湖北新华_组织管理咨询项目_组织详细设计v2.7修订版.ppt

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1、2019/5/22,湖北省新华书店集团_组织管理咨询项目 组织详细设计（20081225修订版）,AMT 咨询,20081225修订版本说明,在2008年10-12月与各业务部门、公司讨论并建立未来的业务流程过程中，根据业务开展的可行性角度对原有组织方案进行了一定的修正，涉及到湖北省新华书店集团组织管理咨询项目组织详细设计中的变动内容如下： P 13、P16、P17、P20：根据上级出版集团对湖北新华及下属企业的治理结构与股权关系要求，将原“长江新华数码连锁有限公司”由独立法人子公司变更为隶属于集团总部的业务分公司 P36-P37：将原方案中集团总部与数码子公司的管控权限修改为集团总部对分公司

2、的管控权限 P129、P130、P132：将新华崇文连锁公司中原设计“运营管理部”与“市场营销部”合并为“运营管理部”，使网点管理和营销管理在连锁总部设立初期能够有效结合，发挥集约化优势。修改了运营管理部经理的岗位描述,第二部分,第三部分,第一部分,组织框架设计的基本结论回顾,目 录,湖北省新华书店集团的核心岗位设置,第四部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,项目工作过程回顾,组织方案实施计划,第五部分,目 录,第一部分,项目工作过程回顾,项目目标与工作范围 项目工作内容与过程,摘 要,本项目的目标、内容及范围,湖北省新华书店集团组织管理咨询项目,包括湖北新华集团总部各部门、分公司、子公司、

3、市级店、县级店,配合湖北新华的发展战略及一体化改革工作，为筹建新的集团有限公司提供组织方案,项目名称：,项目目标：,项目范围：,明晰湖北新华书店集团有限公司的公司定位与业务格局 为注册并组建湖北新华书店集团有限公司提供切实可行的组织方案，形成清晰的法人治理结构、组织框架以及管控关系 为后续湖北新华梳理主营业务领域的关键业务流程提供参考建议,项目内容：,本项目分为三个阶段，目前已完成全部工作内容，本次汇报主要围绕组织方案进行细化，并针对方案的实施提出可行性建议,项目启动,培训、沟通,项目启动、调研分析 3周,集团公司的组织框架设计 2周,集团公司的组织职责设计 3周,集团及下属子分 公司调研访谈

4、,标杆分析及行业 企业考察,公司业务 框架设计,公司治理结构 与组织结构 框架设计,集团有限公司的注册与确立,组织职责设计,业务流程框架,关键流程梳理,企业后续推进工作,项目中期汇报,项目最终汇报,项目组通过4周的时间对组织方案进行了细化，形成了湖北新华的管控权限分配策略以及关键岗位的设置建议,湖北新华书店集团 组织管理咨询项目 组织详细设计阶段,核心岗位设置,组织方案 实施计划,最终汇报,湖北新华组织管理咨询项目 最终报告,核心岗位设置建议,管控权限分配表,组织方案实施建议与计划,管控权限设置,目 录,第二部分,组织框架设计的基本结论回顾,组织变革的基本策略与重点 主营业务组合及定位 集团有

5、限公司的定位 集团组织结构蓝图,摘 要,1. 湖北新华建立基于市场化的业务运作模式需要考虑两个方面的重点问题（2）,如何选择产品并满足客户？,如何更为有效地调动资源？,不动产,酒店旅游,主营产品,一般图书,教材教辅,数码文教,音像,高科技,在选择产品并满足客户需求方面，需要考虑各项业务的组合关系及业务开展方式如何能够有效满足细分市场特性及消费者需求,在有效调动资源方面，需要进一步明晰公司定位、治理结构、管控权限、业务流程，形成良好的经营管理能力，实现集团总部的“哺育优势”,加工制造,相关产品,面对越来越激烈的竞争环境，湖北新华需要实现两个重大转变,从,到,向以市场为导向，灵活配置资源、敏捷运营

6、的市场化模式转变,以产品为导向，带有部分计划体制的业务模式,向以战略及运营管理为核心，以管理+服务的运营型集团总部转变,控制型的管理方法与权力导向的行为方式,持续培养企业的市场运作能力是湖北新华应对日益复杂多变经营环境的一种 必然选择！,2. 在法人结构与管理结构相分离的基础上，形成集团总部对各项业务运营的统筹管理能力，是湖北新华未来组织管理的一项基本原则,是出于集团对下属各项业务的管理要求、参与程度及责任而形成的体系 管理结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,

