宝洁公司案例分析（）.ppt

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1、宝洁公司简介 概况 宝洁在中国 公司品牌及产品 宝洁公司战略与定位 宝洁公司生产能力 宝洁公司工作流程与工作设计 宝洁公司供应链,宝洁公司简介,始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。在全球80多个国家和地区拥有127,000名雇员。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等在全球70多个国家设有工厂及分公司。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 2010财富英文网发布了2010年财富世界500强企业最新排名第66位,宝洁公司发展历史,宝洁在中

2、国,宝洁公司来到中国超过20年，中国市场成长为宝洁全球发展速度最快的市场之一。,1988 广州宝洁公司成立,1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业-广州宝洁有限公司。,10月27日，第一批海飞丝洗发水走下了宝洁的生产线。经过短短的四个月，99的广州消费者都听说了海飞丝这个著名的国际品牌洗发水,选址广州原因 宝洁公司进军中国的 80 年代，正是中国改革开放的初期，广东省作为最先向外开放的省份，为外资企业的投资提供了诸多政策优惠。 当地政府建立了工业园区，将外资企业及合资企业纳入到园区的规划之中，

3、提供统一的物管，运输等 配套服务，并给予一定的税收优惠。 外资企业良好的信誉和透明完善的财务制度也为其在当地树立良好的口碑。,广州作为广东省的省会及中心，依靠其位处珠江 口的天然地理优势，成为宝洁选址的绝佳位置。 广州紧挨中国最大的经济特区 深圳，并且与香港，澳门也有着紧密的联系。改革开放使得广东沿海城市经济飞速发展，市场需求持续扩大，而宝洁公司 生产的产品多为快速消费品，靠近消费市场的区位选择为它赢得了更多的市场份 额与更好的声誉。 广州同时也是京广铁路的终点，连接着中国最大地铁路枢纽 郑州。方便将公司生产的产品通过京广线，陇海线，包成线等铁路干线快速运 往全国各地，缩减了产品的销售周期，为

4、各地货物的及时补给提供了保障。,自从1988年8月18日同广州肥皂厂一起成立简陋的合资厂开始，宝洁中国在过去20年中不断发展壮大，现已成为最大的快速消费品生产公司，其投资总额达10亿美元，年销售额达30亿美元，宝洁中国销售总量居宝洁全球市场第二位。,宝洁中国20年,宝洁公司品牌与产品,宝洁公司产品分类,产品分类,.洗发护发用品 包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐 。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额60以上。 a.飘柔 作为全球第一个推出洗发、护发二合一科技的洗发水品牌，飘柔(Rejoice)于1989年10月进入中国。短短几年内，飘柔以其优异的品质迅速成长为洗发水市场的领导

5、品牌，其知名度、消费者使用率、分销率等各项指标很快跃居第一。 不断创新是飘柔得以成为宝洁公司全球最成功的品牌原因之一。,产品分类,产品分类,b.潘婷 潘婷洗发露+护发素是全球销量最高的洗护系列产品；潘婷润发精华素在中国高档护发类产品市场份额中全国第一,产品分类,c.海飞丝 针对头屑头痒的消费群。是宝洁公司神户国际美发护发研究中心近年来成功开发的第一个能去屑止痒的护发润发产品。也是中国国内第一个既能去屑止痒又能滋润护发的润发产品。,产品分类,d.沙宣 沙宣是为消费者提供专业美发产品的品牌，是美发产品和专业美发教育权威的象征。它始终站在潮流之巅，引领发型时尚，并将先进的美发技艺和理念带到世界各地。

6、,产品分类,e.伊卡璐 伊卡璐草本精华产品系列介绍伊卡璐草本精华产品系列自1996年1月起，在中国先后推出15个不同种类、26个不同规格的产品，从洗发露、护发素、去头屑洗发露、二合一洗发露到定型产品，拥有最全面的美发产品系列。其以成分天然为主要特色，崇尚“回归自然 崇尚环保“的生活潮流。,产品分类,护肤美容品玉兰油（Olay） 个人清洁用品舒肤佳（safegard）、玉兰油（Olay）、激爽（Zest） 口腔护理用品佳洁士 佳洁士神奇的功效让它囊括了众多国际权威大奖，更被美国临床研究协会推举为“首选洁白牙齿用品”，至今全球已经有超过40,000名牙医和超过1,500万名消费者选用。 妇女保健用

