质量意识培训非常好的课件.ppt

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1、“质量意识” 培训,潍柴采购部 2012年8月30日,SQI技能培训基础篇之2,2,概 述 从目前工作开展进程看，认识的统一是交流与行动基础平台；质量意识也是质量管理的行为与结果的基础； 从全面质量管理（TQC）实施到ISO9000、QS9000及目前的TS16949贯标，我们领略和掌握了质量管理的原则、理念、方法、工具等，通过多年的实践结果，已经形成我们彼此的沟通平台和通用的语言，也是我们应该掌握的最基本的质量管理技术与工具！这些我们并不陌生，而是耳闻能详！ 工序能力Cpk的管理已经推进至少25年了，但至今为止，依然有许多企业没有做到、做好； 近十多年时间内，质量管理方法、工具随着贯标工作开

2、展与实践，几乎被每一个企业管理者多少能略知一二； 面对质量形势及提出的管理目标要求，到底是高了、还是低了；改进管理要求到底是超前了，还是最基本的；这些都是一种认识程度的体现，也就是一种质量意识的结果吧；,3,概 述 本资料通过十多个故事案例及阅读体会描述，最终实现诠释质量意识，最大程度实现彼此认识与理解上的统一； 质量意识的形成与建立，体现到观念和认识境界水平高低；最终立足于对质量原则、理念、工具的掌握和应用娴熟的程度； 质量意识源于实践又融入于实践，在认识、实践，再认识、再实践中升华；最终服务于目标管理与实现中； 质量意识体现于日常工作开展中，一丝不苟，精益求精，问题解决中多问几个为什么，从

3、源头解决好问题，从过程能力完善中杜绝问题！ 质量意识需要注重系统与局部平衡掌控，根据自身特点开展从局部向系统延伸，或从系统向局部延伸工作实践； 所谓系统性就是目标的监控与评价和改进管理模式的开展，抓主要问题解决，依此实现目标管理；所谓局部就是以点带面，通过具体事例，找出系统性的误差和缺陷并予以完善；这些需要在实践中去摸索，寻求适合自己的最佳实践！,4,故事案例1：冰箱的投诉,有家生产冰箱的厂家需要钢板用来制造外壳，有两家生产所需的钢板，A公司和B公司。 A公司钢板厚度为1.8 0.1mm；价格便宜 B公司钢板厚度为1.8 0.05mm；价格贵 冰箱厂家采用A公司产品，模具寿命短；采用B公司产品

4、，模具寿命长；最终采用B公司的产品。 A公司人员不解，我们的产品符合国标 ，怎么能说我们产品有问题呢？,5,质量的含义,质量是符合出厂标准？ 满足顾客需求 卖出去才是硬道理,6,质量含义,质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足 顾客和其他相关方要求的能力 社会最小损失 企业返修等所花费的人力物力和财力 顾客联系维修的时间、精力以及产品不良带来的后果等,7,质量含义,四大主张： 任何产品都是成本最重要 可以减低成本而不影响品质 可以提高品质而不影响成本 可以提高品质，又可降低成本,8,质量意识的作用,质量意识,质量态度,质量行为,质量风气,质量能力,社会对质量的认可,社会组织对质量的认可,社会

5、人群对质量的认可,群体对质量重视程度的反映,人们保证自己的工作顺利达到一定质量水平的能力,人们对产品质量、工作质量、服务质量的实际反应或行动,人们对产品质量、工作质量、服务质量相对稳定的心理倾向。通过意见和举止反映出来。,人们对产品质量、工作质量、服务质量的认识、了解、掌握质量知识的程度,9,请选择具体到达方式,假如你从本地赶到到北京，选择方式有 飞机 火车 汽车 自行车 对于到达的时间要求 5小时 20小时 200天 你会选择那种方式？,10,目 标 决 定 策 略,公司的目标是？ 成为国内龙头企业 成为国内标杆企业 成为国内一流企业 进入世界500强,11,目标管理,企业的目的和任务必须转

6、化为目标。其原则是： 企业的目的和任务须转化为量化目标，并且要由单一量化目标评价，变为多量化目标评价。 管理量化目标最终要落实到最小管理单元-班组及个人，都须被“目标” 实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度，考核各类人员，由此决定升降奖惩和工资的高低，而不是根据其他的标准。 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。,12,质量方针,质量目标,质量计划,质量方针目标的展开,质量金字塔,原则和指针，是统一和协调企业质量工作的行动指南 根据质量方针的要求所要达到的预期效果，即数量化目标。 指落实质量目标的具体部署和行动安排。 细化的各级的中、小目标和措施

