精品资料-某地产公司企业战略、管控模式、流程管理及绩效管理咨询项目建议书.ppt

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1、面向未来整体战略愿景，铸建核心枢纽,-企业战略、管控模式、流程管理及绩效管理咨询项目建议书,致：AJ地产有限公司,目录,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 AJ地产有限公司（以下简称“AJ地产”）同意不向非贵公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京M客户企业管理顾问有限公司（以下简称“M客户顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在AJ地产和M客户顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归M客户顾问所有，项目建议书中的内容不能由AJ地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司， AJ地产应保证没有留存本项目建

2、议书的电子文本及复印件。,需求理解,总体上，随着我国宏观经济改革的推进，我国房地产市场的发展大体经历了四个阶段,我国房地产行业发展回顾,非理性炒作与调整推进阶段,理论突破与试点起步阶段,相对稳定协调发展阶段,价格持续上扬，多项调控措施出台阶段,1,2,3,4,1978-1991 1978年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点 1980年9月北京市住房统建办公室率先挂牌，成立了北京市城市开发总公司，拉开了房地产综合开发的序幕。 1982年国务院在四个城市进行售房试点。 1984年广东、重庆开始征收土地使用费。 1987至1991年是中国房地产市场的起步阶段。 1987年11月26日，深圳市政府

3、首次公开招标出让住房用地。1990年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度。1991年开始，国务院先后批复了24个省市的房改总体方案。,1992-1995 1992年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。 1993年“安居工程”开始启动。 1992年后，房地产业急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达146.9%。房地产市场在局部地区一度呈现混乱局面，在个别地区出现较为明显的房地产泡沫。 1993年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。,1995-2002 随着住房制度改革不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点。 1998以后，

4、随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。,2003-2009 2003年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调控政策。,2010年房地产市场外部环境分析机遇,从如今的形势来看，房地产业受到重视是毋庸置疑的。在2010年，整体产业的发展趋势会更加平稳,保增长政策给房地产的新机遇,在保增长的背景下，2008 年11 月温总理提出“房地产业是国民经济的重要支柱产业，对于拉动钢铁、建材及家电家具用品等产业的发展举足轻重，对金融业稳定和发展至关重要，对于推动居民消费结构升级、改善民生

5、具有重要作用。”总理的这个讲话，无疑再一次肯定了房地产业对于国民经济发展的重要作用。 我国在全球金融危机和经济衰退的大背景下，要保持经济平稳较快增长，唯一的出路是扩大内需，而扩大内需有三条路可走，要么延续1998年时的单纯扩大固定资产投资，要么扩大消费，要么就是两者并举。在现阶段，比较理想的做法是投资和消费两者并举，而刺激房地产对这两方面都有推动作用。,金融政策将继续提振房地产市场,继续降息 信贷支持 减免税费,房地产开发的“集成性”很强，专业化分工、上下游协同、内外协作是房地产业务价值链的主要特征,项目决策,规划优化,建设施工,市场销售,物业管理,施工/监理,材料 设备采购,招标,销售策划,

6、项目策划,取得土地,建筑优化 市政优化,物业服务,广告,销售,投资分析,谁做得更好 值不值得做,各阶段的价值活动， 都有专业化公司提供服务。,企业边界的确定 企业做什么 别人做什么,社会分工 专业化程度,控制成本,企业实 力和战略,采取战略联盟、联合 采购、合作开发等更 优的合作竞争方式整合产业链,价 值 活 动,企 业 价 值 链,集成整合,市场调查,房地产开发企业的职能会趋于 专业化，主要体现在决策和投资和 对各阶段价值活动的资源整合和控制上,报批/审核,办理规划证,投资计划,峻工验收,出租,房地产行业业务价值链的主要特征,房地产企业成功因素的根本性变化,市场不规范时期,资源整合能力要求以

