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1、物流外包,锦程物流网,1,目录,一、什么是物流外包 3 二、中小企业物流外包如何选择 4 三、企业实施物流外包的注意事项 21 四、企业物流外包风险及对策 24,2,一、什么是物流外包,随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业发展的有效动作模式。所谓物流外包（Logistics Outsourcing），即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流，3PL)动作，外包是一种长期
2、的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。,3,二、中小企业物流外包如何选择,1、企业外包决策的因素分析 物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量/价值比率，物流开支一般占销售额的5%35%之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。,4,由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关重要的。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重
3、要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。因此，企业的外包决策首先考虑以下几方面的问题。 1.1、企业战略,5,企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织？”的正确回答。中国很多企业由于受传统的经营理念的
4、影响，在决策过程中，自给自足的自豪感思想产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。,6,在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集
5、中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都会围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业都必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。所以明确物流能力是否是其核心能力，企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定“自建还是外包”首先要考虑的。 1.2、企业规模,7,企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流能力外包，企业
6、的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。,9,另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入
7、大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。 1.3、成本,9,另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许要承受加倍的物流成本。因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。据此来确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。 1.4、服务质量 在今天的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任
8、何想要的物流服务都是能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。这种物流服务在顾客下单后几乎可以即时响应顾客需求，但是这样做的代价是高昂的。,10,物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解物流服务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满足本企业的需求，尤其是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。 一般来说，供应商基本的物流服务水准可以从三个方面来衡量： 1、可获得性 2、作业效率 3、服务可靠性,11,可获得性意味着拥有库存，能始终如一地满足顾客对材料或产品的需求。根据传统的方法，存货的可获得性越高，所需的
9、存货投资就越大。虽然现在科学技术正在降低存货可获得性与高额存货投资相关性，但仍需关注存货可获得性的开发。作业效率是处理从订货到交付的过程。作业效率涉及到交付速度和交付的一致性。企业一般会首先寻求实现物流服务的一致性，然后再提高交付速度。物流的作业表现也可以从其在适应通常和异常的顾客需求中是否灵活以及故障的恢复来考察。服务可靠性涉及到物流的可获得性和作业效率的精确衡量。只有全面的衡量才有可能确定总的物流作业是否达到所期望的服务目标。从企业角度来看，物流能力自建还是外包要从以上三点去衡量物流质量。 2、正确选择物流服务供应商,12,当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判
10、时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？答案就是“准备”。与任何一个第三方物流提供商的谈判最终的目的是要建立一个公平、稳固、有效率的合作伙伴关系。这个准备包括四个主要部分：(1)确定外包是否能够对本公司起到作用；(2)明确定义公司的运作和系统的需求；(3)寻找和选择第三方物流服务提供者；(4)了解谈判标准。 企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持，虽然让公司的领导和员工们相信外包商能够同等程度地代表本公司的质量和顾客服务通常是比较难的，但是有很多办法可以提高这种内部的满意度。其中一个办法就是获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对
11、外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。,13,另外，企业需要投入很多时间和金钱去获得重要的数据(比如存货量和生产销售需求情况)，这些都是与第三方物流谈判的基础。 2.1、明确服务需求 为了有效地进行合同谈判，公司必须清楚地确定自己的服务需求。首先，准确地列出将要外包的项目，公司可能需要供应商提供的服务包括仓储，运输，库存管理，提高附加值的功能(包装、贴标签、组装等)，信息支持(产品跟踪、电子支付、结算等)，然后，详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约
12、条款。此外，要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如说产品数量的改变，销售量和顾客的变化等。,14,2.2、筛选候选者 一旦确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名单。这时候有很多选择，需要花些资源去做出一个正确的选择从而能显著地减少将来可能出现的问题。 可以在一张评估表上概括总结出公司的服务需求，根据它使候选者名单减少到三至四名。衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的。一个简单的衡量办法是把这些需求用A或B标识出来，A表示绝对需要的，B表示需要的，但不是必需的。通过这样的评估后，归纳出候选者名单进一步考虑，然后把名额减少到最有希望的一至两名。
13、,15,2.3、参观工作场所 选择供应商的最后一步还需要去参观他们的工作场所了解他们是怎么样工作的。仔细地听取供应商的介绍，给每一个候选者一个公平的机会让他描述他是如何能够满足本公司的需要。其次，确保供应商的每一个设备的可操作性和灵活性。公司可以通过了解实际的使用者所经历过的困难来避免一些常见的问题。由于这个选择供应商的过程可能比较长，公司要试着跳过一些不必要的游览和会见。但是，参观供应商的工作场所对正确选择第三方物流供应商是具有决定性作用的一步。 2.4、成本估算,16,把物流需求运用到合同条目中来计算外包成本。通常，外包普通的仓储服务的成本包括需要的场地面积，仓库中移动产品所必需的活动，以
14、及增加附加值的功能等。确定第三方物流仓储服务成本的典型方法包括每平方米场地使用成本，每件产品的交易成本，每次装载成本。第三方物流供应商应该详细解释这些条目。 可以选择以下三种定价法： (1)加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常，顾客会支付与这项计划有关的所有费用。,17,(2)固定定价法。双方认同一个不变的比率(比如，第三方物流运作一个仓库每年收费2000万元)。 (3)可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。 2.5、建立考核标准 第三方物流应该对需求商的系统需求有比较强的理解力，而需求商要确认所有
