某地产有限公司供应商管理体系优化方案（汇报版）.ppt

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1、,AA地产有限公司 供应商管理体系优化方案 （汇报版） AA地产经济合同部 赛普咨询项目组 20080912,1,,2,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 3.供应商测评管理 4.供应商管理提升 5.供应商战略合作 6.附件,,省“省时”“省力”“省钱”,快加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率,好甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的,多汇集更多的供应商资源，服务于AA地产,供应商 管理目标,收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。 设立供应商进入机制，不断充实信息库。 设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。,对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程

2、序。 根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。,通过对合作供应商的评估，挑选出合格供应商。 强化优秀供应商提供的服务或产品，提升公司产品的品质。 提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。,“省时”：缩短部分供应商选择时间。 “省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采购环节。 “省钱”：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。,1.供应商管理目标,3,AA地产供应商管理的现状,供应商管理制度方面,-建立了供应商复评作业指引，供应商管理制度、流程等操作性文件有待完善。,供应商分类管理方面,-对供应商进行了分类，但分类纬度与标准需再整理，

3、以便根据各供应商特性进行管理； -供应商子类别尚需补充。,供应商分级管理方面,-基于与供应商的前期合作情况，发布部分合格供应商名录，并初步拟定战略合作意向； -未完成信息库中供应商的级别认定，供应商分级标准及级别调整机制有待确定； -对已分出级别的供应商如何应用没有明确的规定，公司各个层级员工未达成共识。,供应商评价方面,-建立了供应商履约后评估办法，还没针对各类供应商的管理特性设定不同周期的履约过程评价体系； -供应商复评表缺定量评价指标，各评价主体主观认识的差别影响评价结果的可比性。,4,,,5,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 2.1.供应商信息库的内容与功能 2.2.供

4、应商分类 2.3.供应商分级 2.4.供应商信息库的维护 2.5.供应商信息库的使用建议 3.供应商测评管理 4.供应商管理提升 5.供应商战略合作 6.附件,,内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。,6,内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。,信息库应至少包括以下数据： 供应商的基础信息； 供应商的类别； 供应商的等级； 供应商的特性描述； 供应商的产品概要。,2.1.供应商信息库的内容与功能,仅做示意,信息库的内容,,仅做示意,7,功能：通过服务或产品查询供应商系统记录每种服务或产品相应的供应商。,功能：通过供应商查询服务或产品系统记录供应商

5、提供的服务或产品的明细目录。,信息库的功能,信息库应至少具备以下功能： 查询功能：查找具有某共同属性的同类供应商； 追溯功能：查找供应商的选择记录、评估记录、合作记录等； 自动管理级别：根据评估、评价结果自动更新其级别。,,供应商信息记录表设置建议,8,供应商基础信息资料,供应商级别,供应商产品或业务状况,,9,业绩记录，含AA和其他地产公司,级别调整记录，便于追溯。,说明：链接供应商的选择记录、评估记录、合作记录等,,10,供应商信息库设置建议,供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项目、合作次数和金额等。 服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互

6、链接查询。,,2.2.供应商分类,原分类的问题： 大类的划分纬度不统一，如C工程类与E室外工程类有重复； 分类未全面兼顾供应商管理特性。 分类可再细化，并预留扩展空间。,建议： 分类的目的是便于管理，所以分类应以各类供应商管理特性的差异为出发点； 分类管理要便于查询。 分类建议见右表。 一二三级更多是为了管理，四级及以下分类更多是为了统计与查询。,原分类,11,新分类,按照三级分类标准，重新将供应商进行分类，共分为三大类、六十三子类。分别用字母和数字编号，如：B.06.01.02 变压器、箱式变电所安装工程。,,AA地产供应商新分类,12,第一级按资源属性分三类,第二级按服务行业属性、分部分项

7、工程和产品类型分类,按服务行业属性分8类,按分部分项工程分13类,按产品类型分42类,第三级按服务或产品分类,供应商提供服务或产品共细分6080种。 请点击“+”符号查看,,按合作方式,按首次合作,按多次合作,战略合作,（常规合作）,备选,优秀,合格,备选,不合格,试用,集团战略,区域战略,13,待考察,2.3.供应商分级设置建议,供应商,AA地产供应商等级的定义,集团战略供应商,服务能力或生产规模满足AA地产集团层面多项目集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订集团战略合作协议的供应商。,14,,区域战略供应商,服务能力或生产规模满足AA地产区域层面多项目集中采

8、购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订区域战略合作协议的供应商。,优秀供应商,连续三次履约后评价中有两次评价结果为优秀的供应商。,合格供应商,曾合作过并在履约后评价中认定符合要求的供应商。,试用供应商,经招标、议标或直接委托确定的，第一次有合作关系的供应商。,备选供应商,经考察评价满足要求的，或投标资格审查入围的，或因履约后评价不满足要求而被降级的供应商。,待考察供应商,公司收集到企业基础信息并登记入库，但未曾做过考察评价的供应商。,不合格供应商,考察评分不符合要求的（含投标资格审查不入围），或由经济合同部确认履约后评价结果为不合格的供应商。,,赛普关于分级管理的建议

