三星公司战略分析与战略规划(PPT69).ppt

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1、三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 旗下主要的有三星电子、三星物产、三星生命。,三星集团,三星企业内外部 环境分析,三星企业 外部环境分析,三星企业 内部环境分析,企业环境分析,三星核心竞争力,电子产业战略集团划分,竞争对手分析,主要竞争力,波特FIVE FORCE 模型,-,海尔,财务能力分析,营销策略分析,企业文化,经营哲学,主营业务分析,核心业务,核心产品分析,核心能力分析,价值链分析法,企业使命与战略目标,战略方向,价值观,SWOT分析矩阵

2、,战略目标,企业外部与内部环境,企业内部组织,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,产业环境,三星的外部环境,政治力量,社会力量,产业环境,三星电子的波特five force模型,行业内的竞争者 现有企业间的竞争 三星面临：西门子，索尼， 摩托罗拉，诺基亚，海尔等,潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列,供应商 三星形成主要 战略伙伴关系： 联合研发 技术转让,购买商 讨价还价能力较小 三星应掌握技术 研发能力 工业设计,供应商的讨价还价能力,替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代,替代产品或服务的威胁,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,A集团 全线产

3、品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量 标准(例如:长虹),C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔）,B集团 很窄产品线,高价,高 技术,高质量 (例如:三星 索尼),D集团 窄产品线,高度自动化 生产,低价格,低水平 服务(例如:夏华),高度纵向一体化,纵向一体化程度,装配,窄,产品线,宽,电子产业战略集团的划分,竞争对手的分析海尔,长远目标,现行战略,优势,劣势,三星自1938年成立至，“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。”为经营理念，三星成功地实现了品牌超越，树立起了很高的品牌价值感，使品牌有较高的

4、溢价能力，在高端消费电子、通讯产品与IT产品领域占有了一席之地。如今，三星手机已成为不少中高收入人士的选择，三星的录音笔、MP3播放器成为人们的新宠，三星笔记本电脑更以靓丽外观与前所未有的指纹开机等功能而受到白领阶层的追捧，这些功能先进、款式漂亮的产品还不断地让人们感觉到三星品牌的“高档感、时尚感与超前的数字技术”。 其产品线很窄，价格高，技术含量高，质量高，服务水平高。,三星电子与海尔之间的竞争程度,因素,关系,市场相互牵连程度,相对规模,产品差别化,战略差异,三星内部环境分析,财务能力分析 三星近年财务状况：,海尔集团财务状况,(三)近三年又一期的财务状况及财务指标,实施整体营销策略，取代

5、单一市场计划，加强市场营销能 力，以高质量的产品提升品牌价值一直是三星电子的营销 战略。 具体策略: 1、准确的市场定位 2、优秀的工业设计 3、“时尚”推广 4、 TOP赞助商计划 6、不断推出前沿产品 7、改良销售场所 8、全球统一的产品形象 9、符合市场定位的价格,营销能力三星电子的营销策略分析,1. 责任经营制 责任经营制把需要做的工作排定之后,分配给各有关部门;各有关部门在享有一定权利的同时,承担相应的责任.这就是三星的责任经营制. 确定了经营原则,选好了专门人才,然后把企业交给这些专门人才去管理,随着事业规模的扩大, 三星的责任经营制度更趋完善,更加具体.这就是“部门经营责任制“,

6、这是三星最基本的经营制度.,组织效能分析,根据部门经营责任制,社长把权利和责任同时下放给各部门负责人.各部门负责人负责经营管理,同时要完善利润目标,检查计划执行情况,分析失败与不景气的原因. 3. 个人经营责任制 个人经营责任制是部门经营责任制的具体体现. 概括起来说,它就是把要做的事情具体分工到每个人身上,定期管理,定期检查,最后根据其结果进行奖惩的制度.,2. 部门经营责任制,“事业报国、人才第一、合理追求” 根据新的理念与精神 以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。,企业文化三星的创业理念、经营理念和三星精神,新LOGO

7、,创业理念,三星精神,三星新经营哲学的构建基本思路：,核心业务,1主营业务分析,服务业,电子,金融,核心产品分析,液晶显示器： 书房艺术品的设计思路,笔记本电脑： 不断追求轻薄特色,手机技术： 以技术研发为砝码,彩电产品： 高端发轫，创新领先,蓝调 NV106HD,R560-ASS4,三星 i8510 INNOV8,LA52N81B 液晶电视,要想在巨变的市场环境中获得成功并保持自己的领先地位，就必须将资源集中投资于有限的主营业务，专心培养核心能力。 作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终于位列世界第