7、品护舒宝,产品分类,婴儿护理用品帮宝适（Pampers） 产品种类有：（1）全新超薄干爽型；（2）全新超值装；（3）拉拉裤；（4）帮宝适护儿湿巾。 消费群体有：（1）05个月；（2）611个月；（3）1218个月的婴儿。 织物家居护理用品碧浪洗衣粉、汰渍（Iide）洗衣粉 食品品客,多品牌营销战略 所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。,多品牌战略的实施的两个特点,一是不同的品牌针对不同的目标市场。 二是品牌的经营具有相对的独立性。,实行多品牌战略的

8、动机分析,一个赢利性的公司的市场目标包括总规模的扩大、现有市场份额的增加和新细分市场的进入。对宝洁来说，更全面的市场覆盖、更高的市场占有率可以实现更高的销售收入和利润。 然而日化产品细分市场之间极大的差异使得宝洁不可能用单一品牌满足所有细分需要。多品牌战略则可以用不同品牌的产品涵盖不同的消费者，占领更大的总市场份额。,实行多品牌战略的可行性分析,外部环境分析 资金实力 研发能力 管理和人力资源,优势分析,1.多种不同品牌可以吸引更多的顾客，提高市场总体占有率。多品牌营销战略在品牌的选择上，与企业市场定位紧紧结合在一起，每个品牌都有一定的特色，所有品牌拥有的顾客数之和，远远大于单个品牌的顾客量。

9、 2.多品牌能充分满足市场需求的差异性。处于不同地区消费者，有着不同的文化背景、风俗习惯、审美标准等特点，他们的需求是千差万别、复杂多样的，多品牌的产品能充分满足这样的差异。 3.实施多品牌营销战略可以帮助企业建立内部竞争机制，提高企业工作效率。产品分类管理，使不同部门之间进行相互竞争、相互学习，能够从企业内部提高效率。这种近距离的竞争，能准确、清楚地发现自己在发展中的不足，及早发现并解决问题，有利于企业适应变化的市场。 4.实施多品牌营销战略有利于降低经营风险。企业可以从多个角度深入到市场中去，即使个别品牌的失败也不会影响其他品牌产品的声誉，减少了风险。,1.企业树立多品牌的费用偏高，而各品

10、牌之间并不能互相带动，这对企业实力是一大考验，实力弱小的企业是不敢问津的 2.品牌之间竞争容易相互削弱单个品牌的竞争力量。众多品牌在某一市场领域抢“饭碗”，会削弱本企业的竞争实力。,劣势分析,多品牌建设要以市场为导向,宝洁公司针对中国人的头发容易起头屑、容易干燥等特点，采用先进技术研制适应中国消费者的洗发产品，所以，宣传广告称，“海飞丝”能使“头屑去无踪，秀发更出众”；“飘柔”可令“头发更柔更顺”；“潘婷”让头发“拥有健康，当然亮泽”。,实施多品牌营销战略要根据消费者需求差异准确定位 （差异化营销 ）,要成功实施多品牌营销战略，就需要为每一个品牌找到自己的市场定位。 “宝洁的重点不在于告诉消费

11、者这么多品牌都来自宝洁，而在于一个品牌能满足一种消费者需要。” 海飞丝去屑； 飘柔柔顺； 潘婷健康亮泽，改善发质； 沙宣专业定型，动感时尚； 润妍倍黑润发，专为东方人设计； 伊卡璐天然植物，草本精华，小资定位。 利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。,实施多品牌营销战略既要考虑整体规模，又要考虑单个品牌的发展前景,品牌建设是需要大量投资的，没有一定的经

