2019年《课题推进流程》ppt课件.ppt

《2019年《课题推进流程》ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019年《课题推进流程》ppt课件.ppt（49页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、问题与课题的区别-事象问题课题语言整理,问题 事象 （现象）,）在眼前发生的现象，事情 ）某件已发事件的所产生的表面事象 ）有以下表述停止、索赔发生、 沉重,课题是指？,现代汉语大辞典：研究或讨论的主要问题或急待解决的重大事项,问题,）追究原因，应消除的真正原因，困扰现象，事情 ）带有应解决事项，理想状态与现状之间的差异 ）有以下否定的表达没有形成没有 不足 有问题就有原因,课题,）解决问题原因的主题 ）为实现经营方针的手段（活动的方向性） ）有以下肯定的表达：确认再构筑 提高提高效率 有课题就有对策方案,问题是指？ 一定基准与 现状的差异 应消除的内容?,实际上问题易产生，属于必须 作对应的

2、状况 现象水平问题 对应方案是对症下药的处置 容易规章化,深掘现象水平问题原因， 使其上升为原因水平问题 （寻找的问题） 与理想状态间的差距是 战略水平问题 现实中是不存在差距 （创造的问题）,整理问题，明确原因之后， 总结应该怎样解决问题称 为课题。 （追究原因是课题）,问题与课题的差别1,问题解決型与课题达成型的比较,解决问题型和达成课题型的比较,问题与课题的差别2,问题解决型和课题达成型的步骤比较,问题与课题的差别3,PDCA循环,Cap-Do,进行全公司品质管理PDCA 循环,过程控制的意义,结果管理 过程管理,阶段表的作成方法（例）,解决问题型 阶段表,达成目标计划型 阶段表,企画提

3、案型 阶段表,阶段表的作成方法 例,课题推进步骤,寻找问题点的思路： 1.拥有多领域的观点 2.如有蹊跷要彻底追查 3.将问题的大小定量化 4.关注与问题相关联的前后部门 5.寻找事实的论据 例-1.是否反映至事业计划 -2.相对于实绩，原计划是怎样的？,解决问题的手段1,7解决问题的手段,【程序1】选定课题,抽出问题点 在选定课题之前，首先在自己的工作现场发现问题是很重要的。因此，应该认为培养哪里都存在问题的意识。,按照具有理论根据的手段，找出问题点/查明原因/实施对策/确认效果等的合理的解决问题的推进方法去解决问题是很重要的。,例： 问题 组装不良下降 问题点保险杠的外伤增多 课题 无发生

4、外伤的组装工场,寻找问题点的思路： 1.拥有多领域的观点 2.如有蹊跷要彻底追查 3.将问题的大小定量化 4.关注与问题相关联的前后部门 5.寻找事实的论据 例-1.是否反映至事业计划 -2.相对于实绩，原计划是怎样的？,问题显在化的观点（例）,解决问题的手段1,(a) 来自现场的5大领域,解决问题的手段2,(c) 从职场的M开始,(b) 从职场的3方面开始,人员技能方法时间设备工夹具资材生产量在库量场所考虑方法中 有无浪费不稳定牵强 ？,解决问题的手段3,(2) 抓住问题点 （汇总、筛选） 把抽出问题点得到的问题分为结果系列和手段系列能够获取结果系列的问题 。 結果系表示具体的问题 例) 消

5、减不良等 手段系抽象表示 例) 的标准化等 问题点是明确评价其不好的程度并决定推进课题。,解决问题的手段4,(3) 课题名的决定方法 课题名不能抽象并且要简洁、明确、直接针对所要解决的问题 另外把不良情况具体表现出来也可。 原则上可按以下方式设定：,要解决什么问题指质量、效率、成本、 消耗等方面的问题。 (管理特性管理项目),要解决的对象指产品、工序、过程、 作业的名称。（在哪儿）,怎样指提高还是降低，增大还是减小， 改善还是消除。（水准，改善的方向）,降低,复印纸,消耗,例,解决问题的手段4,好的事例 降低寻呼机返修率 提高口腔溃疡的治愈率 降低国内出港航班责任延误率 不好的事例 适应市场，