7、规范化的运营管理提高组织效率！,相对成熟市场经济条件,凭借人脉 获取资源 重在项目策划,围绕资源整合 构建核心能力,成功 要素 变化,诚信服务,专业化能力,融资能力,人才培养,品牌形象,倡导诚信文化，加强客户服务意识，提供精品服务 充分研究消费者心理变化，并及时反应,从每一个项目、每一名员工开始，树立产品品牌和企业品牌，提升企业公众形象，建立市场壁垒,房地产业投融资、技术、营销等专才的引进、培养与激励 发挥人力资源管理平台对企业发展与员工个人发展的支持作用,力求在技术创新和管理创新方面寻求突破，塑造尽可能高的市场壁垒 加强产品设计、工程进度和质量控制、成本控制、营销能力等，以及这些细分功能之间

8、的协调，在整体层次上表现出规范性和专业性,可靠的融资渠道，快速的资金周转，保证企业正常运转 产业资本和金融资本有效结合，充分发挥资本战略对快速扩展企业价值所起的积极作用,诚信服务、专业化能力、品牌形象、融资能力、人才培养五大方面提升房地产企业核心竞争力,核心竞争力,房地产企业的关键成功因素,房地产企业未来发展趋势,房地产企业重心 将全面转移,房地产开发企业的 品牌化将逐渐加强,建筑实体的“隐性质量” 将得到房地产企业的重视,房地产开发企业以联合、兼并、 重组形式的集团化进程加速,随着市场竞争的加剧，房地产企业开始积极寻求资本、信息、技术、人才等企业快速发展的要素。同时，随着经济实力与技术力量的

9、发展，一些有实力的企业已经不再是简单地处在产业链的某个节点上，而是在加强自己核心竞争能力的同时，开始向房地产业链的上下游扩张。,就当前房地产市场而言，品牌竞争格局基本形成，但房地产企业的品牌建设意识还比较薄弱。要增强企业竞争力，必须通过整合现有资源来细分和占领市场，形成统一清晰的品牌形象，从而扩大市场占有率。品牌优势将越来越成为房地产业开发企业赢得竞争的关键。,一直以来开发商只重视建筑实体的“看得见质量”，但随着消费者越来越理性，他们对建筑的防噪音、节能、智能化等方面的要求也越来越高，所以开发商会将绿色建筑技术和信息技术应用到房地产业的最终产品中。,我国房地产业过大的企业总数和过小的市场集中度

10、会导致企业在有限的市场中恶性竞争。在房地产业进一步对外资开放的同时，企业面对外资巨头的猛烈冲击，未来数年内必然要重新洗牌，实现规模整合。,国内的房地产行业已经开始呈现出行业分化的趋势，这种分化包括专注于某个产品的细分市场，如万科专注于住宅地产；也包括专注于房地产行业价值链的某个专业领域的纵向一体化，如太平洋建设专注于建筑施工。从下图中可以看到各个细分领域/产品，对房企能力要素的要求：,房地产企业需要根据自己的能力要素选择不同的细分市场,住宅地产,可研,规划设计,建筑施工,营销策划/招商,物业服务,商业运作 配套服务,写字楼地产,商铺地产,旅游地产,文化地产,备注：能力要素要求从 到 ，代表从最

11、高到最低,房地产企业未来发展趋势市场细分,在明确了更适宜进入哪一类细分市场之后，房企也应当思考以何种模式实现公司价值的创造。M客户顾问梳理和总结了国内房地产企业常见的四种盈利模式,盈利模式 定义 成功关键 案例,土地增值,以地价的上涨与销控手 段实现盈利,产品增值,以工程质量与产品设计 手段实现盈利,品牌增值,以产品品牌或公司品牌 实现价值溢价,资本增值,在上述基础上，通过上 市融资或引进战略投资 者，收购有互补性的业 务/资产/企业，进行包 装或改造，并与自身业 务整合，对新的机会或 新的业务领域投资等方 式实现盈利,热门或有升值潜力的地 段,良好的规划能力与项目 管理能力 优良的产品质量,