12、济规模为依托的企业利润基础，是很难实施多品牌的。另外，每个品牌所面对的细分市场要有发展性，不要因为规模而导致在一个市场品牌数量过多，影响了单个品牌的成长。 宝洁在一个市场推出品牌时，采用一个接一个的做法，每推出一个品牌之前都要作大量的市场调查，最后把品牌稳定在一个合理的数量上。宝洁公司推出“快乐”牌清洁剂作为“汰渍”牌清洁剂的竞争产品，“汰渍”销售量为此略有下降，但“快乐”和“汰渍”的总销量却增加了。目前宝洁清洁剂产品基本保持在8个品牌左右。,多品牌建设必须加大广告宣传的力度,在日趋竞争激烈的市场中要使本企业的品牌占住脚，“好酒也怕巷子深”的观点逐渐被众多企业所认同。广告宣传的策划与传播，既要

13、注意各品牌间宣传上相互联系，又要着重传播每一个品牌的产品个性，树立品牌形象。 “碧浪”突出的产品清洁、清新、清香的个性特征；“汰渍”则意味着污渍、汗渍不留痕迹；“舒肤佳”暗示杀菌、永保皮肤健康舒畅。 多品牌建设是为了树立良好的企业品牌，大多数消费者是通过宝洁的产品才认识了宝洁公司；当人们对宝洁公司的产品信任以后，宝洁又在广告中大力宣扬其企业品牌，把消费者的信任转移到宝洁这个企业品牌上，宝洁公司就是这样以产品品牌树立企业品牌，再以具有声誉的企业品牌带动新的产品品牌上升，形成品牌的“家族”。,内部竞争法,宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在

14、不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡露”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏,品牌战略定位的本质：占有心智资源,定位就是把品牌放进顾客心智阶梯里数一数二的位置，就像一个虚拟装置，永远地装进消费者的大脑里。 所谓心智阶梯，比如说：消费者进超市，先想到的是需要购买的品类，比如牙膏，这个就是品类，这时，心里就有几个品牌，第一位有可能是佳洁士，第二位有可能

15、是高露洁，第三位可能是中华，这个就是消费者的心智阶梯。 外国心里学家曾经研究过，消费者最多能记住7个品牌，7个以上就完全记忆不了。所以只有品牌进入消费者的心智阶梯的数一数二的位置，才算品牌占据了这个定位,2010年洗发水品牌排行榜,NO.1 海飞丝洗发水 (宝洁公司出品,影响力品牌,知名畅销品牌,十佳洗发水品牌) NO.2 清扬CLEAR (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.3 夏士莲洗发水 (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.4 霸王洗发水 (霸王国际集团,影响力品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.5 潘婷PANTENE (宝洁公司出品,

16、知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.6 力士LUX (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.7 飘柔REJOICE (宝洁公司出品,畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌) NO.8 拉芳洗发水 (中国驰名商标,拉芳国际集团,知名畅销品牌) NO.9 舒蕾洗发水 (丝宝集团出品,中国驰名商标,中国名牌,十佳洗发水品牌) NO.10沙宣VS (宝洁公司旗下品牌,著名品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌),宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。 海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，海飞丝没离开过去头屑这个心智资源，所以导致现在很多洗发水品牌进入不了去头屑

17、心智资源的第一，它的任何一项经营活动，都是围绕着一个资源来经营的，无论广告怎么变化，也离不开“去头屑”，所以消费者想买去头屑，首先想到的是海飞丝这个品牌，它代表去头屑洗发水这个品类的老大地位。 当新的一代人观念开始变时，宝洁也开始重新定位，后来，宝洁重新塑造了一个飘柔的品牌，心智资源是“柔顺头发”。 再后来，宝洁又推出了 “潘婷”，心智资源是“营养头发”。宝洁单单在洗发水行业里占据了三个心智资源，现在宝洁已经是日用品行业里的老大，年产值惊人。他凭着这三个心智资源，主导了洗发水市场。时间再往后，消费者对洗发水的需求不单单是这三种了，适合在中国发展的，是黑色头发，这时夏士莲看到了这个心智资源，于是

18、发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发“的推广活动。获得了持续成功，当然，宝洁也不会放手，沙宣代表了“专业护发”。,SWOT分析法,S（优势） 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著 生产能力。产能较大，成本控制较成功 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进

