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1、企业发展转折点 动荡中生存,单元：30年瓶颈与我国的拐点浮现,1、拐点在经济理论上的解释,由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量 还在增加，但边际产量却已开始下降。 有如总收入（总销量）在增加，总利润却已开始下滑,总量的上升的时候，平均量、边际产量在下滑，看起来总量增加，其实平均量、边际产量水平都在下降,通过价值分析、价值创新来扩大受益、减少支出 通过成本重整、零组件替代减少来缩减成本,2、景气循环的周期现象,在景气循环中，大抵上5-7年有一个周期; 10-15年有一个较大的周期。 而在经济发展中，每20-30年则会有一个“瓶颈”也就是“拐点”,5-7：主循环 10-15：建筑循环（建筑业）建筑
2、业房地产是经济的火车头 30年 经济到了瓶颈表现政策，技术，制度，市场，产品创新（马来西亚，菲律宾，台湾）大陆要警惕,循环四阶段,扩张 顶峰 下滑 谷底,两三个周期的图,3、拐点优胜劣汰意义,大浪淘沙也有它的正面意义。 市场产销秩序可以恢复理性（恶性竞争停止） 国家资源可以更有效的集中利用 优质企业可以正常发展（技术/品牌/客户） 企业可以趁机网罗人才，并兼并弱者，并打进以前没有机会的地盘,国家四万亿应该做什么事,不要齐头式假平等 拯救火车头产业 聘入国际人才 投资海外资源 滞后效果,单元：在(相对)通胀中保存 生命（生存）,1、价值分析(VA)、价值工程(VE)、 价值创新(VI),产出价值
3、（收益） 投入代价（成本） 各个产品相比 各个门店相比 各个装配线相比,=价值系数,V=F/C,台湾新竹货运,产品价值-货币成本 服务价值-时间成本 人员价值-精力成本 形象价值-精神成本,价值,成本,2、成本重整计划,先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。 没有太大意的顾问、独立董事 没有什么效益的广告、招牌印、刷品 没有什么生产价值的办公楼、设施 没有什么贡献的促销活动、出差旅行 没有什么必要的车马费、津贴、补助,再从其他成本开始节约。 与上游或供应商签订长期合作（不涨价）协议 有降价趋势的原料零件，一年供货但分期（季）议价 重新做账期约定（必要时提高采购数量） 要求对方给予现金
4、折扣（2-5%） 与同业向大供应商联合采购（以量削价）且分期付款交货,紧急性：非先做不可 10以下：不是非常必要的砍掉，不是一刀砍 从蓝色的网上砍分数越低与不重要,1,2,3,负担能力,发展潜力,整个公司的成本节约计划（15%,各个部门的成本删减百分比（5-20%不等）,各个项目/作业/单元的成本缩小百分比（5-20不等,3、零组件替代或减少外包/加工,零组件替代的概念 在一定安全系数和最低品质保证前提下 改用成本较低的原材料 改用价格较廉价的零组件 改用距离较近的供应商 改用账期较长的加工厂,外包加工的定义： 产品的开发与设计由本公司主导，各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工,注意1：总集
5、成的工作 注意2：卫星工厂的质检和排程 注意3：流程校剔 注意4：技术指导 注意5：定期的培训和沟通 注意6：材料规格工作方法批量计算的监督,非常重要,单元三：在（相对）经济衰退中生存,产品剥离 产品线调整 网点裁撤与部门重组 人才和设备租赁 资源集中利用,1、产品剥离,市场衰退的时候，要保持体力，储备能量， 首先就是剥离。 以下产品： 这产品对本公司的收入（利润）贡献很小 这产品占市场份额的比例很小 这产品本公司掌握的技术很有限（并不内行） 这产品在预测的未来成长有限 这产品在人力 /物力/ 财力上都是负担,产品线结构 宽度 /深度 /关联度,2、产品线调整,宽度不要太大（以效益 / 设备
