项目经理培训与指导讲稿【管理培训资料】.ppt

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1、信息系统项目管理,成都中原天極數碼科技有限公司,時間鑄就專業集成商，致力于音視頻領域,论文版,信息系统项目管理涉及的领域,项目就是安装调试维护吗？ 管理是不是就是经理的事情？ 系统集成是不是很复杂，我该如何理解这个行业？ 做项目的目的是什么？项目一定是赚钱的吗？ 我可以做一个项目经理吗？,什么是项目经理,项目经理(construction project manager ) 项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得建设厅建设工程施工项目经理资格证书或信息产业厅信息化系统集成项目经理资格证书才能上岗。,什么是项目

2、经理,项目经理应具备素质有： 具有本专业技术知识 有工作干劲，主动承担责任 具有成熟而客观的判断能力 具有管理能力 诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到 机警、精力充沛、随时准备管理可能发生的事情 结合我国实际概括为： 品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质等 能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系，包括：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力 知识素质：具备解决总是所必要的知识。项目经理应具备基础知识与业务知识，并

3、懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构 体格素质：身体健康、精力充沛,信息系统项目管理涉及的领域,第一章 绪论：项目和系统集成,项目的定义 系统集成的定义 项目干系人的定义 为什么要学习项目管理,第一章 绪论：项目和系统集成,项目的定义,项目和项目干系人的定义 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的一次临时性的努力；能影响项目或被项目影响的人是项目干系人 项目的主要属性 临时性、独特性和逐步完善性 信息系统项目的特点 以信息集成为目标、功能集成为结构、平台集成为基础、人的集成为保证 项目的生命周期 项目和日常运营的区别,日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进

4、行的，而项目是临时性的，独特的。,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,第一章 绪论：项目和系统集成,第一章 绪论：项目和系统集成,第一章 绪论：项目和系统集成,项目干系人包括哪些人？ 哪些项目干系人对项目有决定性作用？ 谁是项目经理？,第一章 绪论：项目和系统集成,以下哪项活动不是项目？ 组织一次新技术培训 西部大开发 中原公司的系统集成个性化销售 某手机外壳的设计与生产 组织参加2009年全国“信息系统项目管理师”软件测评考试,第一章 绪论：项目和系统集成,系统集成的定义,信息化系统集成定义 所谓系统集成（SI，Syste

5、m Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。,第一章 绪论：项目和系统集成,系统集成的定义,信息系统的特点 系统集成要以满足用户对需求

6、为根本出发点。 系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。 系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。 系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动 是系统集成项目成功实施的可靠保障。 性能价格比的高低是评价一个系统集成项目设计是否合理和实施成功的重要参考因素。 总而言之，系统集成是一种商业行为，也是一种管理行为，其本质是一种技术行为。,第一章 绪论：项目和系统集成,系统集成项目特点,分类 设备系统集成 设备系统集成，也可称为硬件系统集成、在大多数场合简

7、称系统集成，或称为弱电系统集成，以区分于机电设备安装类的强电集成。它指以搭建组织机构内的信息化管理支持平台为目的，利用综合布线技术、楼宇自控技术、通信技术、网络互联技术、多媒体应用技术、安全防范技术、网络安全技术等将相关设备、软件进行集成设计、安装调试、界面定制开发和应用支持。设备系统集成也可分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。 应用系统集成 应用系统集成，英文Application System Integration，以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。应用系统集成已经深入到用户具

8、体业务和应用层面，在大多数场合，应用系统集成又称为行业信息化解决方案集成。应用系统集成可以说是系统集成的高级阶段，独立的应用软件供应商将成为核心。 系统集成还包括构建各种WIN和LINUX的服务器，使各服务器间可以有效的通信，给客户提供高效的访问速度。,第一章 绪论：项目和系统集成,系统集成项目特点,如果在项目中开始时或收尾时出现变更，情况会怎么样？ 哪种情况更容易解决？ 对应上图能否绘制出针对项目的累计投入曲线和干系人影响曲线？,第一章 绪论：项目和系统集成,不同类型项目的实施阶段模型,第一章 绪论：项目和系统集成,怎样做好一个项目经理？,第二章 项目生命周期和组织,项目的生命周期对投资的影