7、业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,集团公司,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,湖北新华的核心定位是运营控制型企业，因此总部对待核心业务控股企业时，应主要从经营控制角度出发,企业内多级法人结构的设立主要考虑的因素包括：投资者关系、经营风险、税收等,法律结构,管理组织结构,/,3. 通过对现有业务特征、市场环境以及企业自身能力的分析，确定湖北新华的业务组合，为组织资源的进一步调整优化提供了方向,零售连锁,一般图书零售/批发 一般音像零售/批发,中小学教材,中小学教材征订 音像教材征订,教辅分销,教辅开发和发行,数码连锁

8、,数码产品零售/批发 数码产品代理,大客户销售,中职中专教材团供 大中专教材团供 一般图书团供,4. 在确定业务组合的基础上，进一步明确湖北新华各主营业务单元及相关附属企业的组织定位，形成组织资源对业务开展的良好支撑,在确定业务组合的基础上，进一步明确湖北新华各主营业务单元及相关附属企业的组织定位，形成组织资源对业务开展的良好支撑（续）,5. 湖北省新华书店集团有限公司的定位,集团公司定位,具备清晰、规范法人治理结构的公司制企业 公司品牌及下属子分公司资产的所有者 集团投资活动的领导者，各项发展战略的制定者 集团各项核心业务运营的组织者与管理者,集团公司管理模式,与下属企业以产权为纽带，形成多

9、级法人结构的母子公司管理体系 对全资和控股的核心主业企业采取运营控制方式 对辅业投资的控股及参股企业采取战略控制方式,集团公司价值,作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观 通过业务组合实现业务增值 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩 集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力 风险管理,6. 湖北省新华书店集团有限公司未来的组织蓝图,*采购中心责任重大，如内部资源条件制约，可考虑暂时划归于连锁公司；外文书店承担直营卖场的职能；考虑到未来可能的辅业发展，设立辅业管控板块。,董事会,总经理,市县分公司*,市县分公司,信息技 术中心,审计部,财务部,战

10、略 发展部,人力 资源部,综合 管理部,采购中心*,资产 管理部,教 材 公 司,教育图书公司,数码分公司,新华书业,新华物流,党群部,分销渠道,外文书店*,监事会,党委,新华 崇文 连锁 公司,资源共享平台,新华 崇文 连锁 公司,新华 崇文 连锁 公司,未来 辅业 子公 司,市县分公司,由于湖北新华除教材外的其他业务均比较薄弱，各方面资源限制较多，因此需要考虑在业务变革及组织调整上采取一定的过渡措施,董事会,总经理,市县子公司,市县子公司,信息技 术中心,审计部,财务部,战略 发展部,人力 资源部,综合 管理部,采购中心*,资产 管理部,教 材 公 司,教辅公司,数码分公司,新华书业,新华

11、物流,党群部,外文书店,监事会,党委,新华 崇文 连锁 公司,新华 崇文 连锁 公司,新华 崇文 连锁 公司,其他 辅业 子公 司,市县子公司,将采购中心在设立初期并入连锁公司，作为一个业务部门，但其定位及考核方式不变。待完善母子公司业务关系、利润分配策略以及信息系统、物流到位后，再剥离为集团独立的采购中心,*采购中心在归并到崇文连锁期间，在业务职能上依然兼顾全集团除中小学教材、数码文教外的一切经营性商品的组织工作。,7. 在新的集团架构下，公司的核算管理方式与整体利润分配策略也将由逐级核算、各级利润提留变为集中独立核算、统一利润分配,目前母公司收入与利润主要依靠各专业总部向基层子公司的销售，

12、而基层子公司收入与利润主要依靠对终端的销售，形成多级提留的利润分配方式。集团的资金管理只实现了占用，而未解决分配的问题。 未来在清晰的产权结构下，应实现集团对基层分公司完整的收支两条线管理，集团总部不依靠对渠道销售获取利润，而是对各业务总部及分公司实行集中独立核算，全集团统一从终端获取利润后，进行内部再分配。,业务 总部,业务 总部,集团公司,总部销售收入 与利润提留,基层 子公司,基层 子公司,基层 子公司,终端客户,基层店销售收入 与利润提留,业务 总部,业务 总部,集团公司,基层 分公司,基层 分公司,基层 分公司,终端客户,基层店 销售收入,总业绩 指标,业绩指 标分解,统一的终端利润