19、行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变,W（劣势） 渠道 宝洁的市场主要在大中城市，占据着高端市场。宝洁的二、三线市场的渠道建设不尽如人意，分销商的热情不高，因为分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。 非中国名牌 在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如丝宝公司的“舒蕾”，业绩一直看好。 收购中国本土品牌失败的历史 此前，宝洁也曾通过合资收购若干本土品牌，如北京的“熊猫”（洗衣粉），广州的“浪奇”（洗衣粉），多年磨合，终告失败,O（机会） 消费者生活水品提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好

20、的产品； 消费者日益成熟，知道如何挑选品牌； 互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。 资金和技术的大量进入 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场 良好的社会公众形象 政府税收优惠 T（威胁） 中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。 日用消费品竞争日益激烈； 来自日本联合利华和丝宝集团的强势攻击； 消费者环保意识提高，对产品的安全、环保的要求提高。 宝洁SK-II事件的重创,波特五力竞争模型分析,潜在进入者,供应商,购买者,替代品,行业竞争者与目

21、 前对手的竞争,潜在进入者分析,1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM

22、）。,供应商分析,1. 供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。 2. 宝洁所购进原材料使用率很高 宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本 联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益 3. 因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势,行业竞争者力量,1、日化行业通常分为四个阵营：一是以宝洁、联合利华为首的外资企业；二是以丝宝、奇强和家化为首的国企阵营；三是以好迪、拉芳为代表的私企阵营；四是以其他小品牌为代表的私企阵营。 2、对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国

23、际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。 3、近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。,替代品力量,1、药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。 2、器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“

24、再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。,购买者力量,1、顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。 2、顾客零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素： 、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少； 、转换成本的高低，是否容易找到替代品； 、产品的差异化程度； 、对厂家各类信息的掌握情况。,企业生产能力,概述： 生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条

25、件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。,实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式，包括： 设计生产能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到设计生产能力。 查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力，它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。 现实能力：是为年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。

26、,有关生产能力方面的计算,生产能力是一个模糊的概念，不同的产品组合表现出来的生产能力是不一样的。对于宝洁这种多品种、大批量生产，我们可以以假定产品（pesudo-product)的产量来表示生产能力。下面我们针对宝洁的四种产品：海飞丝（A)，佳洁士(B)，舒肤佳(C)和玉兰油(D)为例来分析计算其生产能力指标。 设tpj为假定产品p在机床j加工的个时定额，ni为具体产品i的年计划产量， tpj为机床加工产品i的单位产品个时定额，则tpj=ni/Ntij,N为各种产品年产量总和。如下表：,代表产品和假定产品,现以产品C为代表产品，将各种产品的计划年产量折算成代表产品C： A:502040=25

27、B:10030 40=75 D:2580 140=50 这样，A,B,C,D四种产品共300万，折算成代表产品275万。现以上表的产品组合为对象，计算假定产品。首先计算假定产品的个时定额： tpj=（5020+10030+12540+2580）300=36.67(个时），然后将各产品的计划产量折合成假定产品的产量：,A：502036.67=27 B：10030 36.67=82 C：12540 36.67=136 D：2580 36.67=55 即按假定产品得出的产品年产量为300，与具体产品得出的年产量之和相等。所以，只要知道各种具体的年产量之和，就能知道假定产品的年产量。这种方法对企业的生

28、产能力方面的预测及应对都有用。,具体案例分析,下面我们以03年的SARS风暴为背景，针对当时宝洁面临的影响的不确定性、市场需求量的不确定、影响的不确定性对市场需求量的不确定性的影响三个方面来针对宝洁的代表性产品“舒肤佳”来具体分析宝洁对此所做出漂亮销售曲线和宝洁的弹性生产管理。,宝洁对三个方面的分析,一、影响的不确定性 2003年1月-3月，当时全国的疫情并不明朗，宝洁内部的人员对这次事件仅仅还处在一种猜想的状态：这场疾病对于改变人们的清洁习惯是否有影响。她们当时讨论的题目如下：疫情是否会继续蔓延；厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯；是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。