12、良好的公司形象与口碑 完善的基础管理体系,完善的治理结构 扎实的基础管理体系 科学的人力资源管理 体系 优秀的企业文化与品 牌形象,和记黄埔 联想集团 万达,万科、万通 上海绿地,碧桂园 合生创展,各地项目型公司,房地产企业未来发展趋势盈利模式,M客户顾问对AJ地产的认识,AJ地产是AJ集团的下属分公司，主要以房地产业及其相关业务的经营管理为核心业务职能。,主营业务,企业资源,AJ地产有下属项目开发公司、物业管理公司等8家企业，房地产分公司在编员工128人。,AJ地产形成了从土地开发、施工管理、房产营销、物业管理的业务体系，先后开发建造了多项有重要影响力的住宅和商业楼盘，参与了政府配套房项目的

13、建设。,企业宗旨：坚持诚信求实、以人为本、以科技为依托，建造爱的家园。 经营理念： AJ地产，创造经典。,公司规模,战略总体目标：专注、做强地产，走出XX市，辐射长三角。 企业人员组成35%来自原AJ集团本部的员工，其他人员则来自社会招聘。 公司业务范围主要在XX市，有一定的政府资源,企业文化,资料来源：万宝矿产网站,通过初步沟通，我们认为，AJ地产要继续保持在集团中的重要地位，并在未来激烈的竞争中立于不败之地，必须系统解决以下四方面问题,依据现有公司战略目标，如何制定各业务板块的战略目标？,AJ地产应对其下属的8家企业采取何种管控模式？,如何根据科学的管控模式，调整组织结构？优化管理流程？,

14、如何配合新的管理架构提升人力资源管理，完善绩效管理体系？,问题一,问题二,问题四,问题三,M客户顾问对AJ地产的需求理解,通过本次咨询项目达到如下目标,短期目标,明确AJ地产及其下属企业的战略定位 确定AJ地产对其下属公司的管控模式 优化管理流程，调整组织结构 完善相应的绩效考核体系,长期目标,全面提高AJ地产的核心竞争力，牢固确立其在集团中的重要地位 促进AJ地产在新的竞争环境下的可持续发展 通过项目参与，培养AJ地产内部的高级管理人才,咨询内容与方法,附送全程培训,项目访谈调研 组织与项目准备 调研访谈 资料分析 管理问题梳理与原因分析 战略确认： 与公司高层沟通了解公司发展战略,制定战略

15、规划 确定公司发展战略 制定战略发展措施,组织与流程 明确治理结构 组织结构调整 优化管理流程,项目实施辅导 方案微调 项目实施培训 后期跟踪辅导,解决方案整体思路,设计绩效管理体系 绩效指标制定 绩效管理办法,管控模式选择 确定AJ地产对下属企业的管控模式,成立项目小组 召开项目启动会 中高层管理者访谈 资料汇整分析 拟定详细的项目执行计划与沟通计划 内部对战略进行确定 就战略确认结果与集团高层进一步沟通 周期：4个工作周,工作步骤,本阶段的目的与意义,了解实施本项目的意义、重要性与未来对企业和自身工作的益处 明确项目的目标，以及对目标的期望，交付成功与时间安排 通过研讨等方式分析、明确集团

16、发展战略 对公司战略进行进一步的修正与确认，明确管控模式、组织设计、流程梳理及人力资源管理体系优化的基础,双方分工AJ公司,召开项目启动会 内部资料整理 提供资料清单涉及的内容 协助提供资料与信息 安排访谈调研,交付成果,详细的项目执行计划 管理诊断报告,双方分工M客户顾问,提供所需资料的清单 拟定访谈提纲与调研问卷 调研与访谈整理 拟定详细的项目执行计划 拟定项目沟通计划,Step1管理诊断步骤分工,1、管理诊断,3、管控模式,6、实施辅导,2、战略规划,5、绩效管理体系,4、组织与流程,M客户顾问在此阶段将全方位地审视人力资源管理目标、管理现状、出现的问题，并提交调研分析报告,远景,M客户