7、，以保证企业总目标的实现。,13,问题的定义,救火类问题-出现不良品,有人受伤 发现类问题-改善工装,成本可以降低,效率更高 预测类问题-维持现状的话,将来没有发展(招致损失) 问题的定义是什么? 同时思考一下，我们目前工作处于什么状态；如何改善与改进这种状态呢！,14,问题的定义,问题目标与现状有了差距 意识到问题并不可怕，说明已经认识到与目标存在的差距，只有通过解决问题，企业才会有持续的改进。 可怕的是没有发现问题或者把问题掩盖，只会产生更大的问题。 更可怕的是，因为不知道如何解决问题，为掩盖自己的无知，而去否定改进必要性,15,质量管理的三个阶段,质量的检验阶段,质量的控制阶段,质量的策

8、划阶段,消极阻拦,积极控制,根本消除,产品使用,产品加工,产品设计,思考一下，目前你的工作处于什么状态；这种状态的结果是什么； 解决环节与措施是什么，根本原因是什么，如何系统性开展呢！,16,策划,控制,检验,质量管理的重心向质量形成的源头移动,17,故事案例2：降落伞的真实故事,这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。 在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降

9、落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来军方要求改变检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 从此故事您得出什么结论？,18,故事案例2：降落伞的真实故事体会,每个人都有惰性，只要是不涉及切身利益，很多人往往理所当然而为之。质量事件频发的背后，正是这种漠然的心态。 其实只要从自身的角度出发，感受使用者的苦辣酸甜，不用把客户当作什么上帝，只要把客户当作自己，就会明白

10、：产品质量没有打折的空间。 提高质量，总是有方法！ 避免“差不多”的心态。 持续改进，每天前进一步；同时增加你需要有的真本事，关键时刻能展示； 我们既是生产者，同时也是消费者！ 实现过程最小的变差和缺陷须开展6管理,19,故事案例3：自己建造的房子,有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的 钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道

11、是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！,20,故事案例3：自己建造的房子的体会,1、我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。 2、把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一课钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！ 3、你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌写着：“生活是自己创造的。” 4、工作质量结果无论好坏，不仅仅影响自己，也波及他人,21,6管理 6是一种

12、标准尺度 零缺陷才是工作执行标准 如下表格展示了过程离散程度与过程能力Cpk对应关系，以及所对应的合格率和PPM一栏表； 过程能力Cpk高，意味着过程离散程度低，意味着合格率高，意味着PPM低； 现实中，入库合格率低及装试PPM高，这种质量目标意味着过程（工序）能力低，改进空间巨大，亟待提升改进到位,22,6管理 6管理关注的六个主题,23,6管理 西格玛 ()含义是 -西格玛()是希腊字母之一 -在数理统计中西格玛作为一个符号代表过程波动的程度，也称为过程的标准差。 六西格玛项目的目标是 减少生产过程的波动性 将产品的质量保证在规格的中心上。 过程的波动能否被接受取决于中心值与上下规格限的距

13、离。距离六个西格玛是我们追求的目标,24,6管理 六西格玛是着重于改变系统和流程的缺陷 戴明关于流程的哲学 “达不到客户要求的原因中有85%是与系统和流程的缺陷有关，而不是员工的因素，管理者的任务是要去改变流程，而不应去要求每个员工做得更好。” 爱得华 戴明 六西格玛的侧重点 执行无误以改进效果 达到快速增长 应用先进的突破性改善工具 产生正面和长远的企业文化的改变 获得真正的财务收益 激情+执行 = 快速而持续性结果,25,6管理 什么是六西格玛？ 狭义 去除变差和缺陷 去除产生变差和缺陷的机会 去除没有价值的因素/活动 广义 公司的远景 衡量指标 (测量标准) 基准 办事原则 解决问题的方

14、法 用于着眼于客户，重大革新，不断改进，集体参与的 挑战性的目标,质量管理基本逻辑关系 1、质量的定义是：符合要求 CS 2、质量是通过预防系统达成的： FMEA 3、质量的执行标准是零缺陷： ZD 4、质量是用不符合要求的代价衡量的： Cost 5、所有工作都是过程 JIT、5S、6、DOE、ANOVA、QCC、SPC、AQL。,27,质量管理理念 质量管理理念是搞好质量管理应具备的一些质量意识，它是理解好八项质量管理原则的思想基础 。 一、适应环境 二、依存于顾客 三、诚信立足 四、服务为本 五、只有加速度才能获胜 六、富有责任感 七、正确的做事原则 八、目标管理 九、管理精细化 十、优化

