企业培训体系的建立与年度培训计划和预算方案的设计.ppt

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1、1,企业培训体系的建立 与培训计划的实施,2,第一节 如何创建企业的培训体系 Training and Development,3,讨论主题,企业战略与培训 培训面临的挑战 如何制定企业培训计划 培训路径图的设计 培训计划的制定 如何制定培训预算 如何进行培训的组织实施 如何确定培训需求,如何选择培训供应商 如何将进行培训成果转化 如何进行培训效益评估 如何进行培训的持续改进 如何让培训管理更有效 培训的电子化系统,4,培训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,5,培训,行为,结果,绩效,时间,大部分公司培训的实际情况,公司培训面临的挑战,www.china-,6,企业培训有哪些误区?,沿用大

2、学的那套学习方法 重业务培训轻管理培训 针对性差 忽视细节 重知识轻技能 忽视行为的改变 忽视团队学习,www.china-,7,培训发展与企业战略,公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关, 必须对公司的战略目标实现有促进作用,www.china-,8,战略性人力资源管理,文化,文化,战略,战略,岗位设计,岗位设计,人力规划,人力规划,员工沟通,员工沟通,人才招聘,人才招聘,培训的策略,薪酬福利,薪酬福利,绩效管理,绩效管理,www.china-,9,如何制定企业培训计划,培训路径图: 人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。,www.china-,

3、10,谈判技巧,23,2D,L3,技能序号,培训时间,技能层次,www.china-,11,培训路径设计的指导原则,强制与自愿相结合 全员与各部门相结合 一般与重点相结合,12,举例,全体新员工 公司发展史 公司人事、行政、财务等政策 公司各部门介绍 公司产品介绍 团队合作企业文化 个人与团队价值观 时间管理 职业化塑造 销售部门的新员工 产品培训 专业销售技巧 销售人员的谈判技巧,www.china-,13,个人年度培训与发展计划,每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。 该计划连同个人工作计划一起制定。它是完成工作计划的有力保证。 “途径”包括参

4、加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等,14,说明：,www.china-,15,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,16,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,17,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,18,列出优先级,19,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,20,找出最需要改进提高的地方：,www.china-,21,小王喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（OJT） 辅导,www.china-,22,www.china-,23,如何制定年度培训日历,人力资源部根据收

5、集到的员工年度培训与发展计划，制定出全年培训日历，分季度安排。,24,培训预算审批表,www.china-,25,如何使外训成本低效果好,对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享。,www.china-,26,如何让培训更有效-培训矩阵,ABLE UNABLE,WILLING UNWILLING,www.china-,27,我们是如何选择培训供应商的?,是否适合培训矩阵的分析结果? 如何落实学习成果? 内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致

6、? 所有的所需技能在课程中是否得当体现,并且和企业经营目标挂钩? 质量vs数量 先诊断后开方 企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计 课后跟踪(Follow up),www.china-,28,举例:绩效管理课程的,举例:绩效管理课程,www.china-,29,如何实施培训,课程公布 课程报名 培训政策 教师安排 培训结束后的行动计划 培训记录,www.china-,30,培训报名,员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。于开课前10天将报名表交至人力资源部。,31,www.china-,32,如何控制外部培训的费用？,欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不

7、举办此类内部培训）,33,培 训 申 请 表 申请部门： 申请人： 年 月 日,www.china-,34,培训政策举例,开课前10天停止接受培训报名申请。 员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。 缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。 公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。 培训费管理规则,35,批准： 审查：,www.china-,36,培训教师安排,内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职责。 外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部

8、讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。,www.china-,37,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,38,www.china-,39,培训效果评估,包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。,www.china-,40,培训反馈矩阵,在课程内容中 不在课程内容中,关键少数反馈 关键的多数反馈,www.china-,41,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。,www.china-,42,设计的

9、访谈表应该包括:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,www.china-,43,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,www.china-,44,年底培训审核,年底培训审核：连同工作目标。 除员工参

10、加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。,www.china-,45,三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,www.china-,46,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,47,www.china-,48,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个

11、月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,www.china-,49,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,www.china-,50,培训的电子化系统,公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划,www.china-,51,个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人

12、培训及发展计划,第二节 如何设计年度培训计划与预算方案,课程内容,培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用 培训体系,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善,INN

13、OVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气,企业内培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Cu

14、lture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书

15、小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解,公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选 和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,

16、谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,D:培训课程人力资源training from xx.ppt,第二部分 年度培训计划,年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期

17、效果与评价方法 预算 附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,一.高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要

