饭店业人力资源管理.ppt

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1、饭店业人力资源管理,第二版,（美）玛丽L.谭克（Mary L.Tanke ) 著 徐 虹 主译,目 录,第一篇 人力资源规划和组织 第一章 现代人力资源管理导论 1.1 人力资源管理定义 1.2 人力资源管理的历史演变 1.3 人力资源管理者的角色 1.4 人力资源管理者的职责 第二章 人力资源规划 2.1 为什么规划？ 2.2 什么是规划 2.3 预测 2.4 人力资源流程 2.5 雇员手册,第三章 工作场所分析 3.1 与工作相关的术语 3.2 工作分析 3.3 工作描述 3.4 工作说明 3.5 人力资源盘点 3.6 管理盘点和继任规划 3.7 消除差距,第二篇 雇佣过程 第四章 劳动力

2、市场和饭店招募 4.1 劳动力市场 4.2 劳动力短缺：解决办法 4.3 饭店招募 4.4 招募在规划过程中的地位 4.5 在线招募 4.6 对招募的选择 4.7 招募和法规,第五章 甄选、雇佣和配置 5.1 甄选 5.2 面试前的活动 5.3 进行面试 5.4 雇佣前的测试 5.5 档案的保留 5.6 成功的甄选 5.7 雇佣和配置,第三篇 人力资源培训、开发和评估 第六章 饭店导向和培训计划 6.1 雇员导向 6.2 需要克服的问题 6.3 精心设计的雇员导向计划的特征 6.4 跟踪和评价 6.5 为什么要培训？ 6.6 历史溯源 6.7 “新的篇章”的培训目标 6.8 开发饭店培训计划指

3、南 6.9 读写技能 6.10 培训计划 6.11 从学校到工作 6.12 培训投资效果最大化 6.13 成人学习的基本规律,第七章 开发计划、指导和团队建设 7.1 人力资源管理中的开发职能 7.2 对饭店管理者的职业开发计划 7.3 选择开发计划 7.4 饭店组织中的激励 7.5 作为指导者的人力资源管理者 7.6 建立饭店团队,第八章 评价绩效和雇员保留 8.1 评估绩效 8.2 绩效评价的作用 8.3 裁判对教练 8.4 如何评价绩效 8.5 评价绩效的方法 8.6 评价绩效过程中应避免的错误 8.7 提高绩效评价过程的效果 8.8 雇员保留,第九章 处罚、建议及解雇组织 9.1 矫正

4、行为 9.2 管理者权利和雇员权利 9.3 性骚扰 9.4 工作场所暴力 9.5 处罚过程的实施 9.6 处罚的目的 9.7 处罚问题分类 9.8 对矫正行为的替代 9.9 解决争端的替代方案 9.10 退出组织,第四篇 报酬体系 第十章 薪酬 10.1 饭店业工作和薪酬计划的管理哲学 10.2 豁免雇员对非豁免雇员 10.3 制定薪酬计划时的考虑因素 10.4 工作评价 10.5 劳资谈判的影响 10.6 小费或服务费？ 10.7 薪酬作为一种激励工具？ 10.8 按绩效付酬 10.9 薪酬管理中的法律问题 10.10 薪酬计划的发展趋势 10.11 饭店业薪酬计划的管理,第十一章 福利 1

5、1.1 福利的作用 11.2 福利计划的趋势和创新方法 11.3 福利计划设计的特殊要点 11.4 弹性福利计划 第五篇 积极的雇员关系：满足新劳动力的需要 第十二章 饭店工作场所的多元文化性 12.1 多元文化管理的基本概念 12.2 饭店劳动力中文化差异性的影响 12.3 文化差异和人力资源管理的动态性 12.4 冲突管理,第十三章 雇员协助计划 13.1 雇员协助计划的基本原理 13.2 提供EAP的原因 13.3 内部EAPs对外部EAPs 13.4 建立EAPs 13.5 确定EAP的成本效益 13.6 EAP的使用 13.7 工作场所中的艾滋病,第十四章 饭店业的劳动关系 14.1

6、 工会的变化 14.2 工会的百年历程 14.3 人们为什么加入工会？ 14.4 有效的劳资谈判管理 14.5 工会运动与选举 14.6 集体谈判协议 14.7 仲裁和调解,第六篇 迈向2010年 第十五章 计算机在人力资源管理中的应用 15.1 计算机和人力资源管理 15.2 人力资源信息系统对信息系统 15.3 需求分析的目的 15.4 计算机与负有人力资源管理职责的管理者 15.5 2000年及以后的趋势 第十六章 新的篇章 16.1 人力资源管理的日益重要性 16.2 人力资源专家 16.3 未来的挑战 16.4 对2000年的预测分析 16.5 预测2010年 16.6 来自行业专家