9、,对于“不合格”和“优秀”的认定采取谨慎态度 有一次后评价评分为不合格的即为不合格，但需经过经济合同部认定； 连续三次后评价中有两次获取优秀评价的才能被认定“优秀”； 采用手动调整的方式： 当出现设定的条件时，系统会提示系统管理部门（经济合同部），由经济合同部确认后手动调整； 出现特殊情况，由本部招标小组确认后可直接手动调整为“不合格”。 信息库及时更新 确保其信息及时更新； 若连续两年不再合作，优秀、战略、合格供应商均降级为“备选”； 被评为“不合格”供应商在满两年后才可重新考虑合作事宜； “优秀”和“战略”供应商占同类供应商的总数量不宜过多。 按项目后评价结果设定供应商等级,15,,2.4

10、.供应商信息库的维护,信息加入时机 原合作过的供应商经过评价后进入，且按照评价确定级别； 新供应商在AA获知企业信息时加入，含AA主动获取信息和供应商主动投报信息。 （在目前信息化没有建立时，可只录入入围的供应商） 信息获取渠道 公司采购部门主动去寻找优秀的供应商资源为AA服务； 在日常或具体某次招标时收集来的供应商信息。 信息更新 待考察、备选、试用、合格四种状态及其调整，由系统自动完成：与供应商考察流程、合同审批及供应商评价流程系统的数据相关联。 不合格、优秀、战略定级： 设计类供应商由规划设计部综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整； 其它类供应商由经济合同部

11、综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整。,16,,供应商级别动态调整规则,注：如遇到合作过程中出现重大事故，经本部招标小组评审后列为“不合格”供应商的，由经济合同部手动调整。,17,,所有供应商,战略合作供应商,常规合作供应商,优秀,合格,已经过后评价,未经过后评价,不合格,试用,备选,供应商进入,7A.后评估被降级,18,供应商级别动态调整动态演示图,待考察,2.通过考察,3.首次合作,1.信息登记,4.过程评估,5.履约后评价,6A.三次评价两次优秀,6B.评价合格,6C.确认不合格,8.两年未合作而降级,7B.后评估被降级,,2008 赛普版权 仅供AA地产内

12、部使用,分值,2.5.供应商信息库的使用建议,分类/分级/输入/中评估/后评价/等级调整(示意),19,北京项目后评价调等级,中山项目后评价调等级,天津项目后评价调等级,中山项目的供应商过程评估信息,经济合同部备案供应商各项目信息,以下为级别动态调整结果,,20,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 3.供应商测评管理 3.1.供应商前期考察 3.2.供应商过程评估 3.3.供应商履约评价 3.4.供应商后期评价 4.供应商管理提升 5.供应商战略合作 6.附件,对供应商的四次评估服务类,21,前期考察由项目公司组织（战略除外），按采购授权进行审批。,过程评估由项目公司相关部门组织

13、和审批，报经济合同部备案。仅施行于关键供应商。,履约评价由经济合同部组织，由委员会审批，作为供应商等级调整依据。,,后期评价由项目公司相关部门组织，报经济合同部备案。仅施行于质量不稳定、客户投诉多的供应商。,赛普建议,四次测评的时间设置,四次测评的阶段设置,四次测评的主导部门有所不同,前期考察和履约评价，适用于每个供应商。,过程评估和后期评价，仅适用于重要的供应商。,四次测评的表单设置,详细设置不同的测评阶段、测评机构、测评时机、测评用表、测评范围，以建立有效高效的供应商评价机制。,,对供应商的四次评估工程类和物资类,22,工程类供应商四评机制的设置意见：,物资类供应商四评机制的设置意见：,,

14、对总包的测评,23,对总包的过程评估表,对总包的履约评价表,每类供应商，在四评表单中均设置量化的评价指标。以总包为例，见下表：,示例,示例,,24,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 3.供应商测评管理 4.供应商管理提升 4.1.供应商激励机制 4.2.供应商分类分级的使用建议 5.供应商战略合作 6.附件,,4.1.供应商激励机制,供应商激励机制的作用： 有利于强化AA地产对供应商的管理要点，促进管理目标的达成； 有利于提高供应商及其管理人员的积极性； 有利于供应商之间的对比、竞争与共同提高，形成良性循环； 有利于促进供应商整体素质的提升。 激励对象： 工程各类供应商。 激励