13、获取与集团集中独立核算，完整区分各业务线条损益,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,业务管理和协同,湖北新华的集团管控模式是：总部对主营业务公司以运营控制为主，对辅业公司以战略控制为主,信息 技术,财务 预算,战略 发展,人力 资源,商品 采购,新华 崇文 连锁 公司,教材公司,数码分公司,教育图书 公司,物流 配送,

14、集团公司,渠道,主营业务公司,总部职能,审计 监察,辅业公司,辅业公司,辅业公司,外文书店,新华书业,基层分公司,基层分公司,运营控制,战略控制,集团总部与下属企业间管理权限的划分方式,总部审批,总部制定与推行,总部备案,下属企业执行,下属企业参与建议,下属企业主导,总部权限,低,高,下属企业权限,高,低,总部负责相关政策的制定和推行，总部具有决策权 下属企业针对总部管辖的部分工作内容，具备建议权,总部对下属企业具体执行的工作进行审批、评价 下属企业具备一定的主导权和完整的执行权，但直接结果需符合总部要求，接受总部审核与评价,总部对下属企业的具体工作和信息的知情与备案 下属企业具备完整的决定权

15、，直接对该事项的目标、过程与结果负责,集团总部与教材公司的管控权限,集团总部与教材公司的管控权限（续1）,集团总部与教材公司的管控权限（续2）,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部与教育图书公司的管控权限,集团总部与教育图书公司的管控权限（续1）,集团总部与教育图书公司的管控权限（续2）,*备注：教辅的采购业务

16、由新华崇文的采购部履行。如果采购部独立为采购中心后，则由采购中心负责履行。,集团总部与教育图书公司的管控权限（续3）,*备注：教辅的采购业务由新华崇文的采购部履行。如果采购部独立为采购中心后，则由采购中心负责履行。,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部与新华崇文连锁公司的管控权限,集团总部与新华崇文连锁公司的管

17、控权限（续1）,集团总部与新华崇文连锁公司的管控权限（续2）,*备注：根据组织过渡方案的要求，采购中心在设立初期由崇文连锁代管，其采购职能由崇文连锁公司代为行使,未来成立独立的采购中心后，所有采购职能划归总部。,集团总部与新华崇文连锁公司的管控权限（续3）,*备注：根据组织过渡方案的要求，采购中心在设立初期由崇文连锁代管，其采购职能由崇文连锁公司代为行使,未来成立独立的采购中心后，所有采购职能划归总部。,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置

18、总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部与数码公司的管控权限,集团总部与数码公司的管控权限（续1）,集团总部与数码公司的管控权限（续2）,集团总部与数码公司的管控权限（续3）,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部及专业公

19、司与渠道子公司的管控权限,*备注：渠道子公司特指新华书业、外文等未撤销法人的渠道公司。,集团总部及专业公司与渠道子公司的管控权限（续1）,集团总部及专业公司与渠道分公司的管控权限（续2）,集团总部及专业公司与渠道子公司的管控权限（续3）,零售连锁卖场与基层子公司、专业公司间的管控权限,*备注：对于有多个门店的地市，各小门店可以直接向中心卖场要货，中心卖场没有 库存时，再向采购中心要货。从中心卖场到门店的配送由中心卖场负责。,数码连锁卖场与基层子公司、专业公司间的管控权限,集团总部及专业公司与渠道分公司的管控权限,*备注：部分市县分公司总经理及副总经理的招聘、任命可由总部授权其他分公司代为行使。

20、,集团总部及专业公司与渠道分公司的管控权限（续1）,集团总部及专业公司与渠道分公司的管控权限（续2）,集团总部及专业公司与渠道分公司的管控权限（续3）,零售连锁卖场与基层分公司、专业公司间的管控权限,*备注：对于有多个门店的地市，各小门店可以直接向中心卖场要货，中心卖场没有 库存时，再向采购中心要货。从中心卖场到门店的配送由中心卖场负责。,数码连锁卖场与基层分公司、专业公司间的管控权限,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠

