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1、LEAN SIXSIGMA 概念 方法论 及 事例,Six Sigma经营研究所 ,目 录,1. 序论 2. Lean six sigma - Six Sigma & Lean的发展历史 3. Six Sigma & Lean的优缺点分析 4. Six Sigma & Lean的结合 5. Lean Six Sigma 的成功要素 6. Lean Six Sigma 推进方法论 7. Q&A,经营革新 在企业中的作用,企业之所以导入了经营革新活动，目的在于通过Cost Reduction，Fast Speed，High Quality活动，提高顾客的满意度.,通过革新活动 实现 System,
2、 People, Process 的变化,顾客满足,Six Sigma 的发展 Road Map,到目前为止,在所有引入的革新方法中, Six Sigma是最具有革新性的方法之一,同时, Six Sigma的应用范围也在不断的扩大.,领域的确定 -IT -Sales/Marketing -建筑 -银行 -医院 范围确定 -With Customer -With Supplier 进化 -ICRA -Convergence,韩国企业的苦恼,SCM CRM TOC TPM TCR BPR VE/IE TPS(Lean) Six Sigma,下面是什么? Six Sigma与其他的革新方法 如何结合
3、,可以发挥更大的作用呢?,Next Generation Of Six Sigma,关心 Lean,由于Toyota System的成功, CEO对于Toyota System的关心 Lean Six Sigma的研究事例 增加 Six Sigma的现场应用,Lean的历史,Lean的根本概念: Lean起源于 Eli Whitney的 Interchangeable parts理论, 在Toyota得到完善,并与Six Sigma结合发展.,Lean的酝酿 - Toyota,育成（社员 副社长）,社长指示,1.3年内追赶上 美国的1:8的生产性率 2.实现没有差异的经营（3年） 3.减少在库
4、,生产Lead time 最小化,生产方式 Toyota 生产方式 发展,开始在银行里进行代理经营 解雇1/3的社员,彻底的JIT System构现 (重视顾客的经营) 无银行借款的 经营 (30兆元 先进保有给银行贷款) No.1的 利润实现企业(20年间) 没有解雇的经营 人的100% 自働化 以顾客的定货量为生产基准,从而 获得利益,并非以设备的CAPA,贩卖贷款,利用贩卖大额的存款可进行投资和资材订购的状况 （这是体质强化的帮助）,摩托罗拉的 Lean,我们的本本目标 (所有人的责任) 总体的顾客满足,Lean的理解,企业体制变革的 实践生产体系,自働化,高品质,底成本,短纳期,1.
5、流水线生产-流动的地方 不存在Loss 2. 如果人流动起来就等于是 省钱, 线体缩短,layout变更 3. 不可以管理(看板System) 4. TPM 5. 自働化 6. 小Lot生产,过盈生产的浪费 在库的浪费 运输的浪费,待机的浪费 动作浪费 加工 自体浪费,不良作业浪费,投资浪费,新浪费的 再减少 -资源的 先行使用 -容器的增加 -运输手段的增加,长Lead Time -在库费用 -改善 推迟 -收率低下 -市场对应力 低下,Lean Thinking,Lean: 否定现在你所看到的,坚持不懈的追求变革的过程.,System,测定,生产 制造 间接 支援SCR 环境 总务 财务
6、开发,Zero Base 超越基础的固有观念,-新的想法 -新的角度 -创造性思维,在库,不良,动作,空间,待机,再作业,宏观的 体系性的 层次,走出 无感觉/习惯,Lean 事例 1,流水线,集中的速度,集中的速度,为了使Peak time成为 60秒,必须投入比现在更多的人员,如果变更生产顺序,以现在的生产人员可以达成平均Peak Time 可以达到60秒,小Lot生产,Lean 事例 2, 看板的工具 使用,情报管理,看板运用,必要人员 2.7名,配备人员 4名,必要人员 2.7名,配备人员 3名,Lean 事例 3,替换时间缩短,Lean 和 Six Sigma,企业利益,System
7、改善,完整的 Process,不良 再作业,人力,空间,在库,环境,生产 体系,物资,Lean 和 Six Sigma比较,优 点,所有的Process中变动减少 使用有意义的Data,进行具体化证明的 接近方法 使用 统计性问题解决 tool 的事业性 洞察力 提供 Infra 构造(Champion,BB,GB) 严格的Process(DMAIC,DFSS) Top down approach,标准化 产品的Flow 和 Cell layout 集中 WIP inventory 方面的Bottleneck去除 减少批量,减少COPQ 通过SCM与供应者的Inventory最少化 品质相关
8、要立即Focus 改善 Identify value stream Speed Reduce process noise Cycle time 改善 Bottom-up Approach 短时间 没有复杂的统计,Lean 和 Six Sigma比较,不足,差异,过分严格的Process导致 进行中 产生 浪费 由于必须进行统计性的学习, 现场社员 使用困难 与Lean相比 时间很长 做了很多没有用的分析,对于解决统计性问题的地方 不足 变更或变革都很多,因此,需要很多的投资费用 感觉,集中于顾客想要的是什么 不良不能满足CCR Data 作为事实根据 集中于 变动 科学的方法论,集中于顾客什么
9、时间需要 不良是 过度的产品移动,Set-up time 和Inventory Thinking (创造性思考,新的角度) 思想,Lean 和 Six Sigma比较,Lean 和 Six Sigma比较,异常原因 去除的Lean,成果,偶然原因,减少 偶然原因 的Six Sigma,异常原因,Lean 和 Six Sigma比较,Lean 和 Six Sigma比较,Six Sigma是 需要很长时间 必须有数据 形式上的,Lean 投入很多钱 Tool 并不华丽,Why Lean Six Sigma?,为什么Six Sigma 与 Lean结合后,意义和作用会变的更强,事实 强有力的Pro
