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1、,第一小组企业管理案例(天宏公司的绩效管理)分析报告,目录 Contents,课题背景,选题理由,天宏公司存在的问题,新的绩效管理体系,新旧绩效考评体系比较,沟通与调查,培训,1,2,3,4,5,6,7,03,04,05,07,10,11,16,Page,课题背景,天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离“的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。 天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传
2、统的一种用工形式-国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了“当年铺通当年运输“的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。,课题背景,4,选题理由,通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果: (1)传递压力，聚焦企业目标 通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。 (2)强化责任，塑造职业行为 向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使
3、企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。 (3)科学决策，改进管理方法 通过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效 (4)公正评价，提供公正待遇 科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 (5)改进绩效，促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,天宏公司存在的问题,A、 考核内容统一是不科学的。由于
4、公司各个层次、各个岗位的职责不一样，对工作人员的素质和工作技能（即岗位任职素质）要求不一样，因此想要真正实现评估目的，用同样的考核指标内容去评价所有岗位的员工是不科学的。 B、 考核采用民主评议的方式不能公平、公正、全面评价员工业绩。一名员工工作是否达到岗位要求，工作方向是否符合公司的发展目标，他的工作任务下达者，即其直接上级和与其工作有相关联系的人员掌握的最清楚，因此就应由其直接上级作为一级评估人，同时可选择与其工作有相关联系的人员，对其相联系的工作情况进行评估，分别以一定的权重综合考虑被评做人的评估成绩。而采用民主评议的方式，不能科学、有效、全面的评价被评估人，还会经常出现外行评价内行和以
5、偏概全的情形，所以这种方式不可取。,C、 采取结果排序的做法易出现评估结果不公平的现象。这种全公司统一排序的做法是没有道理的，因为不同岗位的职责、素质要求不同，工作结果不同，反映的层面也不同，评价标准也不应一样，因此评价结果不具备可比性，如果用统一的考核内容，以民主评议的形式考评，采用结果排序的方法，那么出现干活多的人排名在后的不正常现象也就不足为奇了，不合理的方式导致了不合理的结果。另外结果排序的做法不利于对员工的激励和改进绩效，容易造成员工不满意。 D、 该公司评价指标内容设计不合理，违反了绩效评估指标的设计应遵循的SMART原则。绩效管理的重要环节是绩效评估，绩效评估重点评估的是工作业绩
6、，及与其相关的工作能力和素质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的德能勤绩几项指标，共设计了10项指标，其中属“绩”项的指标只有“工作业绩”和“工作效率”两项，占考核内容的28，“德”项占20；“能”项占42；“勤”项占10，这种权重分配有失科学性和合理性；尤其是量化的考核标准比较笼统，违背了SMART原则，不易于考核人准确把握，依然不能避免评价人的主观评价因素的存在，所以很难达到绩效管理的目的。,新的绩效管理体系,绩效考评评价体系 一、新的绩效管理体系 （一）明确考核目标 提高员工对绩效考核体系的满意度，从而增强员工对工作的积极性并提高公司的效益。 （二）调整人力资源部的工作 1、增加人力资源
7、部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用 2、购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来 3、适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。 4、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。 、能、勤、绩这四个指标进行评价,（三）确定考核人员： 考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。 考评对象分类 根据部门的工作性质来划
8、分为：人力资源部、财务部、车辆设备部,2019/5/22,工作岗位分析 明确岗位要求,建企业绩效管理系统,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,绩效管理人员的培训与开发,企业绩效管理系统运行,绩效管理系统信息反馈,企业绩效改进与再循环,对绩效管理系统进行全面检测评价和整合,2019/5/22,确定绩效目标,实施绩效计划，不断进行评估和反馈,采集考评期内相关信息,面谈总结工作分析成败原因鼓励下属增强信心，就考评成果达成共识,提出绩效改进的目标和要求,注：根据各部门的考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制
9、定考核项目时，也要做一定的调整。,二、新的绩效考评体系比原来的绩效考评体系所具有的优势： 1、增加人力资源部的工作人员及购买人力资源信息化软件，这将大大减轻了人力资源部的工作负担，提高了工作的效率。 2、改变了民主评议的方式，由原先的全部人员来进行评议变为公司领导与人力资源部来进行评议，这样就避免了评议的过程中打人情分。 3、根据不同的职位，适当的增加了一些评价指标，如创新力。 4、在新的评价体系里，按照职务把评价指标分开来，而不是所有的都按德、能、勤、绩这四个指标进行评价,新旧绩效考评体系比较,沟通,绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与