6、增储创收 说的好听、笑的好看、向规范要精品 搞好接应服务 树立列车形象 等,第1类：课题名称是“口号式” 例如：适应市场，增储创收 顾客在我心中，质量在我手中 第2类：课题名称是“手段目的” 例如： 改进炉衬结构，降低能源消耗。 消除空调底板脱焊现象，提高产品合格率。 等,不好的例子归纳为两类,问题：大而空，给人以不实的感觉。 点评：成果的价值大小、水平的 高低，由内容决定。,问题：还没进行原因分析、还没 有对策。就把对策内容写 到课题名称中。流程上的 逻辑问题。 点评：,现状把握1,现状调查的基本任务 1.把握问题的现状 2.找出问题的真因（症结所在）并为设定目标提供依据,为什么要把握问题的

7、现状？ 1.只有将问题现状彻底把握了，才能制定小组活动目标。以及明确从何处着手来解决问题。 2.按一定的期间（月、批次等）将生产时发生的具体情况弄清楚，才能发现一些规律性的东西,如何进行现状调查？ 1.从统计报表中调查(日报、月报） 2.到现场实地调查（4M）,为什么要找出真因（症结）？ 1.从因果关系上看： 要解决的问题往往是综合性的。往往是几个原因共同导致了问题（结果）。其中1个起主导作用的原因就是真因。 2.从原因的层次上看： 共同作用的原因往往存在层次关系。最深层（终端）原因是真因。 真因（症结）解决了，问题就好解决了,解决问题的手段1, 问题解决第一步，由指出问题点，决定题目入手开始

8、要有问题意识，就很快寻找到问题，同样是那样，保持问题意识同时选定题目，是需要技巧的。,1 步骤: 部科系的作用，确认自己工作的作用 明确这些作用，按照这些作用，决定自己一定要完成那样的工作是非常 重要的。,2步骤: 确认现场所给方针，目标。 主题目，是反映上司方针所希望的确认工场科 各系的实行计划书(事业计划) ，再确认自己这一期的课题。 然后为了完成年度计划，将有关自己能否起到充分作用进行反省,3步骤:找出问题进行列举 科各系的作用，科长各系长的方针，由日常的问题点，上司所希 望事项，整理找出问题点。 怎么样的困难问题 更进一步希望做好的问题是怎么样的呢 就由上述2点开始追求下去,4步骤:

9、评价问题点，决定题目。 从选出的题目中选一个作重要主题目,分层的目的 把错综复杂的数据，加以归类、整理和汇总。确切反映客观事实,现状把握2,什么是分层法？ 按一定的特性项目，把收集到的大量有关 某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法,如何分层？（统计数据的处理） 分场所、分人、分车型、分方法等等,找出真因的方法（分层法）, 对于特性値调查过去的数据，采集新的数据，用数据证明问题点。 调查工作的流程以及工程的状况。 理解时间系列怎么样变动以及有没有变化。 统计处理(分场所，分人，分车型，分方法等)找出问题点。 注意偏差以及偏向一方。 指出重点概括重点 活用QC七种道具。,现状调查的

10、要点,现状把握目标设定3,【手顺2】现状把握和设定目标,现状把握 课题上选取问题点的现状怎样，收集相关的数据正确掌握事实解决问题的对象。 为能把握不好问题的实际状态需调查平均值或波动值。 因此按层次类别 (分类) 把真实的数据用直方图或检查表等具体表现整理出来。,n=200,【不良个数的直方图 】,【按周的不良个数图表】,在现状把握中，要调查怎样不良 (结果系列)因素 因此要按机械 按时间按人员按症状等分层类别问题在哪里发生的数据收集。,现状把握设定目标4,目标设定的流程： 设定目标时，针对把握现状时所得出的问题，定出作为解决问题的项目，并规定出目标值及期限。,设定目标水平的原则： 1.目标要

