职位分析与胜任素质模型JobAnalysisampCompetencyModel.ppt

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1、1,第03章 职位分析与胜任素质模型,本章的主要内容包括： 第一节 职位分析概述 第二节 职位说明书 第三节 职位分析的常用方法 第四节 胜任素质模型,2,第一节 职位分析概述,本节的主要内容包括： 一、与职位分析相关的概念 二、职位分析的概念 三、职位分析的作用和意义 四、职位分析中应注意的问题 五、职位分析的步骤 六、职业分析的时机,3,一、与职位分析相关的概念 1、行动(action) 2、任务(task) 3、职责(responsibility) 4、岗位(position) 5、职位(job) 6、职位族(职位簇，job family) 7、职业(occupation) 8、职业生涯

2、(career),4,二、职位分析的概念 职位分析又称职务分析、岗位分析、工作分析，它是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 职位分析要对“6W1H”进行分析和概括： Who：谁来完成这些工作？ What：这一职位具体的工作内容是什么？ When：工作的时间安排是什么？ Where：这些工作在哪里进行？ Why：从事这些工作的目的是什么？ For who (Whom)：这些工作的服务对象是谁？ How：如何进行这些工作？ 职位分析的结果是形成职位描述和职位规范(任职资格要

3、求)。,5,三、职位分析的作用和意义 1、职位分析在战略与组织管理中的作用 (1)、实现战略传递 (2)、明确职位边界 (3)、提高流程效率 (4)、实现权责对等 (5)、强化职业化管理,6,2、职位分析在企业人力资源管理中的作用和意义 (1)、职位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 (2)、职位分析为员工的考评、晋升提供了依据 (3)、职位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 (4)、职位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 (5)、职位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤 (6)、职位分析使员工了

4、解本岗位在组织中的地位、作用，明确工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线 (7)、职位分析有利于员工结合自身的条件制定职业生涯规划 (8)、职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据 (9)、有利于员工反省和审查工作内容和行为，以寻找工作中存在的问题,7,四、职位分析中应注意的几个问题 1、分析职位而不是分析具体个人 2、防止分析对象夸大自己工作的重要性 3、任职者的参与-双方同意 4、工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 5、工作分析内容应避免任何歧视性条款 6、以当前工作为依据 7、职位分析要有系统性,8,五、职位分析的步骤 1、准备阶段 (1)、确定职位分析的目的和用途 (2)、确

5、定职位分析的对象和单位 (3)、确定职位分析的时间、地点、方法 (4)、成立职位分析小组 (5)、对职位分析人员进行培训 (6)、做好其他必要的准备(如职位分析表格、问卷等的设计) 2、调查阶段 (1)、制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 (2)、根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 (3)、搜集工作的背景资料。 组织结构图、工作流程图、国家的职位分类标准、保留的职位分析资料。,9,(4)、搜集职位的相关信息 、工作活动 、工作中的人的活动 、在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 、与工作有关的有形和无形因素 完成工作所涉及或者要运用的

6、知识、工作中所加工处理的材料、所生产的产品或所提供的服务。 、工作绩效的信息 、工作的背景条件 工作时间；工作地点；工作的物理条件。 、工作对人的要求 个人特征、所需要的教育与培训水平、工作经验等。,10,3、分析阶段 (1)、整理资料 (2)、审查资料 (3)、分析资料 原则是：对工作活动是分析而不是罗列； 针对的是职位而不是人； 分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段 (1)、编写职位说明书 (2)、对整个职位分析过程进行总结 (3)、将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面,11,六、职业分析的时机 1、新成立的企业 2、战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生

7、变化，需要进行了职位分析 3、企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗和定员 4、建立制度的需要 5、企业没有进行过职位分析,12,第二节 职位说明书,本节的主要内容包括： 一、职位描述 二、职位规范(任职资格要求) 三、职位说明书示例,13,一、职位描述 职位描述反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单，也可称作TRDs (Task, Responsibility, Duties) 1、职位标识 (核心内容) 2、职位概要(核心内容) 3、履行职责(核心内容) 4、职位权限 5、业绩标准 6、职位联系(工作关系)(核心内容) 7、使用的工具、设备、材

