[工学]《绩效管理体系设计与操作技巧》.ppt

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1、绩效管理体系设计,主讲老师：情系紫荆同学会严晓风 主讲时间：2011年6月17-18日周五六 同学会联系电话：18901141888,人力资源管理技术,理念与方法创新,人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,解决问题,驱动行为,价值信号,功能枢纽,效率效果 公平发展,传导战略,绩效管理为什么重要,若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！,企业使命 企业愿景 企业战略目标 职能/部门目标 个人工作目标,宏大长远,具体详细,绩效管理为什么重要 1、

2、传导战略,“要什么、考什么”：传递导向 由远及近、由高及低：目标落地,绩效管理为什么重要 2、驱动行为,考核外 驱力,目标引力 责任推力,能动内驱力,明确职责目标 强化责任意识 优化行为模式,绩效管理为什么重要 3、发现并改进问题,强化问题导向 以考促查 以考促改 以考促合,绩效管理为什么重要 4、传递价值信号,通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。,绩效管理为什么重要 5、管理的功能枢纽,绩效管理为什么重要,“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力/区别化的考评” “管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表

3、现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失” “如果有人把这叫做达尔文主义的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出” 杰克韦尔奇赢,企业绩效管理的典型问题：,公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系 绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩 绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干 绩效考核指标设计不合理 指标无法量化或评分标准模糊 绩效管理仅限于简单

4、的业绩考核、打分 沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导,绩效管理层次效能,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗

5、位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性目标分解是什么？,如何保证把事情做对、做好？,管理层次划分-实施绩效管理基础,Plan/绩效计划 界定绩效 设定目标 设计指标,Do/绩效执行 执行计划 信息收集 定期沟通,考核方式 考核周期 考核统计分析 Check/绩效考核,绩效反馈 制定改进措施 实施绩效改进 Action/改进行动,绩效管理P-D-C-A循环系统论,薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用,绩效管理体系建立方法论,技术方法论,方法论,工作方法论,绩效管理工作的流程建设

6、绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设,考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）,解决五个基本问题,建立五个基本方面,建立战略导向的KPI指标体系的意义,KPI（ 关键业绩指标） Key Performance Indicators 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具； 是对传统绩效考

7、核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。,关键绩效 指标来源,外部导向法,内部导向法,平衡计分卡,指标设计思路三大指标来源,外部导向法-标杆基准法 内部导向法-基于企业发展战略,综合平衡计分卡-BSC,外部导向法-标杆基准法,确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域； 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征； 组织瞄准的标杆企业的哪些领域； 收集资料和数据进行分析； 设定基准指标，制定策略。,组织使命、愿景 组织文化、精神 价值观、信仰

8、,组织现状分析,SWOT矩阵分析,企业经营策略,顾客 市场 产品,组织 管理 核心能力,公司KPI,部门KPI,个人KPI,预算,人力发展计划,分析,拟定策略,制定行动计划,内部导向法-基于企业发展战略及愿景,综合平衡记分卡BSC,是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿,愿景 与 战略,平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构,财务角度 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们 展示什么？,学习与发展角度 要实现设想，我们将 如何保持

9、改变和提高 员工的能力？,客户角度 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户 的要求？,内部流程角度 我们的经营效率 如何？,BSC的“形式”与“本质”,形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手 这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域） 强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系,财务方面 资产回报率 销售额、利润,客户方面 客户满意度 品牌市场价值,内部流程方面 业务流程改善 供应商管理,学习成长方面 员工满意度 人均效率,设定绩效目标的三个基本顺序 基于战略目标自上而下,企业战略目标,部门/团队目标,员工