11、有一定挑战性 2.目标应是通过小组努力可以达到的。 3.可以把部门事业计划的目标值作为目标,目标设定的依据： 1.事业计划的要求 2.顾客提出的、必须满足的需求（如市场投诉A类项目） 3.同行业的行进水平（如QCD标杆值） 4.历史上的最好水平 5.预计能达到的水平（通过现状把握、原因分析及对策的方向等预测）,设定目标的意义： 1.通过小组活动，将问题解决到什么程度。 2.为效果确认提供依据。,现状把握设定目标4,这里应注意以下3点： 1. 什么 管理特性 2. 多少变为多少 目 标 值 3. 至何时止 完成目标的期限,目标设定不宜多 如果1个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目

12、标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往造成整个成果的逻辑性混乱。,作成活动计划,为顺利推进小组活动，有必要作成活动计划。在此决定活动的实施项目并通过全员担当，由谁怎样来实施规定日程的活动计划的作成。,【手法例题】解决问题的手顺和活动计划表,对于活动计划应该做的事情 (实施事项)就要决定何时做什么(日程)由谁来做的职责分担。,（预定 实绩 ),【手顺3】作成活动计划,要因分析1,原因解析的流程： 1.整理特性与原因关系之间的特性要因图。（鱼骨图） 2.运用QC手法解析特性与原因之间的关系。 特性要因图中重要的原因可能性，哪个是重要的原因，调查其与特性之间有 如何关系不是推测，而是正确

13、知道事实 。 3.总结解析结果。 对于所得的统计结果，加上技术的考察，整理导出结论。 4.决定对策项目 决定必须所做的对策项目,1.展开分析法，即按下面图示关系展开 结果原因 结果原因 结果原因,2.展开分析法，即召开原因分析会。广泛收集可能影响问题的原因，然后整理到相应工具图标中。,分析的具体做法：,要因分析2,使用鱼骨图的要点： 1.要展示造成问题的原因全貌，即把所有可能影响问题原因都分析到鱼骨图上。为了避免遗漏，按每一类别一层一层地展开分析。一般按4M（人、机、物、法） 或4M1E(人 man 机 machine 物material 法 method 环 environment) 2.注

14、意相邻两层原因的关系。即第3层原因影响着第2层原因，第2层原因影响着第1层原因，第1层影响着原因类别。 3.一个鱼骨图只能对一个问题分析，如果两个问题用一个鱼骨图分析，所分析出的原因没有针对性，就会造成逻辑上的混乱。,要因分析3,原因分析应注意的问题： 1.根据具体情况正确、恰当地运用工具 通常用鱼骨图、系统图、关联图等 2.要展示原因的全貌 只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具中，以防止遗漏 有影响的原因。 3.原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止 末端原因必须是：灰常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。,要因分析4,如何确定主要原因（真因）： 1.从末

15、端原因中逐条进行识别、确认 2.如何识别、确认主要原因（真因）： 现场测量、测试（取得数据，与基准比较） 现场试验（通过试验取得数据） 现场调查（设计人为因素） 3.识别、确认主要原因（真因）的流程：,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据 （客观实际）,与标准比较,是要因,不是要因,符合基准,不符合基准,检讨对策方案,在这里要把发生不良现象的真正原因消除，为避免不要再发生相同的现象有必要采取根本的对策。 针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是头脑风暴法（Y-GAYA).因此让小组全体成员根据其知识、有关经验及各种信息，相互启发、补充，提出各种

16、各样的对策方案。 通过几个对策方案中综合评价效果度 难易度经济性等 上选出具体的对策。,【手顺5】 对策方案的检讨,通常的评价标准,检讨对策方案,【手顺5】 对策方案的检讨,通常的评价表格式,注： 5分 3分 1分,检讨对策方案,【手顺5】 对策的实施计划,2.制定对策表格式,1.按5W1H制定对策表 对策表是指对所有影响问题的主要原因进行的对策计划，该计划必须能够知道实施。 5W1H的含义： What 对策 针对主要原因制定的对策 Why 目标 对策应达到的目标 Who 责任人 谁负责做 Where 地点 在哪儿做 When 时间 何时完成 How 措施 实施对策的具体做法,效果确认,【手顺