8、料 8、技术和方法 9、工作的环境和工作条件 10、工作压力(负荷),14,1、职位标识(核心内容) 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 职位标识主要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点等。,15,2、职位概要(核心内容) 又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。对职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 、组织的整体目标的哪一部分与该职

9、位的高度相关？ 、该职位如何对这部分组织目标做出贡献？ 、如果该职位不存在，将会发生什么问题？ 、我们究竟为什么需要该职位的存在？,16,3、履行职责(核心内容) (1)、提取步骤 、将职位所有的工作划分为几项职责； 、将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。 (2)、注意的问题 、按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述； 其中“目的状语”可以省略。 、要准确地使用动词。 (3)、职责排列的原则 、按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列； 、按照各项职责所占用的时间多少进行排列。,17,4、职位权限 工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权

10、限。 5、业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。 业绩指标的筛选主要遵循以下基本要求： (1)、关键性 (2)、可操作性 (3)、可控性 (4)、上级认可,18,6、职位联系(工作关系)(核心内容) 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映。另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。 工作联系示例,19,7、使用的工具、设备、材料 使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备、材料

11、等。 8、技术和方法 将投入转化为产出的典型方法。 9、工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理条件等。,20,10、工作压力(负荷) 工作压力主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。,21,二、职位规范(任职资格要求) 1、显性任职资格 (1)、基本生理/社会特征

12、 (年龄、性别、身高、体重、户籍等) (2)、正式教育程度 (知识、学历水平、专业等) (3)、工作经验 (4)、工作技能(计算机、外语、公文处理等) (5)、培训要求(资格证书) 2、隐性任职资格 即工作能力要求、心理素质要求等。,22,三、职位说明书示例,某超市有限公司的岗位说明书,23,24,25,第三节 职位分析的常用方法,本节的主要内容包括： 一、文献分析法(资料分析法) 二、现场观察法 三、工作实践法(工作参与法) 四、面谈法(访谈法) 五、问卷法(问卷调查表) 六、工作日志法(工作写实法) 七、关键事件法 八、时间序列分析法,26,一、文献分析法(资料分析法) 文献分析法是一种经

13、济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。 文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。应注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。,27,二、现场观察法 (一)、现场观察法的概念 (二)、现场观察法的原则 (三)、现场观察法的优点 (四)、现场观察法的局限性,28,(一)、现场观察法的概念 指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点，了解工作

14、中所使用的工具设备，了解工作程序、工作环境和体力消耗。 观察时，可以用笔录；也可以用事先预备好的观察项目表，一边观察，一边核对。在运用观察项目表时，须事先对该工作有所了解。这样，制定的观察项目表才比较实用。,29,(二)、现场观察法的原则 1、观察员的观察内容应相对稳定； 2、观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，被观察者的工作应不受干扰； 3、多观察几个样本； 4、要注意在不同的时间对他们进行观察； 5、要注意以工作行为为样本的代表性； 有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来。 6、观察前要有详细的提纲和行为标准。,30,观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型

15、： 工作部分： 观察内容： 、什么时候开始正式工作？ 、上午工作多少小时？ 、上午休息几次？ 、第一次休息时间从_ _到_。 、第二次休息的时间从_到_。 、上午完成产品多少件？ 、平均多长时间完成一件产品？ 、与同事交谈几次？ 、每次交谈约多长时间？ 、室内温度几度？ 、上午抽了几支香烟？ 、上午喝了几次水？ 、什么时候开始午休？ 、出了多少次品？ 、搬了多少次原材料？ 、工作地嗓音分贝是多少？,31,(三)、现场观察法的优点 1、职位分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容； 2、收集到的资料多为第一手资料，比较客观； 3、适用于大量标准化的、重复性较大、重复期较短的以体力活动为主