10、工作目标,战略目标 新产品市场 占有率到达*%,研发部门KPI 新产品开发数量 新产品市场反馈,研发部门KPI 新产品市场覆盖率 新产品客户满意度,HR部门KPI 研发人员培训率 市场销售培训率,某研发工程师KPI 新产品测试通过率 新产品开发进度,某销售业务KPI 新老产品销售比例 新产品服务及时性,某培训专员KPI 培训课程开发 培训计划达成率,设定绩效目标的三个基本顺序 基于岗位职责或部门职能自下而上,员工关键岗位职责 与任职资格要求,部门/团队关键 职能与任务,员工 KPI,部门/团队 KPI,组织整体绩效目标汇总,自下而上申报,逐级审批,对标汇总,设定绩效目标的三个基本顺序 基于业务

11、流程横向衔接,部门目标 部门职能,个人目标 职位,部门目标 部门职能,个人目标 职位,部门目标 部门职能,个人目标 职位,战略目标,业务流程,关键方法与实践创新-指标设计, 绩效指标设计基础 KPI指标(Key Performance Indicators) 20/80原则 两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的 非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y） 有明确的责任主体对接和数据来源 因果关联而非同质重复 在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息： 指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收 集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。,指标描述举例一,指标描述举例二,100%,关键方法与

12、实践创新-指标设计,绩效指标的两个“核心范畴”： “绩效指标”=“绩效内容”+“绩效标准（目标）”,要做什么？ （动宾式）,做成什么样？ （度量化）,关键方法与实践创新-指标设计,结构为基 为“大目标”设定分解的基本结构框架,要点为准 在初级分解维度中进行“绩效点”的再分解；使每一个“绩效点”的内容聚焦（是一项相对独立的工作）、主体清晰,度量为界 当能够在QQTC 中提出至少2种明确 的度量标准时，即 为指标设计的操作 边界,绩效指标设计的“SPY三步法”,关键方法与实践创新-指标设计,绩效指标设计的“SPY三步法” 适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。,“结构为基” “要点为准” “度

13、量为界”,组织绩效 部门绩效 个人绩效,关键方法与实践创新-案例练习一,案例背景： 国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营，产品、质量、效率、服务都不能满足客户要求，经济效益低下，并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。 案例练习要求： 假设你是公司最高管理团队成员 基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPI 分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标,发展思路 新产品 新客户,财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。,客户的策略目标： 取得

14、客户对公司和产品的认可。,内部经营过程 新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。,学习与成长策略： 人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,关键方法与实践创新-案例练习一,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,部门/团队层面的绩效结构： BSC对接结构,关键方法与实践创新-指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出 或成本控制,部门间（内部） 的支持满意度,部门内部自身 的管理改善,部门内员工 能力的提升,组织BSC 部门BSC,如：销售部门-市场扩展率、销售 规模（增长率）；其他成本中心 型部门

15、-部门费用削减率等 如：供应链部门-设备采购及时性、 采购设备质量；信息管理部门-技 术支持有效性；人力资源部-业务 支持满意度等 如：部门管理计划精准性、部门 制度建设完善性等 如：部门内学习氛围、部门员工 素质开发等,部门/员工层面的绩效结构：,关键方法与实践创新-指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出 或成本控制,部门间（内部） 的支持满意度,部门内部自身 的管理改善,部门内员工 能力的提升,组织BSC 部门BSC 员工BSC,能力行为指标,周边绩效指标,任务绩效指标,员工完成本职工 作的任务绩效 员工在与工作相关 方发生工作互动时 作出的绩效表现 员工完成各类工

16、作 所表现出来的行为 状态特征,部门/员工层面的绩效结构：“能力行为类指标”的设计,关键方法与实践创新-指标设计,能力指标从哪里来？ 与职务说明书中能力要求相一致或与能力素质模型相匹配 行为（态度）指标从哪里来？ 与价值观或行为规范相一致的行为要求 优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特色的内涵来进行行为描述和分级 行为锚定“三步法”： 解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目 锚定行为项目的“最佳状态” 在刻度语义上依次递减,关键方法与实践创新-指标设计,例如：针对“服务意识”这一行为项目,解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目,锚定行为项目