21、道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部与新华物流公司的管控权限,集团总部与新华物流公司的管控权限（续1）,集团总部与新华物流公司的管控权限（续2）,目 录,第三部分,湖北省新华书店集团的管控权限设置,总部与教材公司间的管控权限设置 总部与教育图书公司间的管控权限设置 总部与新华崇文连锁公司间的管控权限设置 总部与数码公司间的管控权限设置 总部及专业公司与渠道子分公司间的管控权限设置 总部与物流公司间的管控权限设置 集团与控股辅业子公司间的管控权限设置,摘 要,集团总部与辅业子公司的管控权限,集团总部与辅业子公司的管控权

22、限（续2）,目 录,第四部分,湖北省新华书店集团的核心岗位设置,总部各职能部门核心岗位 新华崇文连锁公司核心岗位 教材公司核心岗位 教育图书公司核心岗位 渠道分公司核心岗位 主营业务开展涉及的核心岗位间关系,摘 要,目标统一原则 任何一个岗位的设立，都应该服从和服务于部门或单位的既定目标，坚持以事为中心，因事设立岗位；新华总部职能部门的岗位设置主要服务于管理服务的目标，各业务子分公司的岗位设置主要服务于业务发展目标 职责分明原则 在服从未来业务模式需要的前提下，各个岗位的职责要尽量明确区分，既不交叉重叠，又没有空白区域 权责一致原则 在调整和设立岗位时，坚持岗位职权与职责对等，既要明确规定某一

23、岗位的职责范围，又要明确赋予其完成职责所必须的权限 以下提及的核心岗位设置建议，是以组织结构调整对各职能部门和各业务单位的要求为基础，以IT、物流系统能够为业务开展提供全方位的支持为前提，参考现有的岗位设置形成的。在后续的岗位落实过程中，人力资源部门需要根据实际情况进行适当的扩充与调整 以下岗位设置说明中，青色方格代表新设置或调整过的岗位，红色方格代表原有的岗位，图例如下：,核心岗位设置建议的基本原则,部长,原有岗,新设或 调整岗,新设或 调整岗,原有岗,原有岗,新设或 调整岗,战略发展部的职能与部门定位,战略发展部的部门结构与职能,定位,公司的战略管理与投资管理部门，制定和调整集团整体发展战

24、略，组织分解和落实战略规划；对战略实施效果进行控制和管理，推进公司战略目标的实现,通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险 总部对业务的综合管理与服务能力提高，对总部的规划和协调监控提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中 加强公司投资事前、事中的管理与事后评估，并将投资回报与投资企业各项经营指标挂钩，需要将这两个功能归并在一个部门,设计思路,战略发展部,投资管理,行业研究,战略规划,协调控制,对影响集团所处行业的政治、

25、经济、技术等因素进行跟踪和研究 对市场重大变化及竞争对手的状况进行跟踪和分析 对集团今后可能涉足的热点投资领域及新业务模式进行分析研究 建立建全集团所在行业的信息数据库,制定集团中长期发展战略 根据集团发展战略制定集团年度经营计划 指导子分公司制定业务发展战略、年度经营计划并提出修改意见 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险,建立业绩考评标准，对经营计划的执行情况进行监控 督导子分公司和各职能部门按计划推进战略实施 对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施 协调各子分公司与职能部门之间的合作 公司质量管理体系建设与管理,发

26、掘、筛选投资项目并撰写可行性分析报告，组织专家进行项目论证 监督投资项目的经营管理并对其进行业绩考核,根据投资回报率调整投资策略 对投资项目的改革、权益转让或退出提出建议或解决方案,战略发展部核心岗位,战略发展部部长,运营管理岗,分析行业信息并建立行业信息数据库 对热点投资领域的研究分析 制定集团战略规划及年度经营计划 指导子分公司制定业务发展战略、年度经营计划 对集团今后的资产运作作可行性分析,投资管理岗,战略规划岗,投资项目的筛选、论证与分析 投资项目的事前、事中管理 投资项目的事后评估 对投资项目的改革、权益转让或退出提出建议或解决方案,建立业绩考评标准，监控年度经营计划的执行情况 控制

27、集团战略实施效果，对发展偏差进行分析并提出改进措施 协调各子分公司与职能部门之间的合作 质量管理,战略发展部部长岗位描述,战略规划岗岗位描述,投资管理岗岗位描述,运营管理岗岗位描述,人力资源部的职能与部门定位,人力资源部的部门结构与职能,定位,为集团提供、培养优秀的人才队伍，建立和完善可持续发展的人力资源体系，为集团战略发展提供人才支撑,目前集团总部的人力资源部主要定位在人事管理，大部分精力放在事务性工作中，人力资源规划、员工专业培训等战略职能没有体现出来,因此一方面在新组织设计上要建立建立健全人力资源战略管理能力；一方面需要加强现有各项人力资源的服务能力,设计思路,人力资源部,建立、维护集团