17、顾问审视 视角,管理层访谈 理论/实施方案研究,人力资源 机制诊断,问题分析,初步建议,使命/ 远景,组织设计,人力资源体系,经营战略,远景,人力资源体系,经营战略,组织,组织结构： 职能设计 管理幅度 权力架构 组织形式 -,业务流程： 技术流程 价值链 业务流程 -,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户 竞争战略 业务组合 -,信息技术： 信息技术配置 网络管理 -,业务集成,战略,人力资源,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,Step1管理诊断审视问题,战略目标与方向,人力资源策略,人力规划,人力招聘,培训管理,职业发展管理,绩效管理,薪酬管理,能

18、力模型 （知识、技能、特质）,是否具有完成和系统的人力需求规划体系，在量和质去支持企业战略？,人才培训是否有针对性，是否专注于公司核心能力与工作需求，与人员业绩和职涯发展是否结合？,是否规划职涯规划以明确关键职位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养？,公司的战略是否理清？与人力资源策略是否紧密结合？,是否清晰定义每个职位的人才和能力需求，是否有系统的能力审查和招聘体系对市场变化作出响应？,是否建立关键指标体系评估员工的业绩表现，是否与HR其他功能进行连接？,薪酬激励体系是否作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用？,M客户顾问在调研访谈阶段将系统地审视人力资源管理体系的各职能状况，

19、便于定义改善思路与方向,Step1管理诊断,当前状态,理想状态,M客户顾问通过对人力资源管理现状的总体分析，寻找贵公司人力资源管理现状与最佳实践的差距,范例 SAMPLE,Step1管理诊断对比差距,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。,诊断结果高层汇报 就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,按比例发放管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分析 行业标杆企业资料收集与分析,对高

20、层、中层、基层分别进行单独访谈,Step1管理诊断诊断报告,第一阶段工作计划,第二阶段工作计划,第三阶段工作计划,项目工作计划示例,项目调研报告示例,Step1管理诊断文件示例,制定公司的战略目标 明确公司的核心业务、潜力业务和淡出业务 制定公司战略实施措施 明确土地开发、施工管理、房产营销、物业管理等战略实施措施 周期：2个工作周,工作步骤,本阶段的目的与意义,双方分工AJ公司,确认报告结果,交付成果,战略澄清与确认 战略实施报告,双方分工M客户顾问,撰写报告,Step2战略规划,1、管理诊断,3、管控模式,6、实施辅导,2、战略规划,5、绩效管理体系,4、组织与流程,首先对AJ地产的未来发

21、展定位进行确认,策略,要到哪里去：我们期望企业是什么样的？ 我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么？在这个领域内我们要处于什么样的地位？ 如何达到目标（路径、方法） 如何和竞争对手竞争,企业是做什么的？ 企业存在的目的是什么？ 企业存在的价值是什么？,使命、愿景、 价值观,主要内容,24,Step2战略规划,战略目标分解,其次，对企业的发展目标进行确认，明确企业的增长目标,未来5年， 企业要到达到什么目标？ 企业的规模、利润要达到什么水平？ 企业在产业中占据什么地位？,目标实现可以分为几个发展阶段？ 战略目标如何分解？,战略目标,主要内容,1. 企业发展定位确认,3. 核心能力确认,2.

