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1、,工作分析,引 例,一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，
2、但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。 清扫工作究竟应由谁来做，必须有岗位分析/职位分析。,职位分析如何提高组织竞争优势 盖洛普公司耗时25年、涉及1000多个部门、100万名员工和8万名经理的两项大规模调查首先，打破一切常规：世界顶尖经理如何打破常规（中国青年出版社，2002）： （1）“那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？” 答案：优秀的员工需要优秀的经理。 （2）“世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？” 结果：得到一个识别一个公司中最优秀部门的测量标尺和管理工具，即（盖洛普Q12测量员工敬
3、业度的个问题）。 调查表明： 如果一线经理能强烈关注这12个方面的问题，就能够推动生产效率、利润率、顾客忠实度、安全生产和员工保留率等五大经营指标。 如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门/班组的业绩越优秀，而这样的部门/班组越多，企业的整体竞争力就越强。,These are Gallups 12 questions (Q12),Do you know what is expected of you at work? Do you have the materials and equipment you need to do your work right? At work, do
4、 you have the opportunity to do what you do best every day? In the last seven days, have you received recognition or praise for doing good work? Does your supervisor, or someone at work, seem to care about you as a person? Is there someone at work who encourages your development? At work, do your op
5、inions seem to count? Does the mission/purpose of your company make you feel your job is important? Are your associates (fellow employees) committed to doing quality work? Do you have a best friend at work? In the last six months, has someone at work talked to you about your progress? In the last ye
6、ar, have you had opportunities at work to learn and grow?,我知道对我的工作要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,
7、为什么职位分析的用处,（一）职位分析是人力资源管理的基石 定义现有的操作 职位评估的必要辅助 有效的薪酬管理 招聘、选拔、雇佣人员 人力资源规划，培训与发展 绩效管理 工作流程设计和组织规划,为什么职位分析的用处,（二）优化整合资源，为企业创造整体效益。,增加高附加值 的工作（加）,减少低效益 的工作（减）,创造整体性合成 效应的工作（乘）,利用外部资源提高 效益的工作（除）,利用具有竞争 力的先进方法,去掉不合理工 作，删除不必 要工序,从大局出发改 善主题工作系 统，减少并防 止内部阻力， 创造合成的经 营效益。,尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业的 相关任务或风险， 提高企业
8、经营效益。,强化有效的工 作培训，改进 工作质量,提高整体生产 力，争取扩大 市场和顾客群,清理重复工作,合并同性质工作， 降低资源消耗,概念,职位（Position） 由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）。 职位分析 又称职务分析、岗位分析或工作分析，是收集、分析有关工作的任务、职责和范围，以及工作者所具备的任职条件信息的过程。Job analysis is the process of collecting and analyzing information about the tasks, responsibilit
9、ies, and the context of jobs. 包括两部分： 职位描述（Job Descriptions） 任职资格（Job Specifications）,职位说明书（job analysis）,又称工作岗位职责说明书，确定任务特征与职责，回答“这一工作是做什么的？” 关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述（WHC） What：work activities How: tools and equipment Condition: context of the work environment,任职资格说明书（Job Specification),确定
10、岗位的任职要求，回答“什么样的人适合此工作？”,确定任职要求，说明从事某一工作的人员必须具备的KSAOs等综合素质及心理素质,这里仅指必须具备，而非完美的要求,1、工作(Job)：是指组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 2、职位(Position)：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。是指一个人完成的任务和职责的集合。 3、要素(elements)：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如接听电话。 4、任务(task)：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安
11、排一位员工所完成的一项具体工作。如回答客户的电话咨询。 5、职责细分(duty)：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。如：处理客户的电话咨询与投诉。 6、职责(responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,职位分析的有关术语,7、活动(activity)：活动是构成流程的最基本要素，一个活动是某组织单元接收某一类型的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定变换