8、二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。,核心能力分析,遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团,个人发展机会,强大的科研力量,采用尖端技术,大规模 高质量,全体雇员以营销学方针指导工作,建立优质服务信誉强大的销售队伍和广泛销售关系,企业内技术培训,为用户提供独有的、周到的服务,基础设施与组织体系,人力资源管理,采购管理,来料储运,生产加工,成品储运,市场销售,售后服务,利润,利润,“三星模式”工业园,三星价值链分析法,一、企业使命 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 三星的企业哲学具体如下

9、： 三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。,企业使命与战略目标,三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类 战略方向：成为“数码电子公司”。 三星具体战略分三步走：,其一：数码方面,数码,三星市场,提供者,领导者,市场导向,集成方向,解决方案,其二：电子方面,电子,销售,市场营销,通讯,研究、制造、 配售,互联网 服务顾客为主,快捷 简易,其三：公司方面,公司,半导体、移动通讯 消费电子,家庭休闲、 移动应用 和办公,无缝通讯,互联网连接 和数码娱乐,成为可能,提

10、供技术,提供 方案,三星六大价值观,重视人才,廉洁健康的工作作风,强调责任的自主经营,坚持一个方向，实现团队合作,合理思考与合理行动,基于健全的危机意识的自我创新,决定三星企业使命的因素：,内部要求者 董事会 管理阶层 股东 雇员,企业使命,外部要求者 顾客 供应商 竞争者 政府 当地地区 普通公众,内部环境,外部环境,战 略 目 标,三星提高人力资源质量的途径,三星提高经营质量的途径,实施速度管理， 同时努力优化资源配置， 实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、 合理控制成本、 争取协同优势 。,在招聘环节 ，培训环节 ， 薪酬环节 ， 员工配置、选拔、 晋升环节 ， 日常管理环节上 三星坚持

11、改革创新、 奋勇前进、 不断学习、永不止步 。,（1）、坚持顾客满意导向 （2）、立足长远的 产品与技术开发 （3）、倡导文化营销,三星提高质量的途径,第五章第八章,目录,一、三星企业战略的选择分析,一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进它的单一产品-电子产品。 从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品。,三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部门的作用。（生产部门、供应部门等）,二、纵向一体化战略,三、三星新公司-相关多元化战略 在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实

12、施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。 四、金融服务集团-跨行业的非相关多样化战略 五、其他跨行业的非相关多样化战略,六、调整战略 调整以技术跻身国际市场和“二次创业” 1978年， 三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。 七、放弃战略 放弃所不熟悉的业务，即放弃“三星业务”。 八、收购和合资经营战略,二、经营单位的竞争战略选择,三星的新兴产业的竞争策略 在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略： 超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌； 超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最终再转向IT； 超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，

13、最终成为知识密集型企业。,第二节,三星集团今天的核心理念是：“以人才技术为基础，创造出最好的产品和服务，为人类社会做出贡献。”,必须做世界超一流企业,三星集团 现涉及五大行业,电子,金融,机械,化工,其他 (包括 地产),三大特征,突出的多元化 发展模式,产品高度的 纵向组合,重视硬件生产 和 制造业,三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。 在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名

14、。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。,一流企业要有一流技术管理人才,一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利，在美国申请的专利位于世界第二名，仅排在IBM之后，达2453件之多。 三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力，R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第

15、一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。,一流的人才必然制造出一流的产品和品牌,现在，三星电子已经成为数字时代领跑者，而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。 但是

16、，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。,三星的蓝海战略数字融合革命,90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。 为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital- Company，Digital- Company中的e写

17、法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码-电子公司”中的“”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。 在2001年，三星电子完成了一个全球的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。,三星电子拥有

18、五个主要的产品部门：数字媒体部、生活家电部、LCD业务部、半导体业务部和信息通信部。 1.数字媒体部主要集中于电视、数码摄像机、MP3播放器、家庭影院、笔记本电脑、显示器、办公用品等。 2.生活家电部主要精力集中在双门冰箱、中央空调、滚筒洗衣机等高级超值产品上，而且，为了主导未来数字家电市场，正努力加强Built-in家电及家庭网络项目力量。 3.半导体业务部在四大产品领域处于领先地位，分别是DRAM、SRAM、Flash Memory、LCD Driver IC. 4.信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等全世界第三代所有移动通信技术，而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网