16、的工作。,32,(四)、观察法的局限性 1、要求观察者有足够实际操作经验； 2、不适用于工作循环周期长的工作； 3、不适用于以脑力劳动为主、包括许多思想、心理活动、创造性、分析能力的工作； 4、它不宜观察紧急而非常重要的工作；也不适合偶然发生的重要工作； 5、不能得到有关任职者资格要求的信息； 6、可能影响被观察者工作，而且在观察中被观察的员工的行为会表现出跟平时不一致的情况，影响观察资料的可靠性； 7、需要准备详细的观察提纲； 8、工作量非常大，成本也相对较高； 9、观察者往往需要经过认真的培训，这样才能知道应该观察什么和记录什么。,33,三、工作实践法(工作参与法) 这种方法是工作分析人员

17、亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。 (一)、优点 1、能够获得第一手资料 2、可以准确了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。 (二)、缺点 1、只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作； 2、不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,34,四、面谈法(访谈法) (一)、面谈法的概念 (二)、面谈法的三种方法 (三)、工作分析中面谈问题设计 (四)、面谈法的优点 (五)、面谈法的缺点 (六)、面谈法实施的注意事项,35,(一)、面谈法的概念 这种方法是与职位的承担者面谈收集

18、信息的一种方法。 (二)、面谈法的三种方法 1、对每个雇员进行个人访谈； 2、对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈； 3、对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。,36,(三)、工作分析中面谈问题设计 01、你向谁报告？ 02、谁向你报告？ 03、你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 04.你的主要职责？ 05、你怎么运用你大部分的工作时间？ 06、你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 07、你的工作中最具挑战性的是什么？ 08、工作之前必须完成那些准备工作？ 09、你要怎样提高产品或服务的品质？ 10、你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 1

19、1、工作过程可以怎样加以改善？ 12、可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？,37,13、你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 14、在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 15、这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 16、你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 17、你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 18、请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 19、你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？ 20、工作对健康和安全的影响如何？ 21、你的工作环境与别人有什么不同？ 22、你真正

20、参与的活动有哪些？ 23、工作对躯体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 24、在工作中你有可能受到伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,38,(四)、面谈法的优点 1、信息量大，灵活性高，可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 2、运用面广，适用性强，能够简单而迅速地收集多方面的工作； 3、使工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题； 4、有助于与员工沟通，缓解员工压力； 5、可控性强。,39,(五)、面谈法的缺点 1、需要专门的技巧； 2、费时费力； 3、成本较高； 4、员工可能会夸大或弱化某些职责； 5、面谈

21、难以标准化。,40,(六)、面谈法实施的注意事项 01、选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工； 02、尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的和选择对方进行访谈的原因； 03、事先准备一份完整的访谈问题表； 04、如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出顺序，以避免忽略那些虽不常见却很重要的问题； 05、在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息； 06、如果出现不同的看法，不要与员工争论； 07、如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入； 08、不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责； 09、访谈结束后，将收集到的材料请任职者

22、和他的直接上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充； 10、事前通知访谈对象，使其提前对工作内容进行系统总结； 11、对职位分析的访谈人员进行适当培训，以掌握沟通技巧。,41,五、问卷法(问卷调查表) (一)、问卷的类别 (二)、问卷调查表示例 (三)、问卷法的优点 (四)、问卷法的缺点,42,(一)、问卷的类别 1、结构性(化)问卷 一般采用封闭式问题，仅在设计好的问卷中选勾答案。 2、非结构性(化)问卷 对设计好的问题做主观的陈述性表达。,43,(二)、问卷调查表示例 XX公司XX职位分析调查问卷 答题须知：请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量，选择题类，请于选定项字母或