7、的建议,第1篇 人力资源规划和组织 第一章 现代人力资源管理导论 行业顾问 迈克尔赫斯特，全国餐馆协会教育基金会主席和第十五街渔业公司的所有者 “好木材来之不易；风越强劲，树木越强壮。” J.威尔罗德马里奥特 “如果你在一家没有热情、活力、创意，死板又没有求知欲、索然无味的公司内工作，那你已遭遇麻烦了，而且是很严重的麻烦。” 汤姆彼得斯,引言 如何获取雇员，并使他们即人力资源成为最好的雇员？对于饭店业来说，人力资源技能一直都是非常重要的。管理者必须拥有这些技能来参与竞争并获得生存，这也是本书所要说明的。 作为一名管理者在管理人的过程中人力资源将影响管理者并同时被管理者的行动所影响。 学完本章后

8、读者将能够： 1描述导致我们都强调管理的人力资源方面这一现象的重要历史影响； 2定义人力资源管理及其职能； 3区分人事技能和人力资源技能； 4讨论饭店业中负有人力资源管理职责的管理者角色的重要性； 5解释现代饭店工作场所中人力资源管理者面临的人员挑战； 6解释某个术语将如何在本文的其余部分中运用。,11人力资源管理定义 在饭店业中，所有管理者都是人力资源管理者。向客人提供服务时，最重要的资源是我们的雇员。作为一个劳动密集型行业，我们不应忽视这些有价值的资源。 成功的饭店管理者需要具备与人协同工作的能力。本书仅论述管理中一项特别重要的技能：人力资源管理。正是通过有效的人力资源管理技能，饭店才能在

9、今天的市场中获取竞争优势，要获得这种优势是很有挑战性的。 行业专家箴言 迈克赫斯特更进一步强调，“管理的角色正在改变过去是过度管理和强制领导。饭店是基于友谊的产物友好的人们关心这种友谊。随着竞争加剧、资本需求加速、膨胀的产业和日益萎缩的劳动力造成的窘境，在服务业中管理者转换焦点已势在必行从利润到雇员和管理风格从后门（办公室）到前门。”,我们把人力资源管理定义为：为吸引、激励、开发、奖励和保留最好的雇员，以满足饭店组织目标和经营目标所需要的战略、计划和方案的实施。人力资源管理所要求的活动或职能也就是负有人力资源管理职责的管理者的工作职责。这些职能是为了帮助饭店组织改进工作结果并适应变化的工作环境

10、。 在阅读之前，先列出一份你认为一个负有人力资源管理职责的饭店管理者的工作职责。清单中包括雇佣？面试？职务配置？还有绩效评价、处罚、解雇、开发、导向和培训？表11列举了人力资源管理的众多职能，理解人力资源管理职能的最好方式是将它视为负有人力资源管理职责的管理者的工作职责。,人们可能已经注意到表11中列举的条目与本书的内容非常相符，这决不是偶然的。本书是在几位行业顾问的帮助和指导下经过精心设计的，希望由此能使人们对饭店业中人力资源管理领域的活动和计划类型有一个全面纵览（图12）。当读者继续阅读时，将能够有机会通过角色扮演，切身地设想一下负有人力资源管理职责的管理者的工作。 人力资源部门在帮助饭店

11、组织实现其目标中扮演着关键的、日益参与的重要角色。 每一章将讨论一项或多项人力资源职能，我们将能学到负有人力资源管理职责的管理者在实施职能过程中的特定职责。,人力资源管理是一个术语，在过去指的是人事管理。在今天的管理舞台上，人力资源管理者有时被称为“人的管理者”，雇员被称为“我们的人”或“我们的伙伴”。 行业专家箴言 迈克赫斯特认为：“学习型/扁平型组织能更快地适应变化，全球化的动力如果不是单纯地小单位倍数扩张，则要求比以前那种集权化管理/控制的庞然大物更简单的结构。市场营销、会计、人力资源管理、采购、食谱开发由更有见识的管理者加上当地专家根据本地基础和局限进行的这些项目，能更快地制定出解决办

12、法，更好地适应多样化市场中个体的动态需求。POS装备和高速的数据传输将使领导者能随时得知有关资料。”,12 人力资源管理的历史演变 现代人力资源管理者的角色对任何饭店来说都是非常关键的。大多数人花费了非睡眠时间的三分之一以上的时间在他们的工作上，一个人力资源管理者将做出影响这些个人及其家庭生活、梦想、目标和抱负的决策。对人力资源专业的历史发展过程的回顾表明事实通常不是这样的。 121 早期的劳资关系 人力资源管理的相关实践可以追溯到大约公元前1800年时的汉摩拉比编制的巴比伦法典。当读者阅读到处罚这一章并学到“矫正行为”时，可能会想起奴隶制度失败的原因之一就是对惩罚的知觉和反抗。,奴隶制度之后