19、领域中也处于超前位置。 5.LCD业务部则集中于四大主要市场，即，有目标地增强对高附加值 Wide Note PC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCD TV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。,五大产品部门,挑战目标月挑战对象-索尼 三星和索尼是两个气质迥异的强劲对手，一个时尚张扬、雄心勃勃；一个沉稳高贵、不懈创新。它们是后起之秀与行业霸主的力量对峙，是时尚魅力与尊贵气质的市场较量。 vs,第三节挑战者的三星,进攻战略,全面低成本领先战略,集中的差异化战略,集中的低成本战略,广泛的差异化战略,最优成本战略,目标市场,追求的竞争优势,狭窄的顾客面与细分市场,广泛的顾客面,

20、五种一般的竞争战略,三星的低成本战略- 三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说，“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。,第三节三星的基本竞争战略,七年前，三星发动的“数字融合革命”旨在抓住模拟技术到数字技术的转变契机，现在，这一目标已经不合时宜，三星正在给“数字融合革命”

21、加入新元素。随着设备融合、网络融合与服务融合的加速，商业领域的扩张以及涵括有线和无线业务的服务集成，将是“数字融合”策略的下一步。无所不在的计算技术、IT技术和生物技术的融合，以及情绪智能化的技术将构成下一代推动经济发展的三大关键技术。 为了保持差异化，三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。三星电子最近决定，从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线，在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强液晶显示屏业务。2005年，三星把其收入的9%约54亿美元投入研发和设计。2004年的投入约46亿美元，占其收入的8.3%。,三星的差异化战略,三星模式的工业园分别在世界7个国家建立，其中

22、包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。 “三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。 “三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。 可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”，组

23、成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是，这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由于实际距离的缩短得以高速流动。,三星最优成本供应商战略-“三星模式”,三星盈利战略（如下图所示）,三、战略评价方法及战略选择过程,行业成熟度,孕育阶段,发展阶段,成熟阶段,衰退阶段,战略竞争地位,主导地位,强劲地位,有利地位,可维持地位,软弱地位,选择性,发展,收获或,恢复,生命周期矩阵,行业吸引力,高,中,低,高,中,低,经营单位的竞争能力,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,市场增长率,高,10%,低,高,低,1.5

24、,业务转换方向,资金投向,增长率市场占有率矩阵,明星,金牛,幼童,狗,余者放弃,清算,三星芯片,三星手机,电视电脑,办公用品,三星芯片,据新华社消息，2007年2月14日，市场调查机构DisplaySearch公司发布的研究报告指出，2006年，韩国三星电子公司的全球电视机销售量和销售额均跃居世界首位。这是三星自1972年进军电视机行业以来首次在业内称雄。 调查结果显示，2006年，三星电视机销量和销售额在全球市场所占份额分别为10.6%和14.2%，两项指标均超过其他竞争对手。 三星公司2007年的目标是，在全球范围内销售平板电视机和背投电视机共2400万台。,资料,易观国际（Analysy

25、s International）对中国移动终端总体市场的研究发现，2008年第3季度，诺基亚仍然保持市场领导地位，占据市场38.9%份额，市场份额较上季度有所提高。三星方面市场份额进一步提升至18.6%，稳定国内市场第二位置。摩托罗拉依旧受新品上市速度慢、高端手机覆盖不够影响，以8.8%的市场份额排名第三。索爱方面本季度以3%的市场份额排名第六位。 在CDMA市场，三星仍以26.9%的市场份额位居第一，华为则以23.3%的份额继续保持第二位，中兴本季度以16%的市场份额跃居第三。LG本季度市场份额为13.9%，位居第四。,手机资料,三星企业BCG矩阵分析简述（如下图）,竞争地位,强,中,弱,开

26、发,成长,扩张,成熟,饱和,衰退,产品市场矩阵,A,B,C,D,E,F,G,手机,液晶显示器,芯片,笔记本电脑,办公用品,电视机,三星数码,诺基亚,摩托罗拉,索爱,联想,海尔等国内手机企业,第象限战略,1集中经营现有产品或服务 2.纵向一体化 3.相关多样化.,三星芯片,第象限战略 1.重新规划集中现有 产品或服务 2.横向一体化或服务 3.放弃 4.清算,第象限战略 1.重置 2.多样化 3.放弃 4.清算,第象限战略 1.相关多样化 2.非相关多样化 3.合资经营,三星电视电脑,三星办公用品,三星手机,市场增长迅速,市场增长缓慢,汤 &斯 大战略矩阵,组长：郭毅源 组员：宋赟丰 李苏兰 谭丽萍 林娜辉 黄珊珊 郑界斌 潘健宏,谢谢欣赏,