6、/ 仓储考量） 深度不要太长（以装备 / 维修市场 / 考量） 关联度不要不要太小（以技术 / 资源 / 竞争考量）,3、该裁撤的网点与部门重组,补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势） 距离太近（市场重叠） 降低位阶（规模缩小，用物流支应） 1、补给线太长补给跟不上（小肥羊不应该把店开到南方） 2、在一个地方成功不代表在另一个地方也会成功 营造一个成功优势非常不容易 3、重叠性不要太高银行网点/超市/便利店重叠性太高了 补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势）,补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势） 距离太近（市场重叠） 降低位阶（规模缩小用物流支应） 德国法律太严
7、谨，很难搞，福利太高-诺基亚花2亿欧元 离开 离开一个地方-;日航离开台湾，不要留下负债 安置好员工，和较好的重点的员工保持联系。 留下据点，人员 留下后路是为了再回来 要增加新人 新厂房 设备 研究要拿掉哪些旧人 旧的厂房 设备 要增加 新的网点先关掉不好的网点 米老鼠关掉七个网点 新开了七个网点（实际只开两个网点） 停损点 时间 亏损界限（金额） 缓冲缩小规模,用别人的人,向人才出租公司借聘职业经理人,向同业借聘多余的人力 向下游大厂或大客户要求支援干部,向学院机构借聘研发人员,向下游大厂或大客户要求支援干部,4人才和设备租赁,用别人的 设备,向设备租赁公司租借昂贵且仪器/工具,以生产合作
8、社的原理，同业彼此相接设备,向下游大厂或向研究院或政府单位借用仪器/工具,向下游大厂或大客户内部做二次加工大客户内部做二次加工部,5、资源集中利用,资源集中理论： 熊猫理论（绿色的部分是市场） 集中在一个特定的市场区隔/顾客群/产品组合 斯巴达人，高加索人优生优胜案例 毛泽东打仗集中火力攻打一个据点 美国打算拯救房地美 房利美无良方,集中在一个市场区隔/顾客群/产品组合 人力/财力/物力优先支援 配套优先供应 工时优先分配 设备维护优先满足,补充：,集中办公 总部/厂区靠拢 人员兼职/遇缺不补(多元功能) 权宜（临时性）调派,裁员好处： 一刀切，全部解决，一次解决减少麻烦 重心转移，资源重新分
9、配转移资源 借机裁掉生产力低的地方借机整顿公司 坏处：景气说不准 景气好的时候没有人 减薪： 员工情绪会较好，不会内乱减少员工抗拒性 景气好的时候有人留得技术人员 向心力会更强，公司向心力 凝聚力 坏处：裁员的好处 裁员：裁掉的应该是没有利用价值的， 不是每个网点裁几个，应该是整个网点裁掉 不是从底下裁 竖着裁掉从上往下 减薪应该让员工还能正常生活（活得下去），马自达准裁员,单元：在(相对)过度竞争中保存生命,1、与同行置换 2、卖出或并购 3、重新做垂直或水平分工,如何在残酷的竞争中挤过独木桥 怎样实现与同行置换供应物资、营运据点、 合作对象等 在出售或并购时应该注意哪些问题 如何在产业内、
10、区块内、跨国之间重做垂直 和水平分工,方块三角形资源,1、与同行置换,供应物资置换 营运据点或城区置换 客户或合作对象置换 生产线/产品组合置换 设备器具置换,2、出售或并购,出售自己的产业或任何资产（包括服务/客户/信息/技术/权利/其他资源）都要注意以下几点： 它们的市场价值 它们的潜在（未来）利益 它们的可分或不可分割性 它们的全部或逐次支付约定,并购别人的企业或任何资产，更要注意以下几点： 尽量不要概括承受 尽量不要为没有价值的 东西付款 尽量不要立即付钱在没有确定价值以前 尽量不要一次付清 记住，要找行家评估他们的“价值”,3重新做垂直或水平分工 产业内/区块内/跨国之间,垂直分工：