22、企业发展目标确认,25,Step2战略规划,再者，对核心竞争力进行确认,主要内容,核心竞争力分析,企业的优势是什么？ 企业的核心竞争力是什么？ 如何将核心竞争力转化为竞争优势？,价值链分析,产业价值链是什么？哪些是关键增值环节？ 与竞争对手相比，我们在哪些环节有优势？ 我们的优势是什么？我们要在哪些环节竞争？,有哪些因素对产业发展造成影响？ 产业发展趋势是什么？ 产业成功关键因素是什么？,关键成功因素,优势资源,与竞争对手相比有哪些优势资源？ 这些优势资源能够创造什么价值？ 这些优势资源能否支持战略目标的实现？ 如何获得所需的资源？,1. 企业发展定位确认,3. 核心能力确认,2. 企业发展目

23、标确认,核心优势塑造,企业的人才如何建设？ 企业的融资体系如何构建？ 如何通过政府推动做好企业品牌服务？ 如何塑造产业链服务能力？,26,Step2战略规划,分析的重点在于总结该行业的关键成功因素,土地开发,政府关系 土地储备 ,施工及物业管理,规划设计 工程质量 市场营销 物业管理 ,XX行业,？,Step2战略规划,在此基础上对AJ公司利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,外部因素分析,政府及政策方面 行业发展趋势 行业客户需求变化 竞争对手方面 行业核心成功要素 合作伙伴方面 公众压力方面 ,评价矩阵,房地产行业属于国家重点监控调节的行业，目前正处于探索开发经营模式、规范行

24、业竞争的阶段，研究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是外部环境分析的重点。其它行业也应根据其关键成功因素确定研究侧重点。,Step2战略规划,公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略措施部分是重点,愿景,使命,集团总体战略/ 业务单元组合战略,公司总体/各业务单元 战略目标体系,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司总体/各业务单元 战略措施,具体实施规划,方向性指导,Step2战略规划,在制定公司战略目标时，M客户顾问建议遵循以下四个标准,战略目标,可接受性,企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益,可

25、检验性,为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果,可实现性,在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度,挑战性,战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量,Step2战略规划,战略目标主要包括以下五个方面的内容,竞争范围目标,竞争目的目标,市场份额目标,竞争地位目标,本地 地区 全国 多国 全球,成为绝对领导 超越现有行业领袖 成为行业前五位 进入行业前10 位 行业地位向前移动 超过行

26、业中多数竞争者 保持目前地位 生存,通过兼并和内部发展积极扩张 通过内部积累扩张（挤占对手市场份额） 通过兼并扩张 保持目前份额(保持和行业同步发展) 为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展 很好的保护目前的市场份额 坚守市场中间位置 争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者） 尽力竞争以达到一个可以防守的地位,竞争战略,成为低成本的领导 主要针对某些特定的细分市场： 追求不同的竞争定位 质量 服务 技术领先 广阔的产品线 形象和威望 高附加值,Step2战略规划,制定AJ公司的战略措施则要针对每个业务板块考虑实现战略目标的手段和行动计划,业务发展现状,实现 未来

27、战略目标,战略措施,土地开发 施工管理 房产营销 物业管理 人力资源 信息系统 ,Step2战略规划,需要将AJ公司的战略目标分解至各业务板块,Step2战略规划,并把战略内容体现在具体的财务目标上,公司,公司利润目标,公司净资产目标,公司销售 收入目标,公司总成本开支目标,净资产利润率,销售利润率,品种A销售收入预测,品种B销售收入预测,地域市场,地区1,预计销售数量,地区2,地区3,预计销售单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标示意,管理费用,科研费用,公司总部,分、子公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,Step2战略规划,1

28、、明确战略定位 就各下属公司的战略定位与AJ地产沟通 明确下属公司的战略定位 2、制定AJ地产对下属公司的管控模式 寻求有效管控模式 与AJ地产管控模式草案进行沟通 明确AJ地产对下属公司的有效管控模式 周期：4个工作周,工作步骤,本阶段的目的与意义,通过科学的管控模式，明确各业务单元在公司内的发展定位，公司总部与下属各业务单元的管理及业务关系，相应的也将明晰管理重点和适用的管理方式 一般情况下，要依据各业务的发展阶段，公司对下属公司业务的熟悉模式、 管控能力、协同效应及产权体系，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团管控模式,双方分工AJ公司,确认报告结果,交付成果,管理模式设计总体方