15、的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案。实际上，双方协定的内容将会变得复杂。第三方物流提供商通常希望能够自主决定商品运输的始点、终点和路线，同时，他们也规定运输、仓储和管理的价格。对需求商来说，可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目(比如说安排收发货时间)。,18,另外一个重要的问题是要在合约中作些说明使合约能够进行修改，防止在情况发生改变时合作关系的解散。在谈判中还要涉及到违反合约的法律处罚等。如果公司没有自己的法律顾问可以向外咨询律师，这是个比较有效的办法。不管双方的联盟是什么性质的，建立绩效考核标准来监督双方到合同最后的履行是必不可少，并且在合同中要进行详细的说明，以
16、免在问题出现时双方互相指责。外包关系一旦确立，就意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。,19,3、结论 企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素
17、。,20,三、企业实施物流外包的注意事项,企业对第三方物流服务提供商的状况进行考察和评估后，决定实施物流外包，这时为了防止物流外包流于形式或失败，需要注意以下几点： 1.制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一。,21,2.协助第三方物流服务供应商认识企业。视第三方物流服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有
18、良好的表现。 3.建立冲突处理方案。与第三方物流服务供应商的合作关系并不总是一帆风顺的，其实若彼此的看法能适切的表达，公司将从中获益良多，所以为避免冲突的发生，事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案，一旦有一方的需求不能得到满足时，即可加以引用并藉之改进彼此的关系。,22,4.不断进行调整。市场就是战场，形势千变万化，所以外包后，仍要亲自视察和监督，因为唯有亲自看到，才知道问题所在，才能及时得到纠正。 5.保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的，要注意到第三方物流服务供应商所能提供服务的宽度，让其保持一定的弹性，以最灵活的方式为公司提供最佳的服务。,23,四、企业物流外包风险及对策,
19、业务外包正在成为企业发展的一种重要策略，很多公司将部分业务外包出去，强调把主要精力放在企业关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsourcing）。很多管理专家都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司，即可以通过业务外包去完成。中海集团物流有限公司总经理茅士家认为，对发达国家企业来说，外包是整合全球资源，获得比较成本优势的需要；对发展中国家企业来说，外包是接受挑战、抢抓机遇的需要。,24,外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精
20、力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。所以，生产制造企业对非核心业务和事务应该进一步压缩，将非核心的业务或事务外包给擅长于该项工作的专业公司去做，使自己更专注于核心业务的发展，利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的服务。 一、业务外包的成因与常见的外包形式 业务外包的成因： 1.强化企业的核心竞争力。外包的目的是为了使企业保持精干，集中精力强化企业的核心能力。,25,2.利用企业外部资源。企业通过将自己不擅长的业务外包给专业公司完成，可以利用外部资源弥补自己资源和能力的不足。 3.降低和控制成本，节约资金。专业公司拥有比本企业更有效、更便宜地完成某业
21、务的技术和知识，因而他们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。因此，企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资。 4.分担风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部企业合作，风险共担，企业可以变得更有柔韧性，更能适应变化的外部环境。,26,常见的业务外包形式：物流外包、营销外包、研究开发外包、文件服务外包、人力资源管理外包、应收账款外包、信息系统外包等等。 二、物流外包的优势与潜在风险 目前，最具潜力的一种业务外包形式就是物流外包，即企业为集中资源、节省管理费用、增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。物流外包
22、是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 （一）物流外包的优势,27,1.使企业将有限的资源集中用于发展主业。企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。 2.给企业节省费用，增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。 3.使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存
23、，为企业降低经营风险。,28,4.提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。 5.降低管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。 （二）物流外包的潜在风险,29,物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流
24、外包的潜在风险做详细的分析，以制订应对策略，有效地控制风险。 企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面： 1.外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。,30,2.增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。 3.内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产
25、生负面影响。 4.降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。,31,5.企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。 综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。例如，在昆明有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家桶装水生产厂。两家公司合作一段时间
26、后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆明城内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位老总的担心也不无道理。,32,可见，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。 三、企业行使物流外包的有效应对策略 随着物流外包实践的推广，有些企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到
27、预期的效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。,33,1.识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实
28、施外包。,34,2.外包伙伴，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中
29、出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。,35,3.物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是
30、否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。,36,4.企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。,37,5.以“双赢”为原则，巩固合作关系。物
31、流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。,38,OVER,欢迎继续浏览锦程物流网学院频道其他培训课程！ 本培训课程为锦程物流网独家所有，不得转载，转载必究！,39,