15、组织结构,质量管理技术与工具（举例）,防错技术 纠正预防措施 APQP/PPAP FMEA,事后检验先期策划,就事论事追根溯源,FTA 6Sigma 8D报告 根本原因分析法,结果控制过程监控,过程能力监控 SPC 过程审核,一些主要质量工具（掌握了多少，日常应用了多少）,流程图 因果矩阵 测量系统分析MSA 能力分析 描述性统计 图形技术 箱形图 直方图 点阵图 时间序列图 流向图 柏拉图 检查表 统计过程控制图 相关性 一元和多元回归 推理统计学 置信区间,失效模式和后果分析 FMEA 多变量研究 部分因子实验 全因子实验 响应曲面法 变换 正态分布 确定样本大小 等方差测试 鱼骨图 假设

16、检验 F-测试 T-测试 卡方分布测试 正态性测试 非参数测试 方差分析,30,故事案例4：电话机,某首长接父亲到军区来度假，白天带父亲尽兴游玩，晚上回到军区，首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好，一一端过来，味道不错，还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很开心，临走时，首长问老头子，喜欢拿点什么东西，老头子说：“我什么也不要，只要电话机。” “你为什么要电话机呢”？“你不是要什么有什么” 故事案例4：电话机的体会 不能生搬硬套 ISO/TS16949 仅仅是一种工具，我们所要的是理解其中的精神，达成目标。,31,故事案例5：割草的男孩,一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需

17、要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”,32,故事案例5：割草的男孩的体会,这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原

18、则中第六条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每一个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？ 所有的员工都可以做到让顾客满意。对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象，比如每一个分厂）”,工作质量和结果才可以不断提高 有效沟通，定期调查客户的潜在期望，提高客户满意度,33,八项质量管理原则 (1)以顾客为关注焦点； (2)领导作用； (3)全员参与； (4)过程方法； (5)管理的系统方法； (6)持续改进； (7)基于事实的决策方法； (8)与供方互利的关系。,34,八项质量管理原则的理解与运用 八项质量管理原则的 出发点和归宿 是顾客满意； 八项质

19、量管理原则的 着重点和切入点 是过程， 八项质量管理原则的 实施载体 是质量管理体系； 八项质量管理原则的 实施的关键 是领导作用。 八项质量管理原则体现 科学方法 在质量管理中应用。,35,故事案例6：小和尚撞钟,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,36,故事案例6：小和尚

20、撞钟的体会,工作标准须首先明确，如此小和尚不会“做一天和尚撞一天钟”，如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，可能会避免其因怠工而被撤职现象发生； 工作标准是员工的行为指南和考核依据；缺乏工作标准，会导致员工的努力方向与公司整体发展方向一致，造成大量的人力和物力资源浪费；工作标准是员工消除自满情绪、导致工作懈怠动力；工作标准须数字化并易实施考核； 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 岗位培训很重要，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！ 5. 领导：请重视制度建立和培训开展，这样才能培养员工，您才不需要这么忙 6、

21、员工：请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职,37,故事案例6：小和尚撞钟的体会概括总结,做为领导，交办工作或设定的岗位，首先要考虑如下因素： （1）岗位职责是什么 （2）工作目标是什么 （3）工作开展流程与标准是什么 （4）工作开展中的管理技术与所使用工具是什么 （5）开展必要的岗前培训及工作开展中的提升培训 （6）出现问题首先反思是否存在管理缺陷和岗位技能缺陷；如何完善与提升 2. 做为员工，在开展工作时，需要考虑和反思的是： （1）上述2内容中的（1）-（4）内容是否清晰了解和掌握； （2）依靠必要岗位培训，但不依赖于；自我完善与提升更重要 （3）出现问题寻求解决流程问题及

22、技能短板，避免问题重复发生，管理能力更重要,38,过程改进的六个关键要素（问题） 下列问题在以过程为基础的组织中，直接影响管理决策，同时也影响执行过程与结果，这六个关键要素（问题）是： 1、 要求是什么（输入）？ 2、 将要交付的是什么（输出）？ 3、 通过什么方式（设备，装置）？ 4、 由谁进行（培训，知识，技能）？ 5、 多少（关键测量）？ 6、 如何做（指导书，程序，方法）？,39,故事案例7：电话亭的故事,有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的： 中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死

23、心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。 面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”,40,故事案例7：电话亭的故事体会,德国人的刻板及看似有理的解释，我们从中看到：规则意识、规则行为、规则结果！需要自觉执行！ 漠视规则已经多久了？须杜绝！ 总有聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住

24、呢？ 制度就是让人来遵守的！ 先执行、后创新！ 请大家牢记这些点！,41,故事案例8： 不要轻易下结论,客户抱怨：你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就难启动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就容易启动呢？为什么？为什么？ 事实查证：工程师与车主前去买好香草冰淇淋回到车上后，车子难启动了。但其它口味冰淇淋，车子没事；再购买香草冰淇淋，车子又难启动了。 这位思考有逻辑的工程师，不相信车子对香草过敏。统计发现买香草冰