29、对于前两个命题疫情扩散状况当时还无法预料，鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯，因此他们所能做的就是因势利导。,二、市场需求量不确定性 在SARS肆虐之中，杀菌类清洁用品的使用率已经从SARS爆发前的25上升到了50左右，简而言之，杀菌类清洁用品的需求正在急剧扩大。 对那些生产清洁和防护用品的厂商来说，4月的主旋律是“供不应求”。4月，由于人们疯狂抢购，杀菌类清洁用品的需求急剧增加，而从4月到5月这段时间，由于居民家中都囤积了大量的杀菌清洁用品，市场需求量开始回落；从5月到6月这段时间内，由于疫情已经得到了控制，人们不再恐慌，市场需求量迅速回落；6月到9月，随着气温升高和SARS对清洁习

30、惯的影响，人们对抗菌类个人清洁产品，比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求，又开始上升。可以看出，从2003年4月到9月这段时间内，市场的需求量是很不稳定的，经历了急剧增加开始回落迅速回落增加的波动起伏。在此之前，宝洁凭借自己的舒肤佳产品（包括香皂和沐浴露）在中国杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了30。身为老大，宝洁不但要承受这“一放一收”的需求和生产压力，而且体会比其他厂商要更加深刻。,三、影响的不确定性对市场需求量的不确定性的影响,在2003年1月-3月这个时段中，全国的疫情都不明朗，全国的杀菌清洁用品厂商对疫情的影响都只能凭借自己的猜测，疫情到底会不会全面爆发？会不会很严重？会不会长期影响人们的

31、清洁习惯？这些问题都来自于影响的不确定性。而杀菌清洁用品厂商最为关注的问题就是，市场需求量到底有多大？疫情对市场需求量的影响是短暂的，还是长期的？这就体现出了市场需求量的不确定性，而这种不确定性的直接来源就是影响不确定性。,这个由渠道、销售、市场研究和计划、生产部门人员组成的讨论组除去得出上述结论外，主要是要为生产线的调整作出规划。当时宝洁预测整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，民众对于清洁用品的需求肯定发生激增，到那时，宝洁至少必须保证“不能断货”。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。宝洁通常根据他们在分销商那里的安全库存标准来生产产品，“从2003年1月起

32、到4月，我们监测到舒肤佳的需求是稳中有升。”个人清洁和保健用品供应链经理黄清平说，“对宝洁的日常生产能力没有产生太大的压力。”尽管如此，他们还是适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求。,经由以上的事实分析，发现宝洁公司在2003这个年度遭遇了巨大的影响不确定性和市场需求量不确定性，那么接下来我们将会分析宝洁在应对这两种环境不确定性时如何来塑造其生产供应方面的柔性，以期将实践反作用于理论，实践与理论相结合，进一步完善整个供应链柔性塑造的架构。,宝洁供应链柔性的塑造,一、危机柔性的塑造 危机柔性是指处理无法预期的事件以及处理突如其来的事件的能力，是用来应对影响不确定性的影响的。 1）

33、预测 2003年1至2月份，SARS这个话题在广东地区热议起来，当时全国的疫情还并不明朗，但宝洁的内部人员已经开始讨论：疫情是否会继续蔓延；厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯；是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。然而当SARS在4月大规模爆发之前，宝洁已经和普尔斯马特这样的大型分销商开始了舒肤佳的促销活动。,2）建立应急反应系统 2003年3月，香港疫情严重，尽管舒肤佳在香港地区并未销售，宝洁还是捐赠了一批个人清洁产品。香港的情况成为一个信号，说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。鉴于此，宝洁供应链开始马上准备紧急反应系统 ，对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值，该系统启动，宝洁的

34、整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候供应商的材料 准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。 2003年4月，疫情大规模爆发。宝洁的演练并未白做应急反应系统启动。当时北京市商委在各大商场组织的“非典产品供应柜台“里，舒肤佳被要求“不能断货”。在个别地区，对舒肤佳的需求已经超过了该城市在经销商的安全库存线。所以，宝洁在加大舒肤佳产量的同时，还根据要，将疫情较轻地区的产品调配到了北京等重点地区。 4月对于宝洁来说，是有特殊意义的一个月，在这个月，宝洁舒肤佳的产量创了记录，不仅没有断过货，而且在各城市的库存目标也完全符合总部要求,宝洁产量柔性的塑造,产量柔性是指针对需求多寡的变