17、6】 效果确认, 确认实施对策的効果，采取对策前与后比较，调查问题管理特性 (管理项目)是怎么样的改变捕捉効果数值，与目标数值进行比较，预想改善効果是否达成，运用 QC手法来作解析所化费用与効果作对比，副作用(其他特性以及对前后工程的不好影响)有否发生进行必要调查。,1步骤: 确认改善効果 区别改善前后状态，检讨比较布雷图，频度分布图以及管理图等。 (对于这次所采取的对策，调查对其他的品质成本纳期能率等的负面影响),2 步骤: 和目标值作比较 调查其与目标值作比较，是否有充分的效果，并把握达成度。目标的达成度达不到充分效果时，回到原因的解析 又或者对策的检讨与实施対策来进行推进。,3 步骤:把

18、握成果 总结这次改善的有效有形成果，同样，为了对成果使用共通的尺度进行评价，计算可能及有限的金額効果更进一步，不但仅仅是有形的效果，有关无形的成果也予以把握,通过这样的活动得到的效果把握以及确认的目的，实行以下的事项。,效果确认,效果确认就是问题的管理特性通过实绩数值来调查是怎样变化的，并确认达成度。 采取对策评价其效果时从管理特性 目标值达成期限的3方面进行。 另外效果中有目标的有形效果 (直接)和无形效果(间接) 如目标值不能达成时其原因是在哪里？为什么无效果？按之前的手顺重头到尾再进行确认。,【手顺6】 效果确认,作为其他可以运用的手法有圆饼图直线图表等的图表和柱状图等。,标准化和管理,

19、【手顺7】 标准化和管理的巩固,标准化中通过手册化目的是巩固。,标准化和管理的定义包含有2个的内容情况 1.批准有効果的对策，新的工作方法要进行标准化，感觉好 的结果得到继续，有必要对管理状态继续维持。因此，对 新的工程品质管理表新的作业标准等贯彻，进行新的工作 方法培训， 2.同时是否正确地执行，保证能够得到检查，,采取对策能够看到效果融入日常业务规定中，为防对策失效进行的 事项称为标准化(巩固化) ,标准化和管理,【手顺7】 标准化和管理的巩固,【标准化的样式例】,标准化中通过手册化目的是巩固。,1 步骤: 临时标准进行正式标准的体现。,2 步骤: 决定管理的方法。,3 步骤: 正确的管理

20、方法向相关关系人员作彻底的贯彻。,* 实行的内容按以下事项去做,4 步骤:有关作业的做法对担当者进行培训。,5 步骤:确认维持的状况 。,课题推进通常存在的问题,不良事项,问题点,原因,各阶段,参考资料 QC七道具,NHC,QC 七道具,QC 新七道具,目的 整理倾向不明确的语言信息并寻求本质。,要点,明确选取的语言数据。 用箭头线标明。,过滤器更换的临时依赖多,重要部分标色,写法,总结,记入必要事项,明白事项,过滤器更换期不能判断 未掌握浄油机上升的预测,作成者：本 間（10/20）,更换期不能判断,发生异常时依赖,无事前判断基准,变压器的种类多,未掌握好上次数据,未掌握压力上升预测,各个变

21、电所不同,個人差,没有定期更换,只规定处理压力,不重视,巡视者判断,寻求精短化,箭头线明确,混淆的事象通过结果和原因关系来整理,QC 新七道具 (关联图法),入,精简要点。寻求文章精简化。 表示收集更多的语言数据。扩大部分明确论点即可。 。 明确明白事项 。,普及入小组上的问题点,想强调部分 用粗线圈住,记入必要事项, ,不知道,不熟悉, ,需求少,推进者不重视, , ,中的结论 不明确, ,无小组方面的学习, ,明白事项,未做好小组活动的准备 未感到必要性,作成者：岡 本（8/15）,未感到的重要,无小组方面的学习,未使用过,易存主观,难取客观性, , ,缺乏客观性,学习费时,明确整理混淆的