29、案,双方分工M客户顾问,撰写报告,Step3管控模式,1、管理诊断,3、管控模式,6、实施辅导,2、战略规划,5、绩效管理体系,4、组织与流程,首先，M客户顾问将在诊断和梳理上下级企业资产关系的基础上，分析、确认AJ公司对下属企业的管控功能定位,1. 独立影响,4.公司发展,3. 协调影响,2. 中央职能和服务,集团公司 对 子公司的管理模型,36,Step3管控模式,范例 SAMPLE,同时，根据功能定位和现实能力，结合下属企业的特点和各品牌组合情况，确定有效的管控模式,37,Step3管控模式,并根据下属企业的特征，确认管理目标及重点,使下属企业具有持 续的盈利能力并实 现规模扩张,设定战

30、略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,企业管理的目标,企业管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及

31、现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,经营管理,战略 控制,战略指导,投资控股,企业干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,C 培育,B 扶持,A 指标管理,企业复合型的管理模式,D 效益监控,38,范例 SAMPLE,Step3管控模式,管控模式确定示例,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,总部干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,XX的主要下属公司之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元,XX不宜采用

32、任一单一的管理模式，应根据各业务（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式,建议,39,范例 SAMPLE,Step3管控模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团对下属企业的集权控制度,以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总

33、部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,集团与下属企业的关系,发展目标,管理手段,应用方式,未来，AJ公司际实现什么样的管控模式，其集分权程度如何，发展目标如何，采用什么样的管理手段，这将是AJ公司在规范管理过程中急需解决的问题,明确公司与下属公司之间的管控模式以及与之配套的组织结构、职务设计、人力资源管理等一系列问题,40,Step3管控模式,三种不同的管理模式对比,管控模式最终体现在管理权利的划分上。公

34、司总部与各业务经营单位的责权划分示意图,较为集权的管理模式示意,Step3管控模式,业务单元A,集权（控制）,分权（灵活）,业务单元B,业务单元C,业务单元D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由公司战略和各业务单元定位等因素决定,公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,Step3管控模式,案例背景,M企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段。 建议：总体上宜加强集权，改变过去过于分权的弊端，采取介于操作和战略管

35、控之间的模式，对主业的两个业务板块、物业管理和酒店管理采取偏操作管控模式，未来可择机逐渐放权，对服装和食品等投资性业务采取财务管控模式。,明确治理结构 总部功能定位 调整组织结构 优化业务流程 周期：3个工作周,工作步骤,本阶段的目的与意义,双方分工AJ公司,确认报告结果,交付成果,法人治理结构优化报告 公司组织结构设计方案 管理流程优化方案 部门职能汇编,双方分工M客户顾问,撰写报告,Step4组织与流程,1、管理诊断,3、管控模式,6、实施辅导,5、绩效管理体系,4、组织与流程,2、战略规划,进行管理流程优化和组织结构调整是建立人力资源体系的基础,管理流程优化,组织结构调整,明确部门职责,

36、明确岗位职责,部门权限与相互关系,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,关键岗位能力素质模型,任职资格,岗位能力素质评价计划,纵向描述了信息沟通的层级,Step4组织与流程,对核心管理流程的优化，M客户顾问将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果,Step4组织与流程,办公室,项目策划,信息中心,财务中心,企业发展,项目部1,项目部2,控股公司2,参股公司,控股公司1,某房地产公司,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,组织结构的设计要为公司的战略发展服务，M客户顾问将根据各子公司战略取向的不同分别设计符合

37、其战略发展的组织结构,M客户顾问将分别对各子公司的组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构，并对子公司未来组织结构的调整提出指导性的意见,Step4组织与流程,48,2019年5月23日,Step4组织与流程,所谓流程，就是有输入、有输出、有处理的过程，它是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程的组成单位为子流程/活动/任务，每个流程包括多个子流程/活动/任务。 对于企业而言 ，流程是指为完成企业某一个目标和任务而进行的一系列逻辑相关跨越时间和空间的作业的有序集合。,什么是流程？,OK