35、动，能有效地增加或者减少生产的能力，即最大精确度的满足需求，是用来应对市场需求量不确定性的影响的，下面针对市场需求不确定性的影响来分析宝洁的产量柔性的塑造。 在分析宝洁的产量柔性之前，有必要先分析一下2003年4月份到9月份这个时段杀菌清洁用品市场的消费者购买曲线和消费者实际需求量的曲线。,1）辨识消费者实际需求曲线，采用“临时应急系统”，但不盲目扩大产能。 宝洁对于SARS的判断是：这不是一个完全的独立事件。宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。换句话说，对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而盲目进行。 比如，虽然4月份购买量上升到平时2倍，产能短期可以部分

36、加大马力，急剧拉升，一旦5月份回落到平时购买量的120，则应将产能规划与5月对应，因为回落的数据更接近产品的实际需求曲线，尤其是从长期看，产能曲线与实际需求曲线是几乎重合的。 宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。“这个数字是购买量，而不是市场真实需求。”人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，但是这并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。 从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应，配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，而且万一国内生产线无法满足需求，还

37、计划从国外进口一批产品来“江湖救急”而不是突然全面加大产能。而且这部分的成本要被宝洁自己“消化”，不能转嫁到消费者头上去。,2）等双曲线重合，再重新规划产能 宝洁预料“真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论在此之后，SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响。” 果然，如宝洁所料，到了5月，疫情稳定后，购买量开始迅速回落。但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况，宝洁在之后做的市场调查显示，从5月到8月，随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响，人们对抗菌类个人清洁产品，比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求，至少会比去年同期增长30。 因为无论人们一次购买多少舒肤佳，最后用完是需要时间的，一次买太

38、多，下次购买的间隔就长。购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致，根据这一原则对市场需求进行预测后，宝洁将在未来的1836个月内对产能进行稳步向上的“柔性管理”。 一句话，宝洁的策略是：开始是应急，然后才是扩盘。宝洁在应对SARS对市场需求量产生的短期影响和长期影响上，采取了截然不同的弹性塑造方法，即宝洁将危机弹性和产量弹性进行了严格的区分。在辨识双曲线的基础上，宝洁采取了临时应急系统来应对危机，而采取了扩大产能的方式来应对市场需求量的变动，这两种方式的区别在于是否扩大产能，如下图所示：,CPFR的背后 宝洁生产上的弹性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之，完善的

39、供应链管理必然要求后端厂家生产富于弹性，而弹性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息，两者结成“生死同盟”。,3）与零售商的伙伴关系管理 宝洁生产上的柔性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言 之，完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于柔性，而柔性生产管理则要求 前端销售商及时反馈信息，两者结成“生死同盟”。 1988年，宝洁和WalMart的合作，促成这种现代供应链管理模式的成熟。合作不但改变了两家企业的营运模式，而且合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forecasting

40、预测）和R（Replenishment补充）。,宝洁公司的供应链管理基本模型是，从零售商和市场上接获取销售数据，运用这些信息，他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，零售商只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。 在这个模型中，宝洁供应链管理的精髓在于需求信息的获取也就是“按需生产”。供应链的反应速度最终要受到信息的直接影响。 从案例中发现，宝洁不管在应对影响的不确定性还是应对市场需求的不确定性上都是胜利者。,新产品开发过程,新产品开发的关键环节有： 市场研究 技术研究与开发 产品测试 产品维护,市场研究

41、：宝洁的独门武器,1）美国宝洁的市场研究 目标：一是已拥有这个产品,调查消费者还有什么要求;二是完全没有这种产品,这就需要了解消费者的需求,开发新产品。 消费者研究机构 “现场调查员” 用户满意程度监测系统,美国 宝洁,目前，美国宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。,2）中国宝洁的市场研究 专业调查队伍 定量样本研究 定性效果分析 举办消费者座谈会 入户访问

42、、商店调查等,中国 宝洁,中国宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势，通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略，然后才会大规模的推出。宝洁会测试、测试、再测试，不放过任何细节，竞争者能提前几年或几个月看到宝洁在逼进，但是一旦宝洁进来了，就是竞争者该让开的时候了。,技术研究与开发,全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司 在日本设立宝洁公司全球最大的技术中心 在中国建立北京宝洁技术有限公司,宝洁“联系+发展”中文网站升级,2009年6月26日，北京 今天，宝洁公司“联系+发展”中文网站全面升级。 在过去短短100天内，