28、人力资源信息库，及集团内外部中高级人才库 组织招聘、选拔、调配、任用总部职能人员和下属公司高层管理人员 协助下属公司招聘任用部门经理以下（含部门经理副职）的员工并备案,人员招聘,员工培训,薪酬福利,绩效评估,根据公司发展战略进行人才需求预测 制定相应的人力资源规划、人力资源的基本方针、政策和制度 组织及岗位的规划设计与调整,制定集团年 度培训计划和预算，报总经理审批 指导、审核、监督下属公司的年度培训计划和预算执行 主持完成集团员工入职培训和集团中高层、下属公司高层的通用管理技能培训 协助各业务部门开展专业培训,建立和完善集团整体薪酬激励体系 测算和管理集团整体的薪酬成本并监控下属公司的薪酬政

29、策执行 制定与集团经营发展相适应的福利制度,建立和完善集团绩效管理体系 主持完成集团总部及下属公司高层的绩效考评 指导、协助下属公司人力资源部门组织对中层以下员工的绩效考评 拟订集团总部及下属公司中高层的薪酬调整及奖惩方案报集团审批,人力资源 规划,人力资源部核心岗位,人力资源部部长,人员需求预测（包括需求结构与需求数量） 制定招聘计划及流程 人员招聘与调配 人才库的建立与维护,制定并实施集团培训计划 协助业务公司开展专业培训 培训资源管理（包括外部培训机构和内部培训讲师）,建立和完善集团绩效管理体系 对总部及下属子分公司高层进行绩效考评 指导、协助下属子分公司人力资源部门对中层以下员工进行绩

30、效考评,设计集团薪酬激励体系 测算集团薪酬成本并监控下属子分公司的薪酬成本 制定集团福利政策 指导并监督下属子分公司福利制度的实施,培训管理岗,招聘管理岗,人力资源 规划岗,绩效管理岗,薪酬福利 管理岗,员工关系 管理岗,员工人事档案管理 员工劳动合同管理 劳资关系、员工关系管理,建立和完善集团人力资源管理体系 制定集团人力资源规划方案 制定员工晋升制度及职业生涯规划 组织及岗位的规划设计与调整,人力资源部部长岗位描述,人力资源规划岗岗位描述,招聘管理岗岗位描述,培训管理岗岗位描述,薪酬福利管理岗岗位描述,绩效管理岗岗位描述,员工关系管理岗岗位描述,计划财务部的职能与部门定位,计划财务部的部门

31、结构与职能,定位,作为集团财务运营的枢纽，集中财务权力，建立集团统一的核算体系、资金管理体系及财务信息体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，为集团发展战略和运营管理提供支撑,目前的财务部门主要的职责是会计核算，对财务分析、内控、资金、预算等各环节管理薄弱，新部门设置时要加强该部分职能 在业务核算上要缩小核算单位，明确核算、结算等服务的标准及流程，将财务服务职能向业务单元下沉，有力支撑业务开展,设计思路,根据公司经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算 制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控 定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核 制定预算管理办法，对下属单位预算进

32、行核准,制定集团统一的会计核算制度，规范会计核算体系 对各业务总部、分公司实行集中独立核算 完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生 负责集团总部纳税核算及申报 负责集团税务筹划及纳税审核,制定并执行公司的资金管理制度 实行资金集中管理，降低资金的使用成本 对资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益 监督和管理下层企业日常资金的结算业务,编制集团财务汇总及合并报表 编制集团财务报表附注 审核对外提供的财务会计资料,建立适合本集团的财务分析指标评价标准体系 定期对财务报表进行分析，将明显的指标差异汇报集团领导并提出建议 根据指标评价标准对集团资产负债结构管理提出建议,

