海尔管理体系绩效管理体系设计方案（完整版）.ppt

资源描述

《海尔管理体系绩效管理体系设计方案（完整版）.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔管理体系绩效管理体系设计方案（完整版）.ppt（74页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、IBM人力资本管理咨询 2007-11,海尔集团人力资源管理转型Phase II 绩效管理体系设计方案,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,议程安排,. 绩效管理体系项目背景介绍 . 海尔绩效管理体系方案设计,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一,岗位管理体系全面推广应用,能力模型设计及应用,成功转型管理,1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周,专业能力模型设计,推广计划,全面推广,推广实施,试点应用,成功转型的沟通与培训,核心能力和领导力推广应用,绩效管理体系方案设计,推广计划,

2、方案设计,推广应用,HRSSC规划和流程梳理,规划设计和关键流程梳理,技术实施,核心能力和领导力推广应用,核心能力和领导力课程设计,推广应用,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,项目目标和工作范围,在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,议程安排,. 绩效管理体系项目背景介绍 . 海尔绩效管理体系方案设计,海尔集团人力资源管

3、理转型 | 保密文件,主要内容,绩效管理设计思路海尔绩效管理现状绩效管理内容体系绩效管理组织保障海尔绩效管理流程,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系,企业战略,明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标,设计组织关键绩效指标,绩效考核结果应用与完善,为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息,1,2,4,进行绩效回顾,辅导与考核,员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面

4、谈或非面谈方式反馈给员工,3,关键成功领域关键成功因素,文化使命远景,经营预算计划,薪酬激励,岗位调整,培训发展,绩效管理循环,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,发展战略特点,绩效管理体系设计要求,根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议,海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过

5、程控制为保障，以持续的自我完善为手段,绩效管理体系初步建议,通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得,战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员

6、工身上，实现绩效管理的全员参与均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结,公司关键绩效指标目标体系,部门关键绩效指标目标体系,个人关键绩效指标目标体系,绩效评估,目标分解,组织绩效,个人绩效,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动

7、,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述,海尔集团,BU/FU本部长,BU/FU部门经理,一般管理人员,支持人员,绩效合同,绩效合同,绩效合同,绩效合同,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,KPI体系的建立和目标分解,组织战略目标,战略地图,公司绩效指标平衡记分卡,部门绩效指标,员工绩效指标,推导,分解,分解,推导,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系,平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景

8、的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,“If you cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, you cant manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan “平衡计分卡”创始者,平衡计分卡的要义,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,平衡计分卡是

9、哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务构面,“我们在股东眼里的表现？”,目标,考量,客户构面,“我们在客户眼里的表现？”,目标,考量,内部运营构面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长构面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和战略,平衡计分卡的四个构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别,特点年度经营

10、计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作相联系的执行计划企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点，忽略了其他非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结对于财务性数据表现的根本原因，未能做深入的分析和调查，因此也难以采取行动注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素,客户面,内部运营,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和

11、能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡化战略为行动 Robert Kaplan & David Norton,传统的以财务性数据为主的绩效管理体系,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长构面员工生产力员工满意度信息系统建立,结果导向,内部运营构面（或内部流程）供应商管理改善生产流程改善,客户构面客户满意度品牌市场价值,财

12、务构面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过程导向,( + ),正面影响,平衡计分卡四个构面及其内在因果关系,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,如何成功实施平衡计分卡？,可能的解决方案,如何衡量？衡量什么？,衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理,计分卡将如何影响我？我能如何影响整个系统？,提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用项目沟通 - 使用方法和效用,与其他人力资源项目连接,根据公司不同阶段的成熟度, 确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法,创造可持续性,积累衡量的数据基础（Build database ove

13、r time）快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统定期检验计分卡的有效性,实施中的挑战,人力资源部与业务部门的分工合作,人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图在组织管理中的定位,战略地图对组织管理中的重要意义,战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统,如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动,“许多领导人都拥有个人愿景，却从不

14、把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”管理学大师彼得.圣吉 (Peter Senge),战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,战略地图在组织管理中的定位和重要意义,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。,战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题,1,2,3,4,5,6,7,海尔集团人力资源管理转型

15、| 保密文件,财务,客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略定位与发展路径,阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。,战略核心能力构建,即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.,首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,财务,客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、