43、宝洁公司“联系+发展”中文网站的注册访问量超过2万，收到的有效创新方案超过120个，其中一项很有希望达成业务合作，这在宝洁公司 “联系+发展”的历史上创造了一项新的纪录。,宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，海飞丝成为国内去头屑洗发水的代表。,产品推出,产品测试,同类产品的比较 （盲测 ） Consumer Corners （宝洁依靠它来建立虚拟测试市场，找准目标消费者群体的真正需求，加快符合市场要求的产

44、品创新，同时也进一步完善了宝洁公司“消费者至上”的价值观。）,据调查显示，从宝洁的洗发水品牌飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐到护肤产品玉兰油，佳洁士牙膏、舒肤佳香皂的电视广告，都深受被访者的喜爱，81%的调查者都认同宝洁旗下品牌的广告，67%的调查者认为宝洁的广告画面优美。近一半的调查对象都是用过宝洁的产品感觉质量好，从而对产品的喜爱升华至对该产品广告的喜爱。,产品维护,通过品牌管理与创新保持消费者忠诚。 拒绝接受传统的产品生命周期观念 力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者,产品开发举例帮宝适是这样做出来的,帮宝适，十大婴儿用品品牌，世界上最大的日用消费品公司之一宝洁公司旗下品牌，行销

45、全球一百多个国家的世界第一婴儿纸尿裤品牌，各国父母首选的婴儿护理用品之一。,市调,一次性尿布的想法并不新鲜。 事实上，当时美国市场已经有好几种牌子了。 但市场调研显示，多年来，这种尿布只占市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。 调研结果还表明，一次性尿布市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。,研发,宝洁公司开发人员用了一年时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场

46、试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获，于是又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性纸尿布，并在实验室生产了37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场实验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过尿布。接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。 1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。,试销定价,公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“帮宝适”(pampers)的产品，发现

47、皮奥里亚的妈妈们喜欢用“帮宝适”，但不喜欢“帮宝适”10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来，降多少呢？ 在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类产品畅销，使其销量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了进一步降低成本的解决办法，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售帮宝适尿布的水平。,总结,宝洁推出一项新产品是非常慎重的，要经过多次周密的调研并与消费者互动。 发现需求产品创意第一次调研(分析现有同类产品不畅销的原因)产品试验(了解顾客使用感受、接受其反馈信息)第二次试验(产品功能得到市场确认，产品价格与品质需继续改进)产品试销第二次调研(产品本身得到市场

48、确认，产品价格有待于进一步降低)询价(确定产品合理的定价)进一步降低成本、提高生产能力正式推出产品获得成功 其花费的时间长达五年以上，经历了多次周密的调研，每一次调研，都能够得出指导下一步工作的方向性结论，从而使每一阶段的工作都紧密围绕市场需求有针对性地展开，降低了产品开发的盲目性与不确定性。,启发,企业的产品来自市场，企业必须树立正确的营销观念，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证，通过潜在用户的反映来指导和改进新产品的开发工作。 企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。,宝洁公司供应链,供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始

49、，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,宝洁公司供应链,我们分为三个部分进行探讨 1.原材料及采购 2.物流管理 3.库存管理,购买原料、装备,宝洁采用的包装设备都是向几家专业制造包装设备的公司订做的，如、 采用的设备都是进口的,采购包装设备考虑的因素,进口包装设备的质量和安全性 包装设备的可靠性、低维护性或免维护性等其他指标 包装设备速度的快慢和使用的方便与否,独到的采购管理流程,宝洁包装设备的采购是由几个部门一起做决定的，而不是由一个部门决定的。因爲要买一台包装设备，考虑的因素很多，如质量、安全性、价格等，所以要由几个部门一起做决定。,如何选择包装供应商,公司专案经理会组织公司资源，去帮助供应商弭补他们的缺陷 宝洁很重视包装质量,从买原材料开始，从确保供应商的素质开始，把包装采所谓的全面包括控制原材料的质量购工作做的很全面。,宝洁的物流,作为日