13、是农奴制。这仍旧是一种劳动力被压迫的形式，农奴的收入和他们的生产效率相关。这是激励的早期形式。 由学徒、熟练工人和熟练工匠组成的行业协会，构成了早期培训和开发系统的基础。这也是人力资源管理的真正开端。 122早期贡献 一些早期的哲学家对于怎样对待人提出了很好的看法。马基雅弗利在帝王一书中指出，领导者应该注意那些他们所控制的人员行为的方面，并使得人们尊敬他们。 到19世纪50年代中期，美国经历了在欧洲已经完成的工业革命。英国商人罗伯特欧文可能是第一个研究工作环境对生产力产生影响的个人。他的想法包括在工厂里设置卫生间，把工作时间缩短为10个小时，从所有工作车间里废除了童工。,123科学管理 19世

14、纪末期，弗雷德里克泰勒开始了他的实验，从而诞生了科学管理。泰勒认为工人可以得到高工资，管理可以通过提高生产效率而使劳动力成本下降。1虽然学者们无法确信泰勒的动机，但是科学管理的原理已经开始考虑到工人的福利。 在工业革命期间，雇主希望工人们能够在不卫生的条件中生活和长时间地工作、在不安全的环境中干活、承受强大的体力疲劳。 很多人都将毕生精力投入于研究怎样在最小化投入的同时创造最大化产出，这就是研究劳动技能的分割和动作时间、以减少执行工作任务时所花费的不必要的精力的效率专家们。既然简化工人的工作能直接提高生产效率和利润率，因此简化工作的做法得以普遍实施。 在第一次世界大战之前，很多人开始专门研究人

15、事管理。例如1900年，B. F. Goodrich公司建立了人事部门。31902年国家现金出纳机公司建立了劳动部门，处理薪酬管理、雇员抱怨、工作条件和雇员记录等事务。,124第一次世界大战 1913年出版了两本书，作者分别为雨果芒斯特伯格和莉莲吉尔布雷斯，它们都专注于管理行为的研究。5，6芒斯特伯格对减少事故率的研究导致出现了第一次雇佣前的甄选测试。这种观念至今仍在沿用，并由此提高甄选和配置决策的质量。莉莲吉尔布雷斯继续探讨工作环境中人的因素的重要性。人性化的雇员工作环境对任何组织来说都是一个有益的概念。 一战期间改善甄选和配置决策的需要导致更进一步的研究和开发测试。罗伯特耶基斯领导的委员会

16、开发出招募时的智力测试，后来又开发出不用文字做答即口答的测试以招募不识字的军人，这种测试在战后用于对那些不会说英语的国外移民进行心理测试。 在20世纪20年代期间，各家公司纷纷开设人事部门，一些大学开始提供人事管理方面的课程。,125霍桑实验 霍桑研究的实验结果表明，影响生产效率水平的最重要因素是管理者对工人的关注和兴趣。7人们认识到，每个工人都是很重要的，都需要给予一定的关照。 一战之后，美国在战争期间建立起的人事政策和部门继续发展着。 20世纪30年代美国陷入了大萧条。罗斯福当局通过了若干项立法以规制人事管理活动。1935年社会保障法案提供了退休金、残疾和失业保险。1938年公平劳动标准法

17、案提出了有关最低工资和最长劳动时间的政策。在那个时期，人事部门的存在被认为是经营中不必要的成本开支，人力资源管理职能遭遇了挫折。,126第二次世界大战 在萧条期遭遇的挫折很快就在二战期间由于劳动力的严重短缺而发生转变，人力资源管理的最大进展发生在二战期间的美国。 随着男人被应征服役，女性作为劳动力涌入工作岗位。新的更加进步的技术需要专门的培训计划和运用可利用的有限劳动力的更好方法。人们应用人体工程学原理设计工作空间和设备，政府指定工资结构的政策使得公司开发出附加福利的办法以吸引人们前来工作。 政府鼓励国内大学开发管理者培训计划，首次开设了人事管理和办公室管理课程，到二战结束时，对各种技能和职责

18、层次的人员培训已经非常普遍。,127 四十年代和五十年代 二战后的生育高峰期使得20世纪60年代的劳动力极大丰富。大学里的商学院专门研究人事和人力问题。随着汽车产业的发展、工业生产向服务业的转化以及州际高速公路系统的建立等都促进了饭店业在全美的迅速膨胀。 这一时期快餐和有限菜单餐馆得到了迅速发展。 128 60年代和70年代 20世纪六七十年代，人事管理者开始成形。政府通过了一系列立法法案，至今这些法案仍影响着人力资源管理活动。 行为科学对于培训和开发的影响在于导入了敏感度培训和循序渐进的学习。随着饭店人事管理者在各种不同的工作领域协助雇员的能力日益增强，饭店组织内人事管理者的地位也开始上升。