16、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率,其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,组织发展战略,战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）,财务,客户,内部运营,学习及成长,最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系,

17、海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,学习与成长：无形资产的战略协调一致,财务构面：对各种长短期矛盾战略平衡,客户构面：战略以差异化的客户价值主张为基础,内部层面：价值通过内部业务流程来创造,1,2,3,4,绘制战略地图的四个层面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,增加财务业绩,增长战略,效率战略,财务构面,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的营收来源(新产品/客户群/市场),提高现有客户的获利率,降低单位成本减少现金费用,现有资产管理增加的投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：

18、投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率,绘制战略地图财务构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,思考方向：专注关键的结果指标 “什么对股东是最重要的？” 清晰的描述增长战略和效率战略确认业务增长的主要来源，明确表达出业务收入来源结构变化的特点，反映公司在业务和产品上的聚焦,小组讨论：战略地图和平衡计分卡财务构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,在

19、客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。,客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型的企业，它们包括以下指标：,这些指标群都将回应组织“有所为有所不为”的客户价值主张,回应和链接关系,绘制战略地图客户构面（客户价值主张）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品/服务特性,+,+,

20、功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品/服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,战略主题,服务时间管理,服务质量管理,战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,绘制战略地图客户构面（客户价值主张）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决

21、定了不同的差异化因素，从而决定客户战略层面的关键性绩效领域,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,总成本最低战略,全面客户解决方案,产品领先战略,竞争的差异化因素,基本要求,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,绘制战略地图客户构面（客户价值主张）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,小组讨论：战略地图和平衡计分卡客户构面,思考方向：确认目标市场/客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品/服务专注关键的结果指标“什么对客户是最重要的？”

22、突出目标市场/客户对业务的增长点描述如何为目标市场/客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,内部运营,学习及成长,战略核心能力构建,即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。,从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为“美好的愿望”。对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有

23、效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。,绘制战略地图内部运营构面与学习及成长层面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,满足客户需求,内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的层面，是每个企业最具个性的战略层面。,通用模式,确定客户需求,服务客户,创新

24、管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部运营的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。,绘制战略地图内部运营构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,内部运营构面,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,策略性的实务作业,符合基本要求,法规和社会流程,产品领先战略,总成本最低战略,全面客户解决方案,新产品/服务发明产品发

25、展产品上市速度,发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务,供应链管理高效率的运作：降低成本、缩短作业周期产能管理,采取“产品领先战略”的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机采取“总成本最低战略”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率采取“全面客户解决方案”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是

26、为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容,绘制战略地图内部运营构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,小组讨论：战略地图和平衡计分卡内部运营构面,思考方向：专注企业价值链上最能推进财务维度和客户维度目标实现的环节寻找并确定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域专注那些对财务维度和客户维度目标形成障碍的领域有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。战略地图的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论

27、与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。,提高无形资产战略准备度,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动

28、性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,绘制战略地图学习与成长构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,通用模式,提高无形资产战略准备度,人力资本：能力,信息资本：科技,组织资本：激励、授权和协作,满足客户需求,通用模式,确定客户需求,服务客户,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题,绘制战略地图学习与成长构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,小组讨论：战略地图和平衡计分卡学习与成长构面,思考方向：专注能驱动长

29、期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标清晰确定企业对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为的行动规划,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,明确每个战略构面的内在战略逻辑关系,明确各构面各指标之间的战略逻辑关系,在明确战略地图的各个战略构面后，要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理各个战略构面关键绩效指标，并校验指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有自主知识产权的驰名商标 “探路者” 业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值

30、链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点,长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一,品牌经营,通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中

31、国第一户外品牌,未来三年发展规划,营销网络建设,产品研发设计,供应链管理提升,在巩固公司在一线城市市场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店,进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类,建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度,案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图财务构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图客户构面,海尔集团人力

32、资源管理转型 | 保密文件,战略地图内部运营构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图学习与成长构面,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,战略地图示例探路者战略地图,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标KPI，支持关键战略举措的达成示例,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式,业务目标 (Business Goal),员工管理目标 (People Management Goal),个人发展目标（Individual Development G