11、 上游原材料/零组件 中游模块组合/大部（主要）构件 下游制成品/终端消费品 优势所在： 竞争者少 有自然独占性 不受市场波动影响 易于转嫁费用,水平分工： 产品拆分/渠道经销/广告设计/仓储/卖场布置/包装材料/运输物流 优势所在： 固定投入 沉没成本不明显 是自己专长的 有差异性 加工服务速度快捷,单元：产业经济里显露出来拐点的因素,作业,企业系统,投入,产出,（资源）,（产品/服务）,1、外部背景方面,人民币升值 物价上涨 政策保护减少 市场开放/法律规范 消费意识转变 社会转型 政治局势冲击,2、内里背景方面,产品同质性太高 技术瓶颈 经营范畴过大 帕金森定律 人才不足,单元：从新深刻
12、思考运营战略,1、产品再区隔/再定位 2、核心价值再检查核对 3、流程再造 4、公司文化重塑 5、上层班子重组 6、短中长时期战略重接,现在的 需求,未来的需求,现在的 顾客,未来的 顾客,1、产品再区隔/再定位,区隔： 这个地方是我擅长的 这个地方还好弄好规范、好区隔 这个市场是现成的，不要再去开发 这个要有市场市场要大,自我定位的5个流程：,1）我这个店到底是个什么店开店的性质 2）产品有什么特性商品价位与特性分析 3）我的客户在哪里设定消费族群 4）我到哪里卖选择目标市场 5）我在哪个口子开选择最接近的地点,定位：一般是指未来的位置 1）最好紧跟着流行 2）容易改变 3）量要够大 4）可
13、持续,2核心价值再审查,主要价值：功能/性质/型式/颜色 附带价值：运送/安装/维修/保证,3流程再造,用自己的想法，没有科学设计，隔一段时间重新审核。 按人按部门来设流程，而不是让人按流程走。 基本原则： 1）从需求角度，以科学/便捷的观点重新设计流程 2）剔除多余或不必要的程序/步骤/人力 3）流速均等，拥堵/故障提前预防 4）尽量直线前进，不迂回/不重叠 5）最后闲置人力重新安排,4企业文化重塑,利用景气衰退/金融危机，重新改正企业文化 建立企业每天检讨问题,5领导班子重组,可以整合成模块： 模块的好处：节省办公空间；加快沟通；加强一起工作的氛围；不会互相推诿； 模1生产/物料/采购/质
14、检 模2市场/销售/大客户/售后服务 模3物流/仓储/渠道 模4财务/会计/出纳/零用金 模5总务/人事/后期保障 模6研发/实验/技术支持,可以缩编： 取消或减少副职 简化叠床架屋的结构 拿掉没有用的临时性编制 全部降阶,6短中长期战略重接,很多企业战略不是没有明确地定义/划分，就是缺少“链接”，突然中断停滞。再不就是仓促跨越，毫无准备。 任何跨越都要准备工作： 为下一阶段做好前期工作； 培养领导干部； 寻求支援配套； 储备应对资金；,什么是摸着石头过河,1不要东敲西改 任何政策都要依重性和紧急性，排列优先顺序，有计划地实施。 2不要避重就轻 政策没有起到预期的效果就是选择错误，无济于事。 3不要草率妄动 项目没有经过评估、调查，没有经过讨论共识，不要轻易启动,4不要含糊不清 项目事先与各个部门沟通好，销售反馈市场需求，采购部能买到物流，账务要有钱，领导要同意等。 5不要上下矛盾 从上到下在执行的时候如果有了偏差、有了曲解、有了分歧、有了冲突、甚至拖延或敷衍。高层决策，中层监督，低层执行。 中层 好处：高层的话解码成操作细节（方法）、紧盯考核和追踪、每个项目操作做成系统、规模、流程 中层坏处：没想法、没原则、没激情,