15、执行部门： 本部经济合同部、规划设计部、项目公司。 激励时机： 过程评估； 履约评价； 合同的激励事项； 特殊事项。 激励条件： 优于评估或评价标准； 合同约定事项。 激励原则： 以最小的激励成本获取最大的激励效果； 物质激励和精神激励并重； 供应商激励与AA地产的品牌建设相得益彰。,25,,对各类供应商的激励,示例,26,激励造价咨询公司,激励设计单位,激励总包,激励监理,按类别，事前通过合同约定激励政策。,,各种形式的激励,供应商感言,合作得失总结,半年度评优与表彰,27,建议多种形式的激励措施并用：阶段性合作总结、评优与表彰等；物质激励和精神激励并重。,年度评优与表彰,,28,满意度调查

16、是重要的供应商激励措施，同时有助于AA地产内部管理的改善。 建议由经济合同部于每年底统一开展供应商满意度调查工作。,供应商满意度调查,,2008 赛普版权 仅供AA地产内部使用,代号说明,A.服务类：人员能力和投入影响大，激励以C1C2奖励个人或公司为主；,B.工程类：价格高且依赖管理体系，激励以报价和资金优惠为主，兼顾管理人员的激励；,C.物资类：种类多，价差大，质差大，激励以战略合作为主，兼顾报价和资金优惠；,4.2.分类分级的使用建议,1.战略：由项目公司直接选用 ； 2.优秀：直接入围，在满足数量大于3家的情况下，可直接询价，同等条件下优先选用； 3.合格：在完成资格预审的情况下，项目

17、部可不到现场考察；,29,基于分级的激励机制,基于分类的激励机制,,30,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 3.供应商测评管理 4.供应商管理提升 5.供应商战略合作 5.1.战略合作范围的选择 5.2.战略合作供应商的选择 5.3.战略合作供应商的管理 6.附件,,31,战略合作范围选择的原则： 综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对AA地产各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作各适用因素，量化推导战略合作范围。 以下因素，作为战略合作范围的具体优选原则： 合作金额大，质量和进度重要性大的，如总包、室内精装修工程、电梯等； 随采购数量

18、的增加，服务或产品降价空间大的，如各项目用量均较大的同种材料设备； 不同的供应商提供的服务或产品的质量（或进度）差异性较大的，如设计、监理、总包、洁具、涂料等； 对供应商人员个体素质（或整体素质）要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等； 对供应商资金保障要求较高的，如总包、地基与基础工程等； 对供应商提供的服务或产品的多样化程度较高，一站式采购可选范围较广的，如造价咨询、总包、外墙砖、涂料、洁具、灯具、开关插座等。,5.1.战略合作范围的选择,战略合作范围选择服务类,,32,战略合作范围选择工程类,,33,战略合作范围选择物资类,,34,建议AA地产的战略合作范围： 集团战略： 服务类：方

19、案设计； 工程类：因工程类供应商具有较强的地域性，跨地域施工管理难度高风险大，建议谨慎选用； 物资类：洁具、涂料、外墙砖、电梯、开关插座等电气设备。 区域战略： 服务类：施工图设计、监理、造价咨询； 工程类：总包、地基与基础工程、室内精装修工程、室外环境工程； 物资类：保温板、防水材料。 适宜集团战略合作的范围，建议先行在某区域试合作，经履约后评价认定后，再提升到集团层面战略合作，以降低合作风险。,,战略合作供应商的选择，需满足以下条件： 供应商所提供的服务或产品在“战略合作范围”之内； 供应商的服务能力或生产规模符合公司多项目集中采购的要求，提供的服务或产品的价格、质量等方面均具有明显的优势

20、； 经过履约后评估认定为“合格”或“优秀”的供应商； 未经履约后评估，等级为“试用”的物资类供应商，符合以下条件也可作为战略合作对象：单件产品价值较大而品牌有限、或产品品牌和质量在业内排在前三位。 不满足以上条件，但经委员会考评特批的供应商。,5.2.战略合作供应商的选择,35,5.3.战略合作供应商的管理 四定四评四审批,四定 1.定范围； 2.定供方； 3.定大合同； 4.定小合同。,四评 1.前评； 2.中评； 3.后评； 4.总评。,四审批 1.审批范围； 2.审批资格； 3.审批供方； 4.审批大合同,36,,大合同=战略合作协议； 小合同=分项目合同； 1.小合同按大合同所附的范本，加入采购量即可由项目公司审批签订； 2.集团总部免审批，以提高采购效率。,建立流程，通过战略合作供应商管理的四定四评四审批体系，提高管理效率，降低合作风险。,,37,目 录 1.供应商管理目标 2.供应商信息库建设 3.供应商测评管理 4.供应商管理提升 5.供应商战略合作 6.附件 6.1.供应商管理职责划分 6.2.供应商管理体系文件清单,,6.1.供应商管理职责划分,38,,6.2.供应商管理体系文件清单,按供应商类别 设置事前/事中/事后的评价标准,39,,感谢领导审阅!,40,