33、oal),财务指标,客户市场指标,内部营运指标,学习发展指标,海尔PBC,海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过7个，5个左右为宜,只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力指标总数4个,每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数个,指标类型,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效指标可分

35、计算举例管理人员年度综合评估,Sample,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,年度综合绩效评价分数量表建议,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BUFU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）,建议比例,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,应用三：年度综合评价结果作为岗位升

36、迁、员工发展的依据,低,高,（发展潜力）员工管理目标个人发展目标,业绩性指标-潜力性指标象限图,业务目标（业绩表现）,中,高,中,低,在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜,扎实的贡献者考虑发展或平行发展,最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划,失败者给予警告改善计划考虑退出,出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划,扎实的贡献者考虑发展,业绩不佳者提供有针对性的指导制定业绩改善计划,出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划,最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划,顶级贡献者保证激励

37、多方向快速提升制定员工发展计划,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效管理的组织保障,绩效管理的组织保障,主要职责：监督集团绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不规范行为进行及时纠正、指导,主要职责：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划,绩效管理领导机构：集团办公会BU/FU办公会,绩效管理的政策制定机构：集团HR,绩效考核的组织

38、执行机构：BUFU HR,绩效管理主体：各级员工经理,主要职责：集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；,主要职责：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FU HR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；组织对BU/FU负责人的绩效考核工作,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励

39、,计划,评价,激励,辅导,绩效管理流程,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡,目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标,目标设定的SMART 原则 S 具体而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的,计划,评价,激励,辅导,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,海尔集团层面年度绩效合同签订流程,集团战略、计划部门,BU/FU,集团领导,开始,制定集团总体发展战略，设定总体目标,分解集团整体目标至各

40、个关键业绩指标,各BU制定业务战略/FU制定职能战略，年度经营计划、预算计划与整体目标,制定各BU/FU管理者的关键业绩指标,分解BU/FU整体目标至各个关键业绩指标,BU/FU按预算确定关键业绩指标目标值,为各BUE/FUE制定绩效合同初稿(关键业绩指标与目标值),集团领导与BUE/FUE签订年度绩效合同,审批,BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程,各BUE/FUE PBC,集团HR部门,集团HR部门备案,计划,评价,激励,辅导,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程,BU/FU战略、计划部门,各部门经理,员工,BUE/FUE,海尔集团层面年度绩效

41、合同签订流程,BUE/FUE绩效合同,与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同,双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同,与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同,双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认,月度回顾辅导/季度业务目标评价流程,各部门经理PBC,各员工PBC,BU/FU HR,BU/FU HR备案,计划,评价,激励,辅导,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,辅导,计划,评价,激励,绩效回顾与辅导,绩效辅导的目标不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和

42、方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励绩效辅导的原则就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通持续不断地辅导和持续改进根据需要采用正式或非正式沟通方式,绩效回顾与辅导的时间月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应

43、从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,BU/FU定期回顾辅导/季度业务目标评价流程,辅导,计划,评价,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,评价,绩效评估的目标和原则,绩效评估的目标向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任保证员工理解他

44、们的绩效如何同回报和认可相连接绩效评估的原则原则 1: 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。原则2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，

45、建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作,辅导,计划,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,BU/FU年度考核流程,各部门经理,员工,BUE/FUE,数据提供部门,集团领导,评价,辅导,计划,激励,HR,开始,每年度结束后的第一个月内，集团HR和BU/FU HR组织年度绩效考核工作,对BU/FU负责人进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈,提供绩效数据,对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈审视隔级下属员工的绩效考核结果,对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈或非面谈方式进行反馈,考核结果汇总、复核,绩效考核结果申诉流程,绩效考核结果应用流程,结束,

46、海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,个人事业承诺书,Sample,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,员工年度综合绩效(PBC)汇总表,评价,辅导,计划,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,员工绩效考核结果申诉流程,评价,辅导,计划,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,考核申诉表和申述处理记录表,评价,辅导,计划,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效结果应用流程,共享服务中心,集团HR,BU/FU HR,开始,汇总一般员工季度/年度考核结果,结束,核算绩效工资收入,发放绩效工资到员工工资账户,汇总高管层季度/年度考核结果,评价,辅导,计划,激励,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,欢迎指正交流,谢谢！,IBM 业务咨询服务部人力资本管理咨询,

展开阅读全文