12、转化为输出的过程。可描述为：活动=输入，处理规则，资源，输出。流程中的任务由一组相关的活动组成。业务流程可以被定义为一个具有各种不同功能的活动相连的一组有相互关系的任务。 8、职业(career)：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。 9、职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。 10、职系(series)：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。 11、职位族(family)：指根据工作内容、任职资格或对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位。它的
13、划分常常建立在职位分类的基础上。如管理职位族、研发职位族、生产职位族、营销职位族等。 13、职级(class)：指同一职系中职责繁简、难易及任职条件十分相似的所有职位的集合。 14、职等(grade)：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。,工作分析的理论基础,科学管理,Time study,Motion study,泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915） 美国人，工程师，科学管理之父。,弗兰克吉尔布雷斯夫妇 （ Frank B.Gilbreth 1868-1924 and Lillian Gilbreth 1878-197
14、2) 美国人，“动作专家”。,怎么做职位分析的两大前提,战略定位 组织机构与职能确定,怎么做职位分析的操作程序,确 定 目 标,搜 集 背 景 信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 职位说明书 与 任职资格说明书,选 择 代 表 性 职 位,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织结构图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息,工作流程分析职位分析关键,原始投入： 需要什么样的原材料、信息、数据,设备： 需要什么样的特殊设备、设施及系统,人力资源： 完成这些任务的人需
15、要具备哪些知识、技能、能力,活动： 在生产产出的过程中需要完成哪些任务,产出： 提供了什么样的产品、信息与服务？如何衡量？,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,步骤5：审查工作信息,审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能,步骤6：职位描述和任职资格的编写,职位描述：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。 任职资格：全面反映对工作承担者在个性特征、
16、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,编写职位说明书的一般内容,职位标识（Position Identification） 职位概述（Position Summary） 职位内容（Responsibility and Duties） 绩效标准（Performance Standard） 工作联系（Work Contact） 任职资格（Position Specifications） 工作环境（Working Conditions）,职位标识,职位基本信息 职位名称：市场营销经理 部门：市场营销部 报告对象：总裁 编制日期：2002年4月1日 编制人：Michael George 核准人/审
17、核人：Lan Alexander 准确、美观、简练、与市场和国际接轨,职位概述,The general nature of the jobs, listing only its major functions or activities. 主要使命、职责、目的和功能/与其他职位相区别 用途：市场薪资调查时工作匹配 基本职权大小精确的表达 评价标准：浏览者原则,职位概要示例,市场营销经理： 规划、知道和协调公司产品和/或服务的市场营销 物料经理： 物料经理负责生产现场所需要的所有材料的经济采买、规范提货、存储和配送,职位职责界定（Responsibility and Duties）,Each o
18、f the jobs duties should be listed separately, with one or two sentences then provided for describing each. 组织使命的分解-职位使命 职责细化-职责板块 主要和常规性原则 职责为主，活动为辅 描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语” 动词选择 统一的核对修订衔接,市场营销经理： 建立市场营销目标，确保市场份额 制定和执行市场营销计划和方案 与外部广告宣传机构沟通佳军哦流 设计和提出价格战略 ,如何准确地界定职权,职责权限/如何做 四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权
19、 三类职权：直线职权、参谋职权、职能职权 用精心选择的动词恰当地描述权限范围,职位描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,职位描述常用动词（续一）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生
20、产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,职位描述常用动词（续二）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、
21、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,如何提炼绩效指标（Performance Standard）,States how well the employee is expected to achieve each of the main duties and responsibilities. 作用：评价依据/行为导向 结果/行为导向,绩效考核指标示例,工作任务：将应付账目准确过账 1.在同一个工作日内收到的发票要在当天过账 2.在收到的第二天之前将所有发票送交各有关部门经理签批 3.每月平均过账错误不超过3个,工作联系界定(Work Contact),定义：联系的网络(
22、Where the job is to be carried out)。 作用：工作的流向范围/沟通技巧及频率/对公司内外的影响(Job holders relationships with others inside and outside the organization)。 Reports to: Supervises: Work with: Outside the company: 常规性原则。,工作环境的描述（Working Conditions）,Include things like noise level（经常性工作场所） hazardous conditions, or he
23、at（工作危险性）,编写职位说明书准则(Guidelines of job descriptions),Be clear Indicate scope Be specific Be brief Recheck,任职资格说明书的各项目,学历及专业要求 所需资格证书 经验：一般/专业/管理 知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识 技能要求：一般/特殊 能力要求 个性要求,编写任职资格的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果,基于主观判断的任职资格说明 职位名称词典,基于统计分析的任职资格说明,一般步骤： 确定如何对绩效进行