22、语言数据,QC 新七道具 (亲和图法),要点,写法,要点,总体内容明确可减少部分内容 文章尽可能精短化。 明确选取的手段、框尽量画大。,温度在零点以下的系统图,写法,标色粗线明确 选取手段,温度在零度以下,去热,不传导热,搬送法变更,分批搬送,待机時間减少,变更非熱传导辊子,装冷水护套,圆部冷却,轧辊冷却,安装放热板,安装排气扇,安装马达,水 冷,辊子本身冷却,空 冷,努力精简化,中间省略也可,润滑剂不变 进行小改造,前提条件,作成者 ： 工程 田 中（10/20）,为达成目的考虑的手段而得出具体的方案,QC 新七道具 (系统图法),标明纵横交叉点的关系，得出着眼点 。,QC 新七道具 (矩阵

23、图法),写法,与家里联系,家人拿来月票,向公司打电话 联系迟到,回去拿,有人在家,没人在家,家人拿来的 时间,没有,有,回去拿,没有,有,Process,ecision,Program,hart,开始写在上侧,（目标）,预测前期的状态变化并整理对策,QC 新七道具 (PDPC法),(過程決定計画図法),有人在,是整理数值数据的复杂联系的主成分分析法,考虑方法,是多变量解析法最基本的手法， 是主成分分析法。 有很多项目如用一句话来表达不如说有什么什么时的活用 主成分是指看该数据过程中不能掌握的事项，要抓住项目间的关系整理为一个成分的要点。,概要,手顺 收集数据、整理矩阵表并输入,手顺 好好调查输

24、出的相关行列,手顺 从相关行列中计算固定值因子负荷量、认清结果并标明主成分的意义,手顺 得出主成分得分的计算结果,手顺 构思主成分的得分、再确认主成分轴的概念,手顺 对各样品读取信息总结结论,QC 新七道具 (矩阵数据解析法),表示作业顺序关系的日程计划的制定和管理的图法,写法, ,社内小组大会准备计划,送迎者安排,准备使用机器,宿舎比例联系,最快能完成的日期,特別公園 讲师依赖,社外讲师 出席依頼,他社小组发表依頼,报告书 作成,反 省 会,安排照相馆,决定商品和采购,式次第案内 表示板作成,会場 設営,大 会 開 催,大会記念晚会,会 場 L / O,预约会场,审查委员 依頼申请,发表資料

25、提出依頼,開 催 計 画 講 評,承 认 举 办 计 划,作 成 举 办 计 划,准 备 会 议,大会報文 集作成,整理,最終 整合,祭典确认 作成清单,宿舎 安排,彩排,準 備 会 議,粗线表示的路径是整个评价过程 （左右总日程的最长作业日程） 小组、项目组等的解决问题 活动或研究开发计划以及建设的 作业工程图等的使用。,跟踪进度状况,参加人 員確認,程序,印 刷,程序,作成,最迟可完成日期,QC 新七道具 (箭形 钻石图表),阶段表 （例）,达 成 概 略,目 标,一年后结婚！,特别注意的要点,达成恋爱结婚！ 全部有4个阶段！,出处 塩川正人的全程（日本能率協会管理中心）,阶段目标,达成方法具体对策注意点,结婚仪式,进入结婚阶段,得到双方 家长的同意,求婚,找出喜欢的女性,多交女性朋友,首先 为吸引女性 进行自我改革,仪式要有个性！ 新婚旅行是欧洲！,委托媒人 决定日程、仪式场所 决定邀请人员,得到家长同意前双方信任 带有信望的人员前往,向喜欢的人求婚 如则开始设计生活 如失败则向另外一个 如全部失败则返回 重新开始,约对方兜风或吃饭 了解双方的兴趣或家庭情况 交流人生观,参考女性多的活动 委托朋友介绍女性朋友,与女性攀谈，对自己进行自我改革 研究女性的生活方式 注意自身仪容,达成目标的阶段 事例,谢谢！,