33、计划财务部,预算管理,会计核算,资金管理,经营分析,报表管理,财务内控,建立和完善集团财务内控制度 设置财务内控节点 监督财务内控制度的实施,计划财务部核心岗位,编制集团年度预算 制定预算流程并实施管控 审核、监督下属子分公司年度预算,制定集团会计核算制度与规范 对分公司业务进行核算 固定资产核算 利润核算,制定集团资金管理制度 实施资金集中管理 监督和管理下属子分公司日常资金的结算业务 制定资金使用内部价格,制定报表管理制度与规范 汇总、合并会计报表 建立财务分析指标体系 定期形成财务分析报告,制定集团内控制度，设置内控节点 监督内控制度的实施,计划财务部部长,预算管理岗,核算管理岗,资金管

34、理岗,报表与分析 管理岗,内控管理岗,会计档案 管理岗,税务筹划岗,银行账户 管理岗,集团整体税务筹划 集团纳税审核 集团纳税核算及申报,审核各银行存款帐户 办理借款、还款的有关手续 管理银行帐号管理卡,审核会计凭证、会计帐薄、会计报表等资料 管理会计档案,计划财务部部长岗位描述,预算管理岗岗位描述,核算管理岗岗位描述,税务筹划岗岗位描述,银行账户管理岗岗位描述,会计档案管理岗岗位描述,资金管理岗岗位描述,报表与分析管理岗岗位描述,内控管理岗岗位描述,综合管理部的职能与部门定位,综合管理部的部门结构与职能,作为集团行政管理平台，主要承担行政服务职能。主持集团的管理体系规划建设工作，确保公司政令

35、和信息畅通，树立良好的公共形象，为集团的有序运转提供支持 同时通过企业文化建设使员工与企业达成价值观与行为方式上的一致,对于集中的法律事务服务以及公共关系管理能力的建立应增加到综合管理部 对于下属子分公司资产管理与综合部核心职能差别大，划归其他职能部门 对于内刊建设主要涉及到企业文化和日常动态，综合部门是信息汇聚点，将内刊的编发管理划归综合部,设计思路,负责集团来往公文、信函的收发、登记、送批、传阅、交办、归档工作 负责组织安排公司层面会议、活动等，并拟定有关的文件、报告 负责集团非财务和非人事类文件资料的整理、归档、备案 负责公司印章、经营执照、重要资质证件的管理,统一管理集团与外部各相关部

36、门的关系，建立和维护相关部门的人员档案 统筹集团对外公关活动 建立危机管理体系和预警机制，制定处理突发危机的方式和原则,制定集团统一的行政管理制度和流程，审核、备案各下属公司的制度和流程 负责集团低值易耗品的采购和领用管理等工作 负责集团公司小型车辆使用及采购管理 负责公司对外日常接待工作,收集相关的国家政策、法律法规，定期向高管层和有关应用部门发放材料 为集团的投资决策提供法律意见 主持拟订集团常用的法律文书、合同范本，报批并监督执行 负责审查、备案所有合同 外部法律服务资源的整合管理,负责企业文化建设 主办集团内、外部刊物 管理企业外部形象，包括徽标、商标、招牌等,定位,综合管理部,公文会

37、议 管理,公共关系 管理,行政管理,法律事务,企业文化,综合管理部核心岗位,负责外来信件、包裹的收发 负责集团低值易耗品的采购和领用管理 负责集团安全保卫和小型车辆管理 负责公司对外日常接待工作,负责集团会议的组织工作 负责文件起草、报告撰写及文印、传送工作 负责集团来往公文件、信函的收发、归档工作 负责档案与证件的管理,负责推进企业文化建设 内刊编辑 设计、管理企业CI、VI,组织与集团相关的法律知识培训 负责集团法律事务处理 主持拟定集团法律文书 外部法律服务资源整合,负责管理集团与外部相关部门的关系 负责统筹集团对外公关活动 建立危机处理机制,综合管理部部长,行政文秘岗,法律事务岗,总务

38、岗,企业文化岗,公共事务岗,综合管理部部长岗位描述,行政文秘岗岗位描述,总务岗岗位描述,公共事务岗岗位描述,法律事务岗岗位描述,企业文化岗岗位描述,审计部的职能与部门定位,审计部的部门结构与职能,定位,作为集团公司的监督部门，负责审计制度与流程的制定，实施各项财务审计与专项审计，并向公司高层及董事会提供审计报告,审计部门应具备对公司各环节信息的知情权与质询权，既包括下属子分公司的审计权也包括对总部各职能部门的审计权 集团的审计委员会可将其日常审计工作委托审计部具体管理，并将审计报告上报审计委员会审议,设计思路,审计部,审计规划,审计管理,审计合作,根据国家有关政策法规及公司实际制定本公司内部审

