业务流基本法则,循环加速不 不 . 倍数放大不 不 .,69,设计优秀的资金流商业模式 非借贷投融资方式,1、资金代管模式- 2、账期对冲模式- 3、租金互替模式- 4、预收款项模式- 5、保底收款模式- 6、权利粘贴模式- 7、产品高利模式- 8、更多模式。,70,力：资源整合设计 力：核心力量构建 力：价值源头确定 力：心

25、智模式定位 力：业务流的构建,构造论启示,节点动力：理想.需求.欲望.目的.动机. 正向动力：希望增加珍贵.关键资源的积累. 负向动力：希望减少稀缺.紧缺资源的付出. 节点数与成本往往成 比，与利润成 比. 节点数与流程的运行速度、平滑度成 比.,商业模式的动力机制,交叉合一 交叉滚动 交叉同台,优 化,跃升,无偿获取 纯粹自营 自营内包 切割外包 融资共享 外售,模 式 动 力 水 平,原 始 动 力,71,研发 设计,材料 采购,生产 建设,营销 推广,组建 渠道,终端 销售,客户 成交,服务 提供,3自营内包,2纯粹自营,1无偿获取,5融资共享,6外售,4切割外包,资金流,信息流,物流,人才流,3模式系统,2优秀团队,1骨干人才,4品牌/技术,6其它.,5资质/渠道,内 部 资 源,外 部 整 合,运营系统,构造论,种子论,根论,1,2,3,4,led,课程总结,72,优秀商业模式五大标准,起步轻 根基牢 复制快 盈利强 持续久,如上所述， 、 、 您的商业模式！,天上乌飞兔走，人间古往今来。万般回首化尘埃，唯有青山不改。 再见！The End,