23、前打 1、本职位所需教育程度( ) A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、本职位外语程度要求( ) A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、本职位所需汉语表达能力( ) A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、本职位所需户籍所在地( ) A 本地户口 B 不限 5、本职位所需其专业的工作经验( ) A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上,44,6、本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、本职位对设备、工具、仪器

24、的责任( ) A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、本职位对材料、在制品、成本的责任( ) A 不易损坏 B 有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、本职位直接督导范围（人数）( ) A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数）( ) A 0 B 1-20 C 20-10 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（ ） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能

25、解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。,45,12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。 13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。 B 有限范围内协调工作

26、，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧,46,16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新 18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C

27、较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,47,(三)、问卷法的优点 1、问卷调查的过程费用低、速度快、节省时间、人力； 2、可以在工作之余填写，不会影响工作。 3、调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析； 4、调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况； 5、(结构化问卷)调查的数据可以规范化、数量化，适合于用计算机进行数据处理。,48,(四)、问卷法的缺点 1、

28、设计理想的调查表要花费较多时间、人力、物力，设计费用比较高； 2、不易唤起被调查对象的兴趣； 3、除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息； 4、不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息； 5、填写调查表是由工作者单独进行的，缺乏交流与沟通；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。,49,六、工作日志法(工作写实法) (一)、工作日志法的概念 (二)、工作日志法示例 (三)、工作日志法的优点 (四)、工作日志法的缺点,50,(一)、工作日志法的概念 通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。工作日记或日志是在职人员对工作职责、职责的频度和何时完成职责的记录。这种方法要

29、求在职人员记录日记或日志。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 工作日志法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、劳动强度等方面的信息。,51,(二)、工作日志法示例,工作日志 姓名：_ 年龄：_ 岗位名称：_ 所属部门：_ 直接上级：_ 从事本业务工龄：_ 填写日期：自_月_日至_月_日 说明： 1、在每天工作开始时将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。 2、要严格按照表格要求填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3、请您提

30、供真实的信息，以免损害您的利益。 4、请您注意保管，防止遗失。,52,53,(三)、工作日志法的优点 (1)、搜集信息比较全面，可以获取更为准确且大量的信息； (2)、通过对工作进行忠实全面的记录，可以提供一个非常完整的工作图景，不至于漏掉一些工作细节。,54,(四)、工作日志法的缺点 (1)、从本方法中得到的信息缺乏条理，逻辑性相对欠缺，信息整理量大，归纳工作繁琐； (2)、信息的准确性值得怀疑； (3)、加重员工的负担； (4)、任职者每日程式化的日志记录活动对他们来说缺乏长久的动力，对于长期性、周期性的工作活动可能无法周全地记录； (5)、单向信息； (6)、使用范围较小。,55,七、关

31、键事件法(CIT) (一)、关键事件法的概念 (二)、关键事件法示例 (三)、关键事件法的操作程序 (四)、关键事件法的优点 (五)、关键事件法的缺点,56,(一)、关键事件法的概念 关键事件法(Critical Incident Technique, CIT)，是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。 记录的内容大致包括：导致事件发生的原因；有效和无效行为的特征现象；行为的后果；工作者可以控制的范围及努力程度的评估。,57,(二)、关键事件法示例 参考教材P359 (三)、关键事件法的操作程序 参考教材P199 (四)、关键

32、事件法的优点 1、应用广泛； 2、能更好地确定每一行为的利益与作用； 3、通过关键事件法的描述可对工作有直观的了解； 4、工作分析结果既包含工作的静态维度也体现了工作的动态特征。,58,(五)、关键事件法的缺点 1、难以体现平均绩效的工作行为； 2、费时费力； 收集有关工作的关键事件并进行描述和归类是一件需要耗费大量时间的工作。 3、不对工作进行完整的描述，难以获得职位详尽的信息。,59,八、时间序列分析法 时间序列分析法一般用于非管理工作描述，也是一种以工作为中心的工作分析方法。时间分析的目的就在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。