39、计制度 围绕公司整体经营目标制定审计计划，提出审计政策和程序,组织实施集团总部及各子分公司的常规审计（包括集团高层离任、子分公司经济效益、内控流程等） 收集、整理各子分公司内部审计工作信息并编制审计项目的审计报告 对重大经营活动进行专项审计,建立与中介机构、上级审计部门及公、检、法良好的关系 对审计部门无法单独完成的项目，采取合作方式或者委托外部审计部门执行,审计部核心岗位,审计部部长,拟定审计方案 开展常规审计 开展专项审计 撰写审计报告 开展审计合作,审计岗,审计部部长岗位描述,审计岗岗位描述,资产管理部的职能与部门定位,资产管理部的部门结构与职能,定位,统一负责全集团固定资产管理，及总部

40、资产经营的部门 对全集团固定资产保值、增值、处置具备管理权的部门,原有实业公司其主要职责是承担总部固定资产管理，经营性质弱，不适合作为一个利润中心定位，应成为总部一职能部门 现有资产的管理分散在两个部门，不利于集团整体上对资产的使用效率提升，应将综合部对子分公司资产管理职能并入资产管理部 如固定资产不注入新公司则该部门归属于老新华,设计思路,资产管理部,资产管理,资产经营,制定固定资产管理制度 统计集团公司固定资产，建立固定资产台帐 掌握下属企业固定资产的情况（包括使用、闲置、完好率） 对下属单位的资产进行定期清查盘点，根据情况及时调整处理账目 负责跨部门的内部资产调整 对下属企业固定资产处置

41、申请进行审批并统一组织处置,委托专业评估机构对所要经营的固定资产进行评估 对固定资产进行租赁经营，负责资产的保值增值 进行配套的物业管理，定期收取租金和水电费，负责物业维修、保洁及保卫工作的组织与开展,资产管理部核心岗位,资产管理部部长,负责集团物业水电维修 负责集团物业的保洁、绿化工作 负责总部食堂经营管理,编制固定资产管理台帐 负责固定资产清查 负责固定资产报废与调拨,资产管理岗,资产经营岗,后勤管理岗,负责固定资产出租固定资产事宜 负责经营款回笼事宜,资产管理部部长岗位描述,资产管理岗岗位描述,资产经营岗岗位描述,后勤管理岗岗位描述,党群部的职能与部门定位,党群部的部门结构与职能,定位,

42、负责集团党建工作极发挥党组织的政治核心作用；负责集团工会建设，增强员工凝聚力和向心力；做好老干部管理工作，体现企业人文关怀；负责集团纪检工作，保证企业发展稳步前进,集约化党组织、工会及纪检监察的管理和服务职能，有利于构建精干型总部目标的实现,设计思路,党群部,党建工作,群团组织 管理,老干部 管理,纪检监察,负责集团党员发展工作以及对党员和入党积极分子的教育培训工作 负责抓好企业高层党员管理者的理论学习与作风建设 监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行 负责抓好基层党支部建设,负责工会工作的开展，定期组织员工活动，增强员工凝聚力 负责共青团工作，撰写工作计划，开展组织宣传工作 负责妇联工作

43、，维护妇女儿童的合法权益 负责计划生育管理工作,负责公司离退修老干部的联络、慰问工作 建立老干部健康档案，为老干部办好医疗保险 定期举行离退休老干部交流会，将老干部对企业管理的意见反映到管理层,实行党风廉政建设，加强和完善监督机制 定期对党员进行党性和党组织纪律考察，对违纪党员进行教育和处分 接受群众关于集团相关人员经济法律方面的举报并组织实施监察,党群部核心岗位,党群部部长,负责党员发展工作 组织党员进行理论学习 负责基层党建工作 完善纪检监督机制 负责党组织纪律检查,负责工会管理 负责团务管理 负责妇联工作 负责计划生育管理,负责离退休人员的联络与慰问 负责离退休老人员医疗保险的办理 负责