17、的“最佳状态”,在刻度语义上依次递减,服务意识： 理解客户需求 提供解决方案 良好互动沟通 实践服务规范,能通过充分沟通和分析，主动了解客户现实的与潜在的需求 主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案 能与客户保持有效且持久的沟通，并自觉固化为日常工作 善于从实际服务工作中总结、制定服务规范和标准 在日常工作中能主动提供较充分的“温馨提示”,能耐心倾听客户的需求与咨询 较愿意与客户保持良好的沟通 按流程规范和标准提供服务 主动承担服务的责任，及时响应客户需求 能了解并理解客户需求的原因所在，并进行必要的解释,不与内外部客户进行沟通 不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供服务所需的相关

18、信息 态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户满意度,KPI指标合理性衡量标准-SMART原则,衡量 标准,Specific,具体明确的,Measurable,可衡量的,Achievable,挑战性的,Relevant,相关联的,Time bound,有时限的,KPI指标合理性衡量标准-SMART原则,具体的,重点领域 重点项目 具体内容 何时做 何地做 谁来做 怎么做 做多少,可衡量的,尽可能量化 将不以量化的加以量化，如：顾客满意度、部门协作、制度执行 按流程节点展开,挑战性的,具有一定难度 不是轻易能达到的 也不是不能达到的 要考虑自身能力及外部资源 考虑竞争对手,相关联的,与战略相关

19、 与职能相关 与职责相关 目标彼此不冲突，相匹配,有时限的,目标达成时限 目标过程节点 强调反应速度,案例背景（略）： 继续以这家公司为背景，练习制定部门级的KPI。以这家公司的五个部门（市场部、研发部、工程部、客服部、人力资源部）为背景进行练习。 案例练习要求： 假设你是公司五个部门中的一个部门经理 基于公司级的KPI制定你所在部门KPI，可以用BSC的方法或其他方法 分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标,关键方法与实践创新-案例练习二,绩效管理体系设计-阶段总结,小结： “绩效管理”的基本理念（重要性、效能层次、管理基础） “绩效管理”的系统论、方法论 绩效指标三大来源（外部导向法、内部

20、导向法、平衡计分卡） 指标设计的两个核心范畴（内容+标准）与SPY三步法（结构绩效点衡量） 组织、部门与员工的绩效绩效指标设计 衡量绩效指标的SMART原则 设定绩效目标的三个基本顺序,绩效指标实施建议 要制定详细的实施计划,制定实施计划与措施 是目标实现的有力保证,计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性； 最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。,绩效目标的追踪 目的与重点,绩效追踪注意重点,绩效追踪的目的,发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正，保证达成目标； 督导、激发员工的责任意识； 提供上级与部属定期的交流、沟通。,建立定期追踪机制（各种例会、报表反馈

21、）； 建立完善的信息反馈渠道（财报、统计报表）； 信息数据应能相互印证。,绩效目标的修正,目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）,在部门例会 中组织讨论,高管层 核准,上级主管 签署意见,修改目标管理 卡及相关文件,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 由于外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。 目标修正时机：半年,构成绩效考核指标的-三个主要方面,在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，给予权重。,业绩指标：KPI指标,态度指标：公司的价值观 行为标准及制度要求等,能力指

22、标：岗位的资质要求 专业能力、管理能力等,绩效考 核的三 个主要 方面,讨论：业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力：,绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会,绩效考核的方式,绩效考核的典型方式： 考核表指标考核（经济责任书、绩效承诺书） 项目考核（按照项目的周期进行） 述职评估（与考核表结合，效果最佳）,绩效考评表,绩效考核的角度-谁来考？,Restructuring framework,1,5,4,

23、3,2,上级评估,客户评估,同级评估,下级评估,下属评估,我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。,绩效考核的角度-谁来考？,考核角度越全面越好吗？ 360度“考核”这是一个误读？ 所谓“360度”，并非用来考核“绩效”，而通常是用来评估“能力和行为” 它更多是在“员工能力发展”阶段采用的举措，如：培养后备干部或提拔管理者之前。,绩效考核的角度-我的心得,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效 体现“20/80”原则 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映