33、这个时间可作为确定工资和奖金、确定新老产品成本的依据，也可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。,60,第四节 胜任素质模型,本节的主要内容包括： 一、胜任素质概述 二、胜任素质(能力、特征)模型概述 三、行为(关键)事件访谈(BEI),61,一、胜任素质概述 (一)、胜任素质(能力素质)的定义 (二)、胜任素质的内容 (三)、胜任素质的识别 (四)、胜任素质的构成要素 (五)、胜任素质的核心特征,62,(一)、胜任素质(能力素质)的定义 斯班瑟夫妇的定义：胜任素质是指”与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。” 换言之，胜任素质指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者

34、与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(differentiating competency)；以及以将某一工作(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质(threshold competency)。,63,(二)、胜任素质的内容 麦克利兰认为，胜任素质包括六个方面的内容： 1、知识 2、技能 3、社会角色 4、自我概念 5、特质 6、动机,64,(三)、胜任素质的识别 识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养,65,(四)、胜任素质的构成要素 见教材P143-144。 1、名称 2、定义 3、

35、维度 4、分级 5、标头 6、行为描述,66,(五)、胜任素质的核心特征 见教材P144-145 1、客观性 2、强调深层次特征 3、因果关联性 4、分级可测评性 5、行为可测评性 6、关注突破点,67,二、胜任素质(能力、特征)模型概述 (一)、胜任素质模型的定义 (二)、胜任素质模型的分类 (三)、胜任模型的作用 (四)、胜任素质模型的运用条件 (五)、胜任素质模型的建立程序,68,(一)、胜任素质模型的定义 胜任素质模型(competency model)是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与

36、技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。 通常来说，胜任素质模型具有以下特征： 1、由4-6项胜任素质组成； 2、每项胜任素质在整个模型中有一定的权重(重要性程序)； 3、每项胜任素质都有明确的界定； 4、部分胜任素质还界定了所必须达到的等级。,69,70,来料检验主管胜任素质模型,71,渠道主管胜任素质模型,公司知识（3级） 营销知识（2级） 客户信息（2级）,72,(二)、胜任素质模型的分类 1、根据所预测的绩效标准分 (1)、基准性胜任素质模型(threshold competency model) (2)、鉴别性胜任素质模型(diffe

37、rentiating competency model) 2、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求分 (1)、职位胜任素质模型 (2)、职能胜任素质模型 (3)、角色胜任素质模型 (4)、组织胜任素质模型,73,(三)、胜任模型的作用 1、工作分析 2、人员选拔 3、绩效考核 4、员工培训 5、员工激励,74,基于胜任素质模型的招聘录用,75,76,基于胜任素质模型的员工培训需求分析,77,(四)、胜任素质模型的运用条件 01、组织战略的指导 02、组织文化的包容性 03、组织结构与管理方式的转变 04、组织高层领导的支持 05、高素质人力资源管理人员的实施 06、组织薪酬体系

38、的重新设计 07、组织培训和职业指导的配合 08、时间和资源要求 09、适当样本量的要求 10、参照效标的选择,78,(五)、胜任素质模型的建立程序 1、确定绩效标准 2、确定效标样本 3、获取样本数据 4、数据处理分析 5、建立初步的胜任素质模型 6、验证胜任素质模型,79,三、行为(关键)事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） (一)、行为(关键)事件访谈的起源 (二)、BEI的实施 (三)、BEI的优缺点,80,(一)、行为(关键)事件访谈的起源 行为(关键)事件访谈是从关键事件法(Critical Incident Technique)和主题统觉测验(

39、Thematic Apperception Test, TAT)这两个技术的结合演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈BEI采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。,81,补充知识：什么是“主题统觉测验”？ H.A.默里于1935年为性格研究而编制的一种测量工具。简称TAT。其方法属于投射技术。全套测验共有30张比