10、员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有
11、利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。 由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用,加强动员宣传 在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部
12、门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度,调查表,1 绩效考核调查表 感谢您参加本次绩效考核调查。这次调查主要目的是总结之前的考核工作，查找不足，吸取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查为自愿参加，采取匿名方式。因此可按你最真实的意愿填写。请交于组长，组长收齐后务必于周五上班时交到人力资源处。,现有绩效考核管理系统问题调查 1、上半年度绩效考核工作中所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请您选择原因。 A：合理 B：较合理，但仍需改进 C：不合理（原因：a
13、考评项目的内容不合理 b：考评项目多 c：考评表单复杂 d：考评主要项目没有细化的标准，比较笼统 e：考评项目不能结合班组的特殊情况而制订 f：其他原因（请说明： 3、如果您是普通员工，请回答下面两个问题 (1)您认为有哪些人应该参与对您的考核？（多选） A：员工本人 B：本部门所有员工 C：本部门与自己有密切合作的员工 D：其他部门与自己有密切合作的员工 E：班组长 F：其他人员（请说明： ） (2)您认为考核人的考核权重的比例应怎样分配。在上题选择的基础上进行分配，总比为100% A：员工本人( ) B：本部门所有员工( ) C：本部门与自己有密切合作的员工( ) D：其他部门与自己有密切
14、合作的员工( ) E：上级主管( ) F：其他人员（请说明： ）,2019/5/22,4、如果您是班组长或管理人员，请回答以下两个问题 (1)您认为有哪些人应该参与对您的考核？（多选） A：本人 B：本部门所有下属 C：相关部门同级人员（中层） D：相关部门与您密切合作的员工 E：直接上级 (2)您认为考核人的考核权重的比例怎样设置最合理：（100%） A：本人( ) B：本部门所有下属( ) C：相关部门同级人员(中层) D：相关部门与自己有密切合作的员工( ) E：上级主管( ) F：其他人员（请说明： ） 5、您认为以前考核制度的实施过程中，哪些环节需要进一步加强：（最少一项，最多三项）
15、 A：考核管理制度的培训 B：考核评分的公正性 C：评分数据统计后需要公示D：绩效面谈（上级的面谈技巧，下级的主动性、参与性，双方沟通信息的流畅及效果） E：考核申诉渠道畅通 （对于绩效考评中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉） F：表彰奖励 （对于有突出贡献者，可进一步予以物质或精神奖励） G：其他： 6、您认为以前绩效考核的缺点有哪些： A、组内员工碍于人际关系，不能表达出自己的真实看法 B、组内员工有的并不在同一个地方工作，不了解自己或别人的工作情况 C、了解自己工作情况的上下道工序的同事没有参加到考评会中，致使考评不公平 D、考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有达到 E、绩效考
16、核的时间安排不合理 F、绩效考核的效率不高 G、其他 7、您认为以下两种考核方式哪种更适合你部门 A：公司统一组织考核方案并实施 B：本部门单独制订考核方案并实施 C：其他： （请说明原因： ）,2019/5/22,8、您认为该如何开展今后的绩效考核工作，请选择： A：希望企业按现有的绩效管理办法执行； B：在现有的考核制度基础上进一步完善即可，解决所出现的问题； C：推翻原有的考核制度，重新制定； D：其他： 9、您认为新的绩效考核方法应该是？(第8题选择A、B、D的同事可不作答) A设定具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量约束限制的绩效标准，然后根据这些绩效指标来衡量每个人的工作。 B
17、、根据每个人的总体表现由上级依次排序，评出差距 C、设定组织的各项目标，根据员工的目标完成情况做出考评。 D、采用可检测、可核算的指标，如工时利用率、废品率、不合格返修率等对员工作考评 E、其他 10、您对下半年度的绩效考核工作还有哪些要求？,思想的高度 决定人生的高度,培训,结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训
18、可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。建立绩效导向的企业文化 ，通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。,上级：根据绩效考评指标客观公正的执行 同级：相互配合相互协调客观公正不受人际关系的 影响 下级：让员工的行为方式向绩效考评指标靠拢,绩效管理的培训对象,考核步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景
19、，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，试考核。 第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。 与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。 第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。 绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。,谢谢观赏,