19、,20世纪60年代的人事职能通常包括人员配置、培训和开发、薪资管理、劳动关系和劳资谈判、雇员福利和服务，但人事管理者的工作仍然得不到组织中其他经理的广泛认同。 人事部门的职能被看作是为其他部门配置雇员。 饭店的人事部主管通常负责招募和筛选新的雇员，检查失业保险索赔和做各种看起来不适合其它任何部门范围的零活。结果，它似乎更倾向于一个办事员的角色而不是像其它行业里那样拥有相应的专业身份。 20世纪70年代，人事部门的职能扩展到包括激励技术、组织开发和政策开发等领域，在平等机会和赞助性行为方面开始涉及到法律问题。,1.2.9 80年代 正是在20世纪80年代，直线管理者和人力资源管理者意识到他们的目

20、标是相同的。人力资源职责被当作是所有一线管理者的工作职责。 饭店组织挑选适合企业文化的人力资源变得非常重要。管理者意识到，所甄选的雇员是否具备足够的知识和能力以在其工作职位上取得成功是由他们来决定的。职业开发不仅为成为管理者铺设道路，也是留住雇员的强有力的方法。 1.2.10 90年代 人力资源管理者开始真正地把劳动力中的人看作是人力资源而不仅仅是雇员。 这种态度反映出企业承认它的雇员的确是企业的资产，虽然在今天看来是很平常的观点，但在20世纪80年代末90年代初，这种观点是非常具有革命性的！,进入20世纪90年代后，劳动力市场开始紧张起来。对饭店来说留住有价值的雇员成为首选工作。为了有效地招

21、募和保留雇员，企业纷纷提供比以往更多的福利。 美国人根据1990年颁布的残疾人法案要求工作单位“适当地帮助”残疾人。由1996年的福利改革措施引起的福利事业运动，使大批以前领受福利救济的人加入劳动力大军。20世纪90年代同样是劳动力短缺的时期，因此企业纷纷雇佣其他种族的人、年老的工人、残疾人和以前领受福利救济的人。,20世纪90年代科技以前所未有的速度发展。由于工作环境结构发生了变化，福利被看作是建立雇员忠诚的方式。 行业专家箴言 迈克赫斯特，第十五街渔业公司的所有者说道，“最理想的劳动力成本是零。把大门锁上并赶走顾客，就能立即取得零成本！但我们应该牢记，我们能得到的最好的称赞是你从哪里获得了

22、这么好的雇员？”,13 人力资源管理者的角色 如今饭店负有人力资源管理职责的管理者能够参加战略规划会议、解读财务文件，并能将自身工作与利润联系起来。 如今大家已经公认人力资源的职业角色同样是社会性的。劳动力的新需求要求有新的回应，社会人口的变化已创造出对新计划的需求。 现在饭店业中人力资源管理者的角色比以往任何时候都要复杂和重要，是他们让管理层知道了雇员需要什么才能快乐、才能更有生产效率和更加忠诚。研究者指出，企业可以开展以下工作以使雇员保持忠诚： 管理者要意识到平衡工作与个人生活的重要性； 在企业内为雇员提供更多发展机会；,对雇员福利有更好的解释； 使雇员感觉他们的合作者有必要的工作技能；

23、使雇员感觉企业的顾客非常满意。 行业专家箴言 迈克赫斯特认为，即使人口因素发生变化，“常识告诉我们，每个人都是不同的。过去管理主要是把人们作为一个群体来控制，只要人们遵守，一般都没什么大问题。现在开明的管理者开始改变这种观念，人们逐渐认识到在工作环境中还有其它的价值观。随着时间的流逝，这些价值观将通过雇员友好、真诚的表现而提高顾客体验。” “如果我们能使我们的工作服务于雇员的兴趣（而不是让雇员服务于工作单位的兴趣），毫无疑问，当他们获得某些自由、日益增多地实现他们的目标、在有工作保障下在职学习知识和技能时，他们的工作表现也会越来越好。”,饭店人力资源管理者的另一个重要职责是减少雇员的流失率，改

24、善保持率。替换一个雇员所付出的成本平均来说是该雇员薪水和福利的1.5倍。20世纪90年代的潮流是跳槽，1998年某行业的民意测验统计结果显示，将近一半的雇员从事他们现任工作不足2年时间！10劳动力市场如此紧张，很多人感觉如果这个工作不满意的话，他们可以找其它工作。 21世纪的人力资源管理者又多了一项新的挑战，就是企业文化问题。由于雇员缺乏基本技能而导致美国企业生产力每年损失600亿美元。尽管这个数字很令人震惊，但是1994年劳动统计局的调查表明，在美国只有2.2的雇主为雇员提供了基本技能培训。,行业专家箴言 迈克赫斯特是这样看待人员流动和培训的：“当顾客真正处于组织系统图的顶端时，技能培训看起