24、了管理者自己的工作态度 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的周期,考核周期的设置 考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等 考核周期：月度、季度、半年-年度,在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。 对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。,考核周期效果统计,绩效考核打分方式 目前通常采用三种方式,百分制,等级制（三级、四级、五级）,强制分布,我们常用的是四级考核打分方式 强制分步法慎用-要考虑中国国情,绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动,绩效

25、考核结果分析与应用,应用1：基于绩效缺口的培训开发计划 绩效缺口知识和技能模块培训计划 应用2：基于绩效结果的职务异动 绩效结果优劣综合评估职务的升降 素开发高绩效员工胜任力模型 应用3：基于绩效水平的可变薪酬挂钩 基于结果分布确定奖金挂钩系数对应相应的薪酬调节额度 应用4：基于绩效积累的职业发展计划,绩效沟通与指导,绩效反馈与指导，才是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进 绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥管理者“领导力”的最重要的方式。 绩效沟通是全程的。,考核前的协订性沟通 考核中的调节性沟通 考核后的反馈性沟通,绩效沟通与指导,绩效争议,考前计划

26、、指 标协定沟通,考中动态指导、 调节沟通,考后绩效 反馈沟通,沟通投入,全程沟通：,正是协定沟通,非正是“关怀” 沟通+正式考核 节点沟通,正是反馈沟通,绩效反馈沟通的原则,及时反馈 要有时效性 在必要时给与反馈，常做记录，并定期与员工进行工作进度讨论 反馈要具体 切忌泛泛而谈 不要简单的说“干得好”，而应该尝试这样说：“你提供的结局方案帮助我们规避了潜在问题，超出了客户预期” 关注重点目标而非不相关的任务 围绕年初设定的目标展开对话，紧扣事实 就事论事 不针对个人 不评价对方的人格和态度，而是讨论导致绩效低下的事例及行为 着眼未来 而非过去 讨论行动计划和解决方案，为个人发展计划提供支持

27、鼓励双向沟通 而非一人独白 聆听，并鼓励对方提出自己的想法,绩效反馈沟通的“三大核心内容”,绩效反馈沟通的三大核心内容： 绩效诊断（共同理清和把握问题所在） 改进指导（共同设计和协定改进方案和方法） 目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,绩效反馈沟通的“三大核心内容”,绩效反馈沟通的三大核心内容： 绩效诊断（共同理清和把握问题所在） 改进指导（共同设计和协定改进方案和方法） 目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,对标确认绩效结果 协同分析把握问题及问题产生原因 明确问题可能产生的负面影响 鼓励和激发改进动机,知识 技能 态度 外部障碍,绩效反馈沟通的“三大核心内容”,绩

28、效反馈沟通的三大核心内容： 绩效诊断（共同理清和把握问题所在） 改进指导（共同设计和协定改进方案和方法） 目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,尽可能让员工自己提出改进的思路和想法 针对上一段得出的关键原因，有针对性给予指导建议 和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案 和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案 协定签署“绩效改进与能力发展计划”,绩效反馈沟通的“三大核心内容”,绩效反馈沟通的三大核心内容： 绩效诊断（共同理清和把握问题所在） 改进指导（共同设计和协定改进方案和方法） 目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,和员工协定下一周期的工作计划和绩效目标/指标等 指出自己愿意和能够提供的各种支持 给员工留下主动沟通的空间，鼓励员工在工作过程中遇问题或有相关想法时，主动进行过程中的调整性沟通,人力部门 方案设计 技术支持 考核组织 监督培训,绩效管理责任划分,业务/职能部门 制定绩效目标 绩效目标执行 绩效考核实施 绩效改进,高端驱动 高层领导 明确导向 总体协调 重点参与,最后祝大家：学好绩效、用好绩效 欢迎大家提问,谢 谢 大 家！,