25、淇淋所花的时间比其它口味的要少。 现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。,42,故事案例8：不要轻易下结论的体会,即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到

26、问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。 仔细观察 “ 不可能 ”这个字“IMPOSSIBLE”，你也许可以看到“ 我可能 ”“IM POSSIBLE”，这个差别的关键乃在于我们在看待一件事情的 “ 态度 ”及 “ 理解力”。 做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！ 人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠；认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同； 如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论；而我们在日常工作中，能够重复一次实验，就很不错了； “请三思而后

27、行！不要轻易下结论”就是这个故事所给予的！ 会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！ 处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !,43,故事案例9：钟摆的故事,有一天，一只老钟对一只小钟说：“你一年里要摆525600下啦。”（大目标要求） 小钟吓坏了，说“哇，这么多，这怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！” （畏惧心理）这时候，另一只老钟笑着说：“不用怕，你只需一秒钟摆一下，每一秒坚持下来就可以了。”（目标分解） 小钟高兴了，想着：一秒钟摆一下好像并不难啊，试试看吧。果然，很轻松地就摆了一下。 不知不觉一年过去了，小钟已经摆了525600下！ 故事案例9：钟摆的故

28、事的体会 很简单的故事，却寓意着深刻的道理，当我们面对大困难的时候，往往望而怯步，孰不知只要根据实际，分期制定小目标，一一完成就行了。实际工作中，面对目标要求要根据自己的实际情况划分为许多小目标和计划，分布实施，这就是阅读该故障所共享的经验，同样也是一种对自己的鞭策。,44,故事案例10：挑选的故事,查一下在下面的段落中,英文字母 (f)共出现了多少次，能一次查出正确次数吗 The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is f

29、oremost in the eyes of the farm owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmers in the fath

30、erly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.,45,故事案例10：挑选的故事的体会,1、挑选也是一种生产过程，也需要“能力”具备 2、对挑选标准理解程度及挑选能力具备（MSA），是挑选结果满足期望值（依然是散差）关键因素；应避免挑选行为发生； 3、挑选意味着须经过检查、修复，然后再回到生产流程中，每次挑选行为最终都要消耗时间和金钱（是有成本代价的），同时也降低固有的生产能力，增加额外的人力资源； 4、挑选意味着这种最终测试的结果

31、只是体现了检测或预防的能力；既然是一种能力，那么必然存在散差，瑕疵必然不会杜绝被一一挑选干净；意味着过程废品越多，流入到客户废品也越多 5、关注最终挑选结果须延伸到过程每一个工序中，工序合格率90%，并不意味着结果是90%；其结果会衰减为66%,1,2,4,最终测试,=,累计产出率,81 %,73 %,66 %,46,故事案例11：决断的故事,美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见

32、，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？,47,故事案例11：决断的故事体会,在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中

33、，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立，要善于沟通与交流；对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，只能是一个人； SQI往往在领导一个团队，往往需要做出决断，做为质量管理人员更应该具备此特质。,48,质量管理要素,三要素论,六要素论,管理,技术,人,人,机,料,法,环,人本原理质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能

34、不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量。,检测,49,PDCA循环 是全面质量管理所应遵循的科学程序。 全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的，并向更高层次的循环； PDCA循环包括四个环节：计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。 PDCA循环简单地说就是：首先要提出目标，其次要有个计划；这个计划不仅包括目标，也包括实现这个目标需要采取的措施；然后按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后将经验和教

35、训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。,50,PDCA 循环的四阶段八步骤,A行动,P计划,D执行,C检查,第一为P（Plan）阶段，其中又分为四个步骤： （1） 分析，找出存在的主要质量问题。 （2） 分析产生质量问题的各种影响因素。 （3） 找出主要影响质量的因素。 （4） 针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。,第二为D（Do）阶段 （5） 执行计划或措施。,第四为A（Action）阶段，其中又分两个步骤： （7） 总结成熟的经验，制定成标准、制度和规定 （8） 将效果不显著或未解决问题做为遗留问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中来解决。,第三为C（Check）阶段 （6） 检查实际执行的结果和效果并与预订目标对比,51,培训总结,质量意识最终融入于如下环节中，因此在我们工作开展实践中，需要系统性的技能具备。 目标决定策略。 明确目标职责等，并形成文件制度，加强培训。 采用有效的方法和工具来帮助达成目标 严格按照文件执行，坚持不懈，持续改进。 品质没有折扣，完全满足并超越顾客需求。,谢谢您的倾听！,