25、来就是一项固定成本教会雇员新的技能、提醒他们记得原来的技能，并教新雇员基本技能使组织在每一个层面上雇佣的都是超级明星，其中一些人的水平甚至超过你。这种做法能提供机会确保那些更有潜力的人得到企业的服务。因而雇员流动不是一项成本，而是为提高顾客体验而进行的投资。 培训、再培训和指导是管理者持续不变的职责。依据更高的期望提高门槛将激励雇员并提高顾客体验。管理上的一个问题是管理不善，导致不必要的雇员流失这个问题应该得到解决或消除。领导就是要培育出最好的雇员而不是滥用他们。”,14人力资源管理者的职责 进入21世纪，学术界和实业界的饭店领导者们在人力资源管理的舞台上面临着众多的挑战和机会。在本文涵盖的内

26、容当中，当我们审视这些问题时，我们希望管理者将自己置身于负有人力资源管理职责的管理者的位置上。 我们承认大多数人在整个饭店职业生涯中都不会成为人力资源管理者。但是作为一个肩负人力资源管理职责的管理者，人力资源管理应该成为管理者应掌握的知识基础和技能的一部分。 作为餐饮部的副主管，所执行的唯一的人力资源职能是培训。不管人力资源管理者的职责是工作的一部分还是工作的全部内容，对管理者来说很重要的一点就是要开始像负有人力资源管理职责的管理者那样思考问题。,在饭店业中，饭店管理者的工作非常复杂，主要是由于变化的人口因素和日益增多的法律束缚。我们将在全书中向读者指出这些问题。 行业专家箴言 饭店业正逐渐认

27、识到关注雇员的需要以及人力资源职能对企业成功来说是至关重要的。赫斯特先生强调，“在服务社会中，顾客是企业的焦点。如何确保雇员能将100的顾客变为企业的销售员，这一点非常关键。一个每年在本企业产品上花费50美元并推荐2个朋友和他做同样的事、每年重复这个模式的顾客的十年价值将超过1，476，200美元！四个这样的顾客的价值或许能超过整个餐馆。时刻想着你的顾客，而不是美元！”,结论 读者可能已经注意到本文的最后一章题目是“下一章”。在那章中读者将发现由本文中提到的行业顾问们所预测的有关2010年人力资源管理的一些观念，他们非常友好地给管理者提出了在其职业发展中能用到的某些建议，这些建议是他们基于数年

28、来的行业经验所提炼出来的。 人力资源职能过去常常被看作是被消耗掉的成本。于是人员配备不足、解雇和最少的培训是常有的事，职业开发更是前所未闻。,21世纪，我们把雇员计划如培训和开发看作是吸引和保留饭店中最昂贵最有价值的资产的必要项目。 雇员为我们的饭店增添了独特的价值。我们在人力资源管理中的价值导向就是针对这些人的。从人事 到人力资源术语的转变不仅仅是语义学的问题，这是认识饭店业组织结构中人的需求和他们重要性的重大尝试。 “进入企业的年轻人和妇女都拥有丰富的工作技能，但是他们却因为不知道怎样与人相处而失败。” 约翰.B.沃特森,案例问题11 你被一家饭店雇佣为负有人力资源管理职责的管理者，你提前

29、列好职责清单，以备被问及对新职位的设想时回答之用。 为了使你将投身于的环境更加现实，我们建议你将自己置身于“想象的”饭店管理者的工作位置上在这你可以看到你的将来。 你应该进行充分的描述以使读者能感受到你对自己是怎样想象的。然后继续为你的新职位做准备，判定你可能将负责的人力资源职能（在面试过程中这类信息很模糊，不会具体地说清楚），现在你可以列出工作职责了。 接下来就是确定作为一个负有人力资源管理职责的饭店管理者，在工作中将会面临的挑战。你个人认为在这些挑战中哪个是最困难的？你为什么这么认为？保住你的职位。在你确定的这些工作职责中，你最喜欢哪一种？最不喜欢哪一种？你目前最熟悉哪一种？,尾注 1Fr

30、ederick W. Taylor,The Principles of Scientific Management (New York: Harper and Borthers,1911)。 2Sudhir Kakar,Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation (Camdridge,MA: The MIT Press,1970)。 3Henry Eilbirt,“The Development of Personnel Management in the United States,”Business History Rev