38、!,49,2019年5月23日,目标性：有明确的输出（目标或任务）； 内在性：包含于任何事物或行为中； 整体性：至少两个活动组成； 动态性：由一个活动到另一个活动； 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程； 结构性：串联、并联、反馈。,业务流程,为客户创造和实现价值的作业和信息流程,管理流程,使业务流程得以运行的作业和信息流程,集成,流程优化,Step4组织与流程,50,2019年5月23日,流程管理体系优化的构成要素,构建最利于流程管理的组织形式：确定一种最为有效的管理汇报体系；确定组织架构中各部门的职责与作用；确定组织架构中管理控制的跨度与层次；确定新组织架构中所需的专有技术等。,以客

39、户满意为中心：确定流程未来的受益对象；确定客户对于现有流程的满意度；利用多种方式掌握客户需求；明确现有流程与期望结果之间的差距等。,激发出流程改进的最大绩效：确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系；绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解；明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性等。,使每一位参与者都能适应流程的转变： 明确沟通的需求与载体；评价对于转变的障碍，确定保持持续转变所需的特点；设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景；理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍；在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体等。,51

40、,2019年5月23日,流程体系的优化设计必须满足公司战略对管理模式和功能的要求，同时能支持公司组织和岗位职责的管理要求。,流程管理体系优化在企业管理中的地位,公司战略,公司定位,集分权设计,组织机构（部门设置及职能）,职能调整和岗位设置,流程及制度设计,薪酬和绩效管理,公司管理模式及组织调整,流程优化设计,建立流程 整体框架,公司战略,公司管理模式及 组织机构,各层级职责界面 划分原则,建立流程制度体系,岗位职责归集 与确定,部门职能调整,核心流程的选择,52,2019年5月23日,流程体系框架,基于XX公司的职能和活动，以内外部客户为导向，我们将XX公司的流程分成三大类，以此为基础构建流程

41、框架。,战略规划流程,行政/人力资源 / 财务 / 法务管理流程,支持保障流程,业务执行流程,战略决策流程,投资管理,预算管理,资本运营,科技信息,销售管理,国际合作,运营监控,示例,53,2019年5月23日,关键核心流程的选择,流程设计首先必须掌握高价值的核心流程，针对XX公司的流程框架，我们依据如下的原则选择了XX公司的核心流程。,核心流程选择的原則,原则一：选择对公司战略和职能实现有重要贡献的流程； 原则二：选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程； 原则三：选择有多个部门共同参与协同整合的流程； 原则四：选择对管理界面划分实现有关键意义的流程； 原则五：选择对核心岗位设置和职责明

42、确有指导性的流程。,示例,核心流程清单,业务执行流程,1.采购流程,4.区域管控流程,3.跨板块合作流程,7.招聘与培训流程,2.大客户服务流程,5.项目开发流程,8.-,6.项目营销执行流程,54,2019年5月23日,流程诊断与分析,示例,从管理时效、作业分解、职责划分、成本分析及预算管控等方面，对上一阶段选择确定的关键流程所存在的问题进行分析与提炼，并拟定相关优化及改进意见。,问题点,问题点,问题点,55,2019年5月23日,流程诊断与分析(续),对现有业务流程的诊断与评价,对未来流程体系优化的改进建议,什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供

43、更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的问题？ 在推行新流程后，如何在人员转变、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？ 根据已有的最佳实践，如何实现未来流程体系的不断改进与优化？,示例,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 我们现有的重复的、未产生增值的业务活动有哪些？ 疏通现有业务流程中的瓶颈或效率受制点在哪里？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望