18、求细则,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level

19、rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4.Market Awareness,SKILLS 5. Relationship Building 6. Selling & Negotiating 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis

20、 & Problem Solving,BEHAVIOUR 9. Results Orientation 10.Working In/ Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析,绩效考评 评价中心 自我申请

21、群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、 竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查

22、员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培训需求调查(1) 经营目标与方针,1.经营目标与策略 高阶主管指示 访谈或会议 2.目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力,培训需求调查(2) 专长能力之要求,1.建立专长能力蓝图(Competence Road

23、map) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 2.调查及分析能力模型(Skill Module) 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 发展技能（Self Development）,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力,培训需求调查(3) 管理问题之解决,1.分析：个人绩效不善之原因 2.分析：组织绩效不善之原因 3.分析：制度作业流程之问题 4.分析：造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,培训需求调查(4) 个人生涯之发展,1.员工性向志趣之面谈 2.员工工作满意度调查 3.个人生涯发展之建议

24、 4.组织发展与自我成长之配合,培训需求调查(5) 未来机会之掌握,1.组织未来发展之需求 2.接班人培育计划 3.标竿设定(Learning From Best) 4.国际化发展之需求,培训需求调查表从未来机会分析,评量培训需求之实务作法,1.依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2.培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3.必要时召开教育训练委员会共同决定。,培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度,个案描述： 本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。

25、有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R若导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议：,培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视,个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景

26、气面临困境如下： 年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 经验传承断层。 企业转型业务承接面临人才缺乏。 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议：,培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低,个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： 期初在规划阶段 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾

27、问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ 运行时间 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 事后的检讨 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识

28、营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议,培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1),个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周

29、。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下：,根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作(跟催动 作)。 *填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表

30、回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦) *无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 *总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不 做。 *制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更

31、有效率。 *研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深 人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。 *管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议：,中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表,部门名：,日期：,填表人： 部门主管：,中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表,部门：研发处,日期：2000.11.10,填表人

32、： 部门主管：,中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表,部门：财务部,日期：2000.11.19,填表人:部门主管：,1.维持性目标 确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2.改善性目标 提高效率要求下，学习新技能 提升解决问题能力 3.创新性目标 从业人员心态及思维转变 增进主管的管理创新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,重新思考：培训策略(1),策略思维 1.培训品质 2.切合需求 3.运用资源 4.核心能力 5.减少干扰 6.经验传承,影响实际作法 找对讲师 课程设计 善用顾问公司 加强核心专长训练 运用外界场地 部门加强OJT,重

33、新思考：培训策略(2),策略思维 7.重点投资 8.扩大培训 9.强化团队 10.要求效果 11.教学自动化 12.绩效导向,影响实际作法 增加项目训练 培训内部讲师 加强团队训练 导入行动学习 导入e-learning 注重问题解决之培训,教育训练体系范例（1）,教育训练体系范例（2）,训练体系规划（工作表）,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,基层主管训练蓝图,中阶主管训练蓝图,秘书人员训练蓝图,采购人员训练蓝图Buyer,采购主管训练蓝图Manager,关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program,ELECTIV

34、E COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划,训练前准备检核表,课程名称：,开课日期：,讲师：,训练中及课后工作检核表,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计

35、培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,训练绩效评估,反向思考：为什么训练没有效果？ 训练评估Level 15 训练之成本效益分析 高效能训练(IMPACT),反向思考：为什么训练没有效果？,训练评估Level 1Level 5,Level 1.反应评估(Reaction),目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 方式 使用问卷、口头询问、座谈,Level 2.学习评估(Learning),目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象 与课程相

36、关之知识(Knowledge) 与课程相关之技能(Skill) 与课程相关之态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3.行为评估(Behavior),目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level 4.成果评估(Result),目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.投资报酬率

37、评估(ROI),目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本vs.产生效益 创造价值vs.竞争优势 方式 收集Hard Data及Soft Data,如何评估训练之投资报酬率(ROI),比较训练前后之绩效数据(数据) (例)工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 由参训学员及其主管提出概括数据 课后行动计划之推展及主管之回馈 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),训练之成本效益分析,训练成本 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 训练效益 节省的

38、时间或时效目标之达成 数量提升 质量提升 出勤率提高、抱怨率降低,高效能训练(IMPACT),I M P A C T,Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ),互动的 激励的 多练习 能应用 有创意 受感动,如何成功推展年度培训计划,预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,年度培训计划写作要点,简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料,第三部分 范例,年度培训计划与预算方案范例,第四部分 年度培训计划推介,培训师资筛选与安排,资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明,第五部分 常见问题,www.china-,152,Thank you!,