31、iew 33（Autumn 1959）：345364。 4Ibid。 5Hugo Munsterberg,Psychology and Industrial Efficiency (Boston：Houghton Mifflin Co., 1913)。 6Lillian Gilbreth,The Psychology of Management（1913Reprint,Easton, PA: Hive Publishing Company,1973）。 7Daniel A. Wren, The Evolution of Management（New York：The Ronald Press

32、Company，1972）。,8Gerald W. Lattin, Modern Hotel Management (San Francisco:W. H. Freeman and Company,1966),9899。 9Timothy Burn,“Most U.S. Workers Are Loyal to Their Employers Up to a Point”，The Washington Times，1999。Web.lexis- 10Ilana DeBare,“Keeping a Packed Bag at Work;Employees Today Are More Apt t

33、o Job Hop Than Ever Before”,The San Francisco Chronicle, April 30,1999。web.lexis- 19213/ 4562928/ 2（1999.5.2）。 11Scott Hays，“The ABCs of Workplace Literacy”, Workforce 78（April ,1999）：7074。 12John B. Watson（18781958）是心理学家和行为学派的代表。,讨论题 1上个世纪中，大量社会、政治和经济因素导致了人事管理到人力资源管理的转变。追溯从工业革命开始到20世纪90年代的这些变化。 2识别

34、主要的人力资源管理职能。对于各种规模的饭店企业来说，这些职能都是一样的么？请解释你的回答。 3对21世纪初的人力资源管理职能和传统的人事管理模式的职能进行比较。 4人力资源管理者的角色是怎样随着饭店企业规模而变化的？又是怎样随着所处的饭店部门不同而变化的（客房部或餐饮部）？ 5描述一个负有人力资源管理职责的饭店管理者面临的挑战。,第二章 人力资源规划 行业顾问 艾德伊文思，艾瑞马克统一服务公司人力资源高级副总裁 “所有这些都不会在最开始的一百天内、一千天内完成，也不会在这个管理期内完成，甚至可能穷尽我们的一生都完成不了。但是让我们开始吧！” 约翰肯尼迪 “没有什么比带头引进事务的新秩序更棘手、

35、更危险、更不确定能否成功的了。” 尼克尔马基雅弗利,引言 在饭店管理中有许多方面都强调规划这一主题，然而规划的主体以及规划与人力资源管理的关系却经常被忽视。正是规划过程为人力资源领域的各项职能奠定了基础，这也是本章的目的协助负有人力资源管理职责的管理者将规划的各种要素与管理者早已熟悉的管理方法整合成一个合乎逻辑的框架，本章的内容将引导读者熟悉有效人力资源管理所必须的规划进程。,学完本章后读者将能够： 1提出一个人力资源规划过程中各项步骤的概念性框架； 2在人力资源管理及变化的环境背景下定义规划； 3说明为什么对有效人力资源管理来说必须进行规划； 4阐明构成人力资源规划过程的各成分之间的相互关系

36、； 5开发能在饭店业中运用的人力资源规划和实施的系统方法； 6区分规划、预测和决策目标； 7探讨人力资源规划过程中预测的作用； 8确定人力资源管理的运作目标。,21 为什么规划？ 作为一名饭店业中负有人力资源管理职责的管理者，饭店的规模和服务范围可以由人们的想象来决定。 无论饭店规模和经营范围如何，该管理者负责饭店的人力资源职能。 作为承担对人的管理职责的饭店管理者来说，人力资源管理的起点是什么？也许有的管理者会回答“雇佣”。这样回答不对！ 就像一个称职的厨房管理者会先制定规划一样，一个称职的人力资源管理者也应该如此。规划执行的方式很大程度上取决于组织结构的方式，要求的规划类型主要取决于饭店所

37、处的环境以及饭店的独特需求，总之规划将随着企业的发展而发展。,行业专家箴言 “即使运作最好的企业每天也会经历意想不到的事情（问题），”艾德伊文思说道。“没有一个经过仔细策划、链接良好的规划管理者及其雇员将会抗拒这些问题而不是回应这些问题。如果一个规划已经预见了某些问题并制定出了对策，那么管理者及其雇员就能集中精力于执行规划的策略，而不是仓促地又去制定一个规划。如果管理者遇到问题时还没有制定出相应的规划到这时再去制定，很可能就太晚了！”,2.1.1 规划的重要性 首先，规划能提高工作效力和效率。效力指的是企业的能力，经由人力资源来完成企业的目标。效率指的是适当的系统能力，以最小的投入达到最大的产