9、响 项目组织结构对项目的影响,第二章 项目生命周期和组织,项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。,如果在项目中开始时或收尾时出现变更，情况会怎么样？ 哪种情况更容易解决？ 对应上图能否绘制出针对项目的累计投入曲线和干系人影响曲线？,第二章 项目生命周期和组织,第二章 项目生命周期和组织,第三章 项目管理过程,过程之间的联系 过程的交互,第三章 项目管理过程,PDCA,第三章 项目管理过程,第四章 项目可行性研究与评估,技术可行性分析 经济可行性分析 可行性研究的步骤,第五章 项目整体管理

10、,项目整体管理的意义 项目整体管理的内容,第五章 项目整体管理,整体项目管理过程包括： 1 制定项目章程 制定项目章程，正式批准项目或项目阶段。 2 拟定项目初步范围说明书 拟定初步项目范围说明书，概括地说明项目的范围。 制定项目管理计划 将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4 指导与管理项目执行 执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求。 5 监视与控制项目工作 监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程来实现项目管理计划中确定的实施目标。 6 整体变更控制 审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7

11、项目结尾 最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。,第六章 项目范围管理,范围规划 WBS工作分解结构,第六章 项目范围管理,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。,范围规划 制订项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 范围定义 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小，更易管理的组成部分。 范围核实 正式验收已经完成的项目可交付成果。

12、范围控制 控制项目范围的变更。,第六章 项目范围管理,第七章 项目时间管理,活动排序的工具和技术 制定进度计划,第七章 项目时间管理,进度控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正行动。例如非关键路径计划活动的重大延误对项目总体进度影响甚微，而关键路径或接近关键路径上一个短得多的延误却有可能要求立即采取行动。,第七章 项目时间管理,甘特图 PROJECT,第八章 项目成本管理,成本管理的意义和范畴 成本管理的方式,第八章 项目成本管理,费用估算 编制完成项目活动所需资源的大致费用。 费用预算 合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。 费用控制 影响造成费用偏差的因素，控制

13、项目预算的变更。,项目费用管理主要关心的是完成项目活动所需资源的费用，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护费用和支持费用的影 响。,第九章 项目质量管理,项目质量管理定义 质量规划、执行质量保证及执行质量控制,第九章 项目质量管理,因果图 石川图,第十章 项目人力资源管理,组织机构图和岗位描述 组建项目团队及团队建设、管理团队 人力资源的负荷和平衡调节,第十章 项目人力资源管理,使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式都可归结为三大类，即：层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如：风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方法的

14、组合，其目的都是一样的，即：确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。,第十一章 项目沟通管理,理解项目经理在沟通中的作用 项目干系人管理和沟通的方法,第十一章 项目沟通管理,沟通的实质,第十二章 项目风险管理,风险的特点和风险管理 风险识别和分析及应对,第十二章 项目风险管理,风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。风险应对规划过程在风险定性分析和风险定量分析之后进行。它包括确认与指派相关个人或数人（简称“风险应对负责人”）对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。风险应对规划过程根据风险

15、的优先度水平处理风险，在需要时，将在预算、进度计划和项目管理计划中加入资源和活动。,第十三章 项目采购管理,采购管理的定义和过程 合同及招投标,第十三章 项目采购管理,项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。,关于项目经理的实例,在我公司刚建设完成的一个项目中，主要工作已经基本全部结束，经核对部分 验收备忘后，终于可以提交某高校老师（宋老师）验收了。但是宋老师在验收 过程中提出一些小问题，由于很简单，项目经理小吴很快现场解决了。随着时间推移，宋老师一直担心系统的稳定性，问题也越来越多，而且很多与项目本身无关，还有些是已经解决过的问题。小吴也只能每天有问题

16、就解决，没有问题就睡觉。这样，小吴不知道什么时候才能验收，当然公司也一直不能结款。这样的情况持续了一个月，小吴每天面对客户的问题很无奈，而公司也因为他不能结束工程而导致其他工程延误。 小吴该怎么办？公司该怎么办？,关于项目经理的实例,1、对用户的要求没有书面记录，未引用合同中关于产品功能和交付物组成的清晰描述 2、对变更请求未做足够的分析，也没有获得批准 3、在修改过程中没有进行确认验证，修改的内容未和项目干系人进行合理的沟通 4、没有制定验收标准、验收步骤和方法 5、对客户无明确的服务承诺 6、公司未及时修正组织的结构，调整人力资源的分配,谢谢,成都中原天极数码科技有限公司,2019/5/25,