40、较模糊的人物图片，其中有些是分别用于男人、女人、男孩和女孩的，有些是共用的。测验时让被试根据图片内容按一定要求讲一个故事。被试在讲故事时会将自己的思想感情投射到图画中的主人公身上。默里提出的方法是要从故事中分析一系列的“需要”和“压力”。他认为，需要可派生出压力，而且正是由于需要与压力控制着人的行为，影响了人格的形成和发展。因此，通过主题统觉测验，可以反映一个人的人格特点。临床医学家还用这种测验结果进行病理分析。 全套测验有30张黑白图片和1张空白卡片。图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人（以14岁为界），取统一规定的19张图片和一张空白

41、卡片进行测试。 被试者看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含四个基本维度： (1)、图片描述了一个怎样的情境； (2)、图片中的情境是怎样发生的； (3)、图片中的人物在想什么。 (4)、结局会怎样。,82,(二)、BEI的实施 1、BEI前的准备工作 2、BEI的步骤 3、行为事件访谈后的数据编码,83,1、BEI前的准备工作 为了保证BEI顺利进行，访谈者在访谈之前要做好以下准备工作。 (1)、了解被访谈对象 (2)、安排一个不受打扰的谈话场所 (3)、对访谈人员进行培训 (4)、准备好录音设备 (5)、准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容,84,2、BEI的步骤 (1)、第一步：介

42、绍和说明 在这一步骤中，访谈者需要完成以下三个方面的工作。 、访谈者的自我介绍 、解释访谈目的和程序 、消除被访谈者的疑虑 (2)、第二步：了解工作职责 通过这一步骤了解被访谈者的个人工作经历、所在部门的情况以及所在职位的主要情况。 一般通过以下三个问题来了解： 您现在的职务是？能否简要介绍一下您个人的工作经历？ 请您简单介绍一下您所在部门的基本情况，例如部门的主要职责、工作内容等。 请您简单介绍一下您所在职位的主要情况，包括您的直接上级是谁？直接下属有哪些？您的主要工作职责是什么？,85,(3)、第三步：BEI 在这一步骤中，访谈者要让被访谈者详述46个比较重要的完整事件，其中最成功的23件

43、，最不成功的23件。 在被访谈者讲述”故事”的过程中，访谈者需要采用STAR方法来提问，以在深层次上挖掘出具体的行为细节。 访谈者需要注意的事项有：让被访谈者先谈成功的事，再谈失败的事；要求被访谈者按时间顺序讲”故事”；让被访谈者详细描述实际发生的具体事情，而不是假设的反应、哲理、概述或赞成的行为；探究行为背后的想法；强化被访谈者的表现。,86,BEI的STAR技术,87,为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点： (1)、在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈

44、话回到具体事件访谈中。 (2)、当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ (3)、避免问题转向绝对化和抽象化 (4)、避免使用现在式和未来式的问法 (5)、避免问假设性问题 (6)、避免问一般性的问题 (7)、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论 (8)、不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域,88,(4)、第四步：结束 这一步需要完成两个工作。 、结束 、详细记载和摘录访谈资料,89,3、行为事件访谈后的数据编码 要想建立胜任素质模型，需要对行为事件访谈获得的数据进行编码，编码的过程包括以下几个步

45、骤。 (1)、第一步：组织编码小组 (2)、第二步：编码训练 (3)、第三步：独立编码 (4)、第四步：正式编码,90,(三)、BEI的优缺点 1、BEI的优点 (1)、通过BEI收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其他资料收集方法。 (2)、BEI不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此，采用BEI解释胜任素质与行为的驱动关系非常有效。 (3)、BEI可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 (4)、BEI详细记载了被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演的蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展参照的职业发展路径。,91,2、BEI的缺点 (1)、需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费一个人一整天的时间：1.52小时做访谈，加上3小时的分析。 (2)、访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高。 (3)、BEI偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 (4)、时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。,