38、出。规划有助于企业沿着既定的轨道向前行进。 规划，或者更确切地说是规划的结果一份规划报告引导着企业中每一个人的行动，规划表达了雇员和雇主双方的期望。规划是管理者及其全部人力资源的行进道路图，他们跟着地图随企业的发展和成长而前进。规划能够提高生产效率和雇员满意度。 雇员士气也会受规划的影响。由于饭店业的工作性质，所以雇员们常以分权化、非正式的团队形式一起工作，承担共同的义务。身为非正式团体中的一员，意味着人们将共同分享企业理念，关心他们所工作的企业的运营情况。我可以做得比他（她）更好”时，他们将会很快醒悟过来并产生模糊的动机。规划能提高对企业目标的共识，从而使得部门工作团队之间更加合作。,行业专

39、家箴言 “规划对雇员士气有着很深远的影响甚至对雇员保留也是如此”，行业顾问艾德伊文思说道。“我曾经提到过，即使是在管理最优良的企业中也会遇到意想不到的事情。当饭店发生意外时，通常是由直接相关的雇员（或其同事）去处理。如果你所依赖的这些雇员不能依赖你他们的经理的领导，他们将失去专业自信，最终也会对企业的生存能力失去信心。 如果管理者能向他们表明，意外只是一个利用已开发出的规划的机会那么士气就不会低落反而会上涨，因为雇员将看到他们能够把握企业中的突发变化。可见有了正确的规划，意外就不算什么了，只是不希望现在发生而已。” 规划影响着人力资源管理的各项职能。 规划是任何饭店企业获取持续成功的最重要因素

40、，规划是一项管理职能。,2.1.2 饭店企业的人力资源规划 饭店业已经成为全球经济中增长最快的行业之一。 饭店业如此快速地成长，我们不能不规划。很多管理者都能想起在他们的工作中确实存在缺乏规划的管理。它们的共同特征是让优秀雇员过量工作。管理者们似乎总是处于工作的危急关头。如果给雇员加薪了，说明管理者知道雇员是谁，这就是发生在一个没有规划的企业中的情况。 人力资源规划应该立足于饭店组织的战略经营规划。饭店运营要靠人来完成，所以经营规划的每一个目标都包含有人的因素。人力资源规划是负责确定人力资源属性以及完成经营规划目标所要求的过程和活动的一项规划。根据经营目标评估目前的人力资源政策和实践，并决定有

41、必要开发哪一项新的人力资源职能，这些就是人力资源规划过程的全部。,行业专家箴言 “不能不进行规划，这只是一种保守的说法。更确切的说法是，不许不进行规划。” 除非企业拥有财务手段能够完全自给自足企业所需的资金，否则别人会问企业的规划是什么。供给是一个业务词汇为企业提供资本（资金、产品、人员）的任何人或组织都想知道企业如何使用这些资本来创造收入、利润，给投资者以回报如果企业没有规划，为什么别人要冒风险来给企业投资？雇员也是如此，他们现在比以往有更多的选择来决定在哪投资他们的时间和精力。”艾德伊文思说道。,人力资源的效率和效力管理要求进行规划。一名管理者的成功取决于他通过其雇员达成目标的能力，要使管

42、理者的人力资源规划有效，它必须迎合管理者所雇佣的雇员的需要、他们所组成的团队的需要以及正式组织的需要。 从另一个角度来看待饭店业，在服务性企业如饭店企业中，雇员与顾客（你的客人）之间建立起来的关系最为重要。 人力资源规划过程驱动企业中所有人的工作。如果饭店找不到拥有所需技能的合适人选，就应该在雇员中培训开发所需的技能。没有长远规划，就不知道饭店需要什么样的人或者能获取什么技能。,要成为一个成功的管理者就必须掌握规划人类行为的技能。如图21中菱形图的左边所示，运营导向的规划决定着企业的物质资产。 如菱形图的右边所示，行为导向的规划决定着人力资产或资源，这包括影响雇员做什么事、他们必须掌握什么技能

43、、他们将工作多长时间、要在什么基础上评价他们的绩效以及应该给他们多少薪水和福利来补偿他们的绩效等。 有效的人力资源规划能使企业拥有相对其它企业的竞争优势，规划能产生一个好的想法（视角）并将之转化到一个能产生预期结果的过程中。正如我们所看到的那样，人力资源规划为完成所有这些目标甚至更多目标提供了有益的构架！,行业专家箴言 “好的企业和顶尖企业之间的差异往往可以追溯到规划过程。很显然，一个强大企业的规划必须合乎时宜。我们发现，行为基础的规划通常很合乎时宜。 例如，很多时候当我们接管一个有餐饮业务的企业时，我们发现企业中有优秀的雇员、良好的设备甚至严谨的程序。但是我们通常找不到解决影响顾客服务和顾客