10、cess 强有力的Infra(Structure) 多样的Tool 必须克服 Quality 和生产性 的相冲 关系,engineer,现场,感觉 单纯 Tool Lean 也需要科学的实行,Lean 与 Six Sigma 结合,-决策制定 System -Sustainable Problem resolution,-持续解决问题 -Supply Chain Management -组织Design -技术传达,-协作和 公平竞争 -明确的 决策制定 -共同语言/决策传达 -明确的目标,-人力开发 -知识传达 -观点转换 -Leadership,Lean是改善系统，six sigma是改善
11、Process，从而改变人的行动，持续给企业创出利益,Lean 与 Six Sigma 结合 Synergy,Lean Six Sigma 成功要素,Cross-training (lean master six sigma 教育 最高经营者意志 Supplier的协助-关联企业的高品质保证 lean six sigma Team设立 Vision map 和 Future process的开发,为了达成这样的Vision所要进行的 Event和Project Do not copy Toyotas tools and techniques Learning-by-doing 技法活用,Lea
12、n Six Sigma 阶段别 考虑事项,Project 进行时 Lean, Six sigma区别必要 从Define开始 可能的改善(Quick win) (及时改善,制定计划书) 46个月扔掉固有观念,不要过于执着Six sigma水准的改善,单纯的统计性分析,不是分析 Lean Tool的积极活用 立即执行 Zero Base 思考,Root cause去除,Focus Mistake Proof System 适用,TPM 积极活用,Project分类方法,非附加价值 去除,附加价值 改善,带有异常原因的Process,大部分 是偶然原因 的Process,常识性的 解决对策,解决对
13、策 专门性上升,在库减少,装备鼓掌相关联,5S关联,存在交互作用,需要统计性的工程管理,与生产作业者的相关性提高,专门家的关联需要,Cycle Time 缩短,Where each gives benefits more?,Lean 的益处 组装工厂 汽车 电子 多品种少量生产工厂 Cycle Time 重要的地方 异常原因存在的地方的 许多Process,Six Sigma的益处 连续工程 半导体工厂 化学工厂 大量生产的工厂 潜在因子多的 地方 品质问题 严重的地方 必须寻找Root Cause的地方 偶然原因重要的Process,Lean Six Sigma 导入 提案,Lean Six
14、 Sigma 技法 积极活用 首先 接受教育 设立 Lean Six Sigma 研究会,试图 Customizing 化 Best Practice 创出 直接应用到实践中 本着肯定的想法, 试图果敢的变化 活用专门家 诱导经营层 获得持续关心和支援 Six Sigma 的 Infra 积极活用 Lean和Six Sigma的目标的一致性 设定目标,达成与否活用 不要看眼色 Lean 和 Six Sigma可以互相补充彼此的不足点,Lean Six Sigma 方法论,Lean 和 Six Sigma 方法论比较,理论,Program,适用指称,重点领域,假定,主要效果,次要效果,批评,强调
15、散布,浪费去除,提案管理,-问题点存在 -重视数值 -减少所有Process的散布，从而改善System,均一的Process能力,-去除浪费改善Business成果 -很多小的改善比分析system更好,-快速的处理量,-强调速度和数量 -使用基本的System -Process间相互依存,-减少浪费 -快速的处理 -在库减少 -变动：管理者的成果测定指标 -改善的品质,-减小散布 -均一的能力 -在库减少 -新的财务体系 - flow:管理者成果测定指标 -改善的品质,- flow 时间减少,-在库/浪费减少 -处理量 费用 会计 （Throughput cost accounting）
16、-处理量：成果测定体系 -改善的品质,-不考虑 System的相互作用 -Process独立改善,-不重视 统计的，System的分析,-最少人员投入 -不重视Data 分析,Lean 与 Six Sigma 方法论比较,基本Concept,Frame是 Six Sigma 使用的Tool 彼此补充 Toyota System- Six Sigma,Lean Six Sigma 阶段别活动内容,改善 机会发掘 印证Business开发 顾客的要求事项定义 效果性Team构成,现有工程System的具体分析,情报,人,物资,空间移动,意见转达,对浪费进行分析,对于根本原因进行分析,Vital F
17、ew导出,寻找可以测定顾客满意度的评价指标 开发可以有效测定Process成果的测定方法论 检讨现水准和目标,管理计划书 树立和实施, 反复出现的地方 了解把握,标准化及传播的实施Process 给Owner接受和移交,对改善机会进行层别划分,并把问题具体化定义,去除根本原因,Define,改善 机会发掘 认证Business开发 顾客的要求事项定义 效果性Team构成,- 对Value Stream进行分析. 找出什么是VA,NVA - 通过对5S进行分析.了解到过高的Process的Noise存在于哪里 - 通过使用Decision tree,决定是使用Lean还是使用Six Sigma,
18、Measure,寻找可以测定顾客满意度的评价指标 开发可以有效测定Process成果的测定方法论 检讨现水准和目标,把握现在的Process , 图示化表示 测定指标开发 把问题具体化,树立改善指标,Analyze,现有工程System的具体分析,情报,人,物资,空间移动,意见转达,对浪费进行分析,对于根本原因进行分析,Vital Few导出,-情报,空间,意见转达,物资流动,NA/NVA等 进行分析,- 浪费,Bottleneck,Lost的根本原因具体分析,分析 Tool,改善,对改善机会进行层别划分,并把问题具体化定义,去除根本原因,Idea导出 及 评价,最适案选定/最适条件设定,改善 Tool例,管理,管理计划书 树立和实施, 反复出现的地方 了解把握,标准化及传播的实施Process 给Owner接受和移交,标准化 传播 教育管理计划树立 文件化 Process Owner 接收,管理 Tool 例,