44、企业工资及福利发放,党建管理岗,群团管理岗,老干管理岗,若人员安置问题已解决，则取消老干管理岗，由党群部部长负责老干部节假慰问工作,党群部部长岗位描述,党建管理岗岗位描述,群团管理岗岗位描述,老干管理岗岗位描述,信息技术中心的职能与部门定位,信息技术中心的部门结构与职能,定位,信息技术中心定位为面向集团的信息化管理及服务共享平台,信息技术部现在的职能不足以支持集团业务发展的需要，其职能需要提升到全集团的信息化建设和管理高度，负责全集团信息化规划和建设，负责信息系统和网络的维护，负责下属公司的信息化建设和支撑 信息技术中心是从整个集团的信息化建设高度考虑的，是集团整个业务的重要支撑平台，其职能必

45、须加强 信息技术中心需要加强对信息系统的整体规划能力，对集团下属子分公司统一管理和服务能力,设计思路,信息技术中心,规划开发,系统维护,网络维护,负责全集团信息系统和信息网络的整体规划，包括渠道分公司和各业务公司 负责新建系统的立项评估和可行性分析 负责外包软件开发项目管理工作 负责外包系统的招投标工作 负责各子分公司、部门的信息化需求管理,负责集团各应用系统的维护和升级 负责基层店的信息系统维护和管理工作 负责信息数据的安全性管理 负责应用系统所使用服务器、小型机等日常维护、升级工作 负责数据库的备份及恢复等日常工作,负责集团办公网络建设和维护工作 负责办公设备的申请购买以及安装调试工作 负

46、责办公设备的日常维护工作 负责规划和建设全集团的基础网络，并保证安全、顺畅运行 负责指导基层店的网络建设和维护工作,信息技术中心核心岗位,监控服务器和数据库的运行状态和性能 服务器维护和软硬件资源分配 数据库管理、备份与恢复 集团数据库维护和性能优化 保证数据库信息安全,规划全集团的信息化建设 新建系统的立项评估和可行性分析 外包系统的招投标工作 管理外包项目过程 建立维护需求处理流程，对维护需求进行分级处理,建设集团基础网络 监控集团计算机网络运行状态和性能 购买、安装调试办公设备 维护办公设备 维护集团计算机网络,维护集团应用系统 对系统使用人员进行技术培训 维护集团门户网站,信息技术中心

47、经理,应用系统 维护岗,需求管理岗,系统管理岗,硬件维护岗,信息技术中心经理岗位描述,需求管理岗岗位描述,应用系统维护岗岗位描述,系统管理岗岗位描述,硬件维护岗岗位描述,采购中心的职能与部门定位,采购中心的部门结构与职能,定位,采购中心是全集团所有一般图书、音像商品的采购职能部门，面向所有涉及到该类商品的业务单位提供商品组织服务 教材公司、新华数码的采购暂不纳入采购中心业务范畴,为各利润中心提供有效的商品资源的支撑服务型部门，为公司整体库存及采购成本负责 集中采购有利于增大采购规模、提高议价能力、降低采购成本 集中采购形成专业化分工使利润中心更集中于销售与服务工作 采取采购成本、库存周转率和供

48、货满足率指标衡量采购中心业务水平,设计思路,采购中心,采购,商务,调配,行政,对外按供应商对内按品类进行商品管理 公司整体品类、库存的管理 负责所有品种的采购订单及采购成本管理 制定向供应商付款计划 负责所有品种的主配 负责所有品种退供应商计划 负责品种量供应需求的收集 负责商品主数据维护及MARC数据加工工作 负责与商务部共同完成合同签订工作 负责对供应商图书信息收集、整理及产品优化,负责合同签订与管理，负责供应商资质管理 负责制定并完善采购中心业务流程和规范，并监督执行 组织与供应商的商务谈判 负责对采购情况进行定期分析,可以按品类+区域方式进行管理 负责基层店各类商品市场信息的收集、整理

49、、分析 负责基层店添货、要货申请 负责对门店各类商品的品类管理 同采购一起负责所有品种的主分配 负责各基层店的调剂 负责各基层店的计划调退与主退管理,负责采购中心的日常管理工作 负责采购中心的预算管理 负责人事安排管理 负责采购中心领导所分派其他相关工作,采购中心核心岗位,根据采购计划拟定采购订单并履行 跟踪订单执行情况 验签订单，处理订单差异 协助财务进行供应商对帐 执行退供应商计划 内部可以按照供应商+商品类别进行分组,制定采购计划 规划品类结构，设定安全库存 对供应商的主动发货进行审核 审核所有品种的采购订单 对不同的门店制定新品主配策略 制定供应商付款计划 管理采购成本，协助商务谈判 制定退供应商计划 负责对供应商图