44、发生的？,56,2019年5月23日,Visio Professional,流程图绘制,绘图软件工具,示例,57,2019年5月23日,流程图绘制（续）,绘图软件工具,示例,PowerPoint,58,2019年5月23日,战略规划制定流程,示例,流程图绘制,59,2019年5月23日,通过与流程图配套说明制度的编写，进一步明确每个流程设置的目的、适用范围等相关信息，为流程的实际操作奠定基础。,示例,相关配套制度,一、分析现状 结合前期诊断，明确企业绩效管理现状及存在问题 二、建立关键绩效指标及工作目标设定 与客户公司领导召开研讨会，在前期战略重点澄清的基础上，通过公司的价值驱动因素分析和标杆

45、分析，制定公司级的关键业绩指标KPI。 将公司级关键绩效指标分解至各部门，设定部门级关键业绩考核指标。 指导各部门设定员工个人关键绩效指标和工作目标 三、绩效合同的设计 四、编写绩效管理手册 周期：3周,工作步骤,本阶段的目的与意义,公司战略与组织架构必须与业绩评价体系结合起来 为确保新的组织构架有效运行，运用业绩合同的形式，进一步明确岗位要求合格和业绩期望，并通过科学方法设定关键绩效指标，予以监控、指导和改进。,双方分工AJ公司,确定公司绩效管理导向 确认绩效管理体系,交付成果,关键绩效指标库 基准职位绩效合同 绩效管理手册,双方分工M客户顾问,关键绩效指标设计 绩效合同设计 编写绩效管理手

46、册,Step5绩效体系,1、管理诊断,3、管控模式,6、实施辅导,5、绩效管理体系,4、组织与流程,2、战略规划,绩效管理体系分析维度,M客户顾问从绩效管理的战略性、全面性、指标与标准的科学性、绩效管理过程四个维度来分析客户公司当前的绩效体系。分析的方法为找出现状，关注员工心声，并结合最佳实践予以分析。,管理过程科学性,战略性,全面性,指标与标准科学性,科学绩效管理体系,分析维度1-战略性,战略一致性是衡量绩效管理体系是否成功的重要标志。组织的存在价值在于提升组织绩效，实现组织战略，任何管理职能无助于此目标的实现都是无用的。因此，绩效管理体系必须与组织战略、组织文化和组织价值观相匹配。但在实际

47、工作中，经常会出现以下问题：,绩效考核与企业的发展严重脱节,对战略的分解没有体现在绩效评估中,企业价值观也没体现在绩效评估中,以平衡计分卡为主的部门考核,部门没有明确的工作目标的分解,问 题,科学的绩效管理是全面绩效管理，但在实际工作中，公司的绩效管理体系在全面性维度方面做得并不好。,制订过程没有被评估者参与,评估过程没有反馈和沟通,缺乏绩效改进的计划过程,评估指标侧重于经济性指标,评估结果的应用只与年终奖挂钩,问 题,分析维度2-全面性,科学绩效管理的难点在于指标和标准的设定上。设定不好，就容易使绩效评估流于形式，也容易使员工有不公平感。下面列出的是比较突出的问题,指标不全面，也不体现战略,

48、指标与工作关联度不强,指标设计得不易衡量,评估标准缺乏设定依据,指标和标准没有适时修订,问 题,分析维度3-指标与标准的科学性,很多企业绩效管理体系失败的原因就在于管理过程不科学。据调查显示，直线经理的管理功能缺失是目前绩效管理失败的主要原因之一。,没有较全面的绩效管理制度,绩效计划过程不透明,缺少沟通和改进过程,缺少及时奖励并体现在评估中,人力资源部在管理过程中缺少指导,问 题,分析维度4-管理过程的科学性,66,企业 战略,组织 目标,绩效管理内容,考核内容设计 考核权重设计 绩效标准设计,管理 流程,岗位 职责,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,1,分析实际结果和目标值 之间的差距，分析原因 针对差距，形成弥补差 距的调整方案 定期检讨、