24、评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析,职位说明书标准格式,职位说明书标准格式（续）,工作分析的方法,现场工作日记 /日志法 ( Diary log technique),问卷法 ( Questionnaire checklist ),量化的职位分析技术,利用多种信息来源,观察法 ( Observation ),面谈法 ( interview),面谈法,主要围绕以下内容： 工作目标 工作内容 职务的性质和范围 注意事项： 尊重，热情，诚恳，用语恰当； 良好气氛，使被调查者感到轻松愉快； 应启发、引导，应避免发表个人观点,优
25、点 简单、快捷 发掘未知的信息 更好的与员工沟通 缺点 信息失真,问卷法,结构化问卷/非结构化问卷 优点 快速高效 缺点 检测成本,观察法,要求 工作相对稳定，有规律，标准化 工作行为的代表性和典型性 观察者不干扰员工的正常工作 操作性工作，不适用于脑力劳动工作任务 准备观察提纲,现场工作日记/日志法,主要记录岗位的名称、现岗人员的年龄、性别、填写的起止日期，并划分了工作来源（计划、上级、例外）工作内容及处理、处理时间、完成情况等栏目，由被调查者按一定的时间顺序据实填写。,量化的职位分析技术,职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ） 美国劳工部职
26、位分析法（U. S. Department of Labor (DOL) job analysis procedure） 功能性职位分析法（functional job analysis FJA）,职位分析问卷法（PAQ）,人员定向的工作要素的调查表，对工作要素的重要性、所需时间、责任、适用性等方面作出评定。共194个职务因素，6部分： 信息输入：获取信息的时间、地点和方式，35项 脑力劳动：包括推理、决策、计划、信息处理活动，14项 工作输出：需从事何种体力劳动？用何种工具？49项 工作关系：工作时需要与其他人员发生何种关系？36项 工作环境：物理环境或社会环境下工作？19项 其他特征：与职
27、务有关活动、条件、特点是什么？41项 每个因素用6个评价标准：使用程度；重要性；所需时间；承担责任；适用性；其他。,美国劳工部职位分析法,功能性职位分析法（FJA）,分析工作中的人、事、信息三者之间的关系，包括工作特点分析和员工特点分析。 执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行工作任务时需要口头表达及语言能力,“无职位”社会的职位分析,从专业化到职位扩大化 管理人员为什么弱化其公司中的职位？ 未来的职位说明书,从专业化到职位扩大化,工业革命时期，像亚当斯密和弗雷德里克泰勒这样的专家著述立说，热情阐述专业化与效率之间的
28、正相关关系。直到最近，职位和职位说明书通常还是遵照他们的指示，且相当具体和特定的。 到十九世纪中叶，其他作者提出反对意见，认为将工人分类归属于高度重复化和专门化工作的做法是“剥夺人性”的，并提出许多解决方案，比如职位扩大化、职位轮换以及职位丰富化。,职位扩大化,扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。,职位轮换,让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作 使员工有不同的技能,职位丰富化,对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提
29、供更具挑战性的工作。 对工作责任的垂直深化。 员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理 使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。,职位丰富化可采取的措施,组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效,职位丰富化的前提,员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它 不存在其它更容易的改进方法 保健因素(薪酬、工作
30、环境等)必须满足 工作本身已经不具有激励潜力 在技术上和经济上可行 工作品质非常重要 员工必须愿意接受,职位丰富化需遵循的原则,1 增加工作要求。 2 赋予工人更多的责任。 3 赋予员工工作自主权。 4 反馈。 5 培训。,管理人员为什么弱化其公司中的职位？,职位弱化，即扩大公司工作的职责，鼓励雇员而不用其职位说明书的内容去限制他们，是当今业务发生变化的结果。 企业必须与产品和技术快速变化、全球化竞争、反常规、政治不稳定性、以及转向服务型经济等趋势进行搏斗。因此，企业越来越需要提高反应速度、灵活性和竞争力。为此，管理人员采取了一些组织方法。,扁平型组织,取代拥有7个甚至7个以上管理阶层的传统金
31、字塔形组织，只有3个-4个层次的扁平型组织正方兴未艾。很多企业（包括ABB以及通用电气公司）已经将其十几个管理层次削减到6个及6个以下。由于留下的管理人员要接受更多的人向其报告，他们对下属人员的监督管理可能会少些，因此，下属人员的工作责任的幅度和深度都会增大。,工作团队,管理人员越来越多地围绕团队和工作流程而非根据专门化的职能来组织工作任务。 例如，在联合利华公司的分支机构，美国切斯布洛夫-旁氏公司，管理人员将传统金字塔式组织改变为许多技能、跨职能的自我指导式团队。目前，该公司的4个生产领域采用了这种模式。,无边界组织,减少和弱化了划分部门及等级层次的边界，并且使这种边界变得更容易融合。 无边
32、界组织鼓励雇员摈弃“这不是我的工作”的工作态度，从而提高了响应速度。 将关注点放在根据组织的总体最大利益确定目前项目或工作任务上，从而进一步弱化了将工作作为一系列清晰定义的职责的概念。,流程再造,流程再造是“为了极大地改进最重要的业绩指标，如成本、质量、服务、速度等，对业务流程进行的根本性的重新思考和重新设计。”企业应当更注重将工作任务合成整体化和非专门化的工作流程（例如客户服务），分配给雇员团队。 例如，可以将几个专门化的工作合成少数比较扩大、丰富的工作。一般说来，在再造了的环境中，工人们会变得愿意共同负责总体工作结果，而不是每个人只管自己的一摊事情。,未来的职位说明书,今天，大多数企业还在
33、使用职位说明书，并且依靠传统定义的工作。但是，显然，越来越多的企业正在走向围绕更为宽泛的、甚至每天都可能变化的工作而建立的组织结构。,有些雇主正在用基于绩效的职位说明书替代传统的职位说明书。例如，阿肯色州小石城的Acxiorn公司最近用新的系统替代了比较传统的职位说明书。在软件开发员的职位说明书中，它现在强调的是行为能力，比如自我指导式学习能力，而不是列出具体的语言技能（例如JAVA语言）。,一般的职位说明书只包含几句关于总体职责的描述。然后，主管人员提出一些具体的期望，确定雇员在当时必须掌握的技能。于是，职位说明书变成了一种更为灵活、实用和以绩效为基础的文件。,另一方面，人员培训也在转变为教育，从告诉雇员某工作“如何”做转变为加深他们对某工作“为什么”而存在的了解和理解。这是因为在快速变化的全球环境中，工作变化非常快，以至于不可能雇到“已经知道其将必须了解的一切”的人。,Thank You !,