44、满意的行为问题的规划和评估措施。” 艾德伊文思举了一个具体的实例，“服务方式现在从幕后准备转变为台前提供（展示和烹饪）。突然间工艺（操作）技巧只成为方程式的一部分。雇员的人际交往技能（娱乐因素）现在扮演着重要的甚至是第一位的角色。 缺乏对这些人际行为制定的规划是肯定要失败的。,22 什么是规划？ 作为负有人力资源管理职责的管理者，只有精通规划，我们才能指导我们的未来而不是让未来牵引我们。 规划现在有多种定义。D. W. 厄伍殷（D.W.Ewing）是这样定义的： “一种指导管理者的方法，以便于管理者的决策和行动能以一种前后一贯的、理性的方式、并按照高层管理者所期望的方式来影响组织的未来。”1

45、J. E. 米尔勒（J.E.Miller）和M. 波特(M.Porter)的定义更简单： “规划意味着预测未来，为未来的行动制定最佳进程计划。”2,这些定义表明规划首先是一个过程，如预测和制定决策等活动要求规划是一个持续的过程，因为变化是持续不断的，而像沟通和激励等行为则是产生预期结果所必需的。 在20世纪90年代，人力资源角度的“规划”呈现出与以往不同的、更加重要的意义，规划不再仅仅被看作是一个使供给符合需求的过程。在过去，开发和实施规划是为了保证在合适的时候能得到所需数目的合适的人，业务需求完全能够在历史数据的基础上预测得到。 20世纪90年代急剧变化的环境，使得规划过程比以往任何时候都更

46、加具有动态性。让我们简单看一下美国劳动力市场的一些事实：,到2005年，将有2，300万人离开劳务市场，而另外将有3，900万人加入进来； 到2005年，劳动力大军的平均年龄将接近40岁； 劳动力人口增长最快的将是亚洲人，其次是西班牙人，主要是因为这两个群体的移民和婴儿出生率的增多； 到2005年，女性约占劳务市场人口的48； 服务业被预测为提供职业数量增长最快的行业之一； 每年有250万不识字的熟练工人进入美国的劳务市场。,在本书中我们继续定义规划为帮助饭店管理者制定决策以设计目标并决定哪些行动最能有助于达成目标的收集信息的过程。规划的结果即规划本身，是这个过程的产物。我们现在开始构建的人力

47、资源规划框架能够回答以下问题： 需要多少雇员？ 需要具备什么样的技巧和能力的雇员？ 将在哪里找到所需类型的雇员？ 如何保留住所需要的雇员，不让他们被其它公司挖走？,饭店管理者通常都有技术能力，但是既想发展能力又想获取成就的杰出管理者还要拥有规划技能。管理者必须知道企业中关键的经营问题是什么、理解周围变化的外部环境将对企业产生什么影响、考虑企业中长期和短期人力资源含意的变化、预见未来、预测期望的结果是什么并决定如何做才能实现预期结果。 在本章的开始我们曾说过企业的规模和业务范围并不重要，因为我们所探讨的规划原理在设想的任何情形下都适用。不同的饭店企业因目标、复杂性、提供的服务种类和数目、运作的内

48、外部环境以及所掌握的资源不同而各不相同，因而，必须根据企业运营所处的环境来评价实施的方法和技术的程度。不过人力资源规划的系统流程能够适用于饭店业的任何情形。 我们在这里所谈的系统过程开始于预测，下面我们就对这一问题进行讨论。,23 预测 规划不是预测；但预测是组成规划过程的活动之一。厄伍殷指出： “将二者等同可能是管理者和商学院教授们最古老的认识。”4 在人力资源规划中，预测是规划过程的起点， 2.3.1 什么是预测？ 预测包括对环境的分析以确定未来的需求是什么、存在什么机会可以满足这些需求。对未来环境的预测能使人力资源管理者得出假设以指导其所有的规划活动，预测在管理者的决策制定和执行能力的效

49、率方面将持续扮演着重要的角色。,预测被定义为根据事实或经验对饭店业的未来提出预报的工作，这个预报是基于所收集资料并做估计的基础上提出的，以使我们能更好地在变化的商业环境中做出规划。 随着管理者在企业中所处的层级不同，预测范围也会有所不同。人力资源主管的预测将集中于对特殊的运营和/或地区的管理人员及小时工的需求和供给。另一方面，如果某人是一个具体企业或部门的管理者，那么他的预测将主要是确定本单位的人力资源需求是什么，然后努力满足这些需求。 至今还没有一种应用预测的方法，管理者选择的方法是最能满足其需要和其假设所处运营环境的。表21就是管理者在预测时必须考虑的一些因素。我们接下来将看到，预测既包括对人力资源需求的预测，也包括对人力资源供给的预测。,行业专家箴言 艾瑞马克饮食服务公司在艾德伊文思的指导下运用各种方法进行人力资源规划。“最