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1、零售企业的绩效考核,http:/ 大陷阱展示,绩效考核基本概念及流程介绍,相 关 考核工具 报表讲解,专家对考核的相关评论,确保考 核成功 的九大 措施,6,http:/ 案例分享:沃尔玛的一花独秀/美国电路城倒闭/英国百年老店谢幕/星巴克的尴尬VS麦当劳的快速发展/国美电器创始人的尴尬/”失业”的战争/百货奢侈品销售的下滑/家电下乡/购物券发放 课堂调查:企业对此的反应 中国连锁经营协会2007年不同零售业态业绩平均值统计报告 要点:对单店业绩的关注,http:/ 做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什么? (ask 5 persons),http:/ 在考核的满意度调查中(2013年/102
2、家零售企业), 外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%) 其次为较为成熟的企业:平均65% (基本持平) 中小企业及民营企业相对较低:平均25%(上升3%) 问题的原因:企业规范化程度低/对考核的理解有待提高,与2012年比,http:/ 都知道绩效考核重要,但少有人知道它的真正含义 绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的烦恼 考核指标及程序越多效果反而越差,考 核 怪 圈,http:/ 绩效考核就是对考评结果的评估,为了奖优罚懒 绩效考核方案的关键是考核,预算不是关键 绩效考核就是领导定指标,员工去完成,结果论英雄 要点分享: 一手压指标,一手指路标;要教授下属思路,方法和技能,起码职
3、责,考,核,怪,圈,http:/ 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” 考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计 考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导可以”免俗” 有了好的考核工具就成功了一半,考 核 怪 圈,http:/ 考核过程的形式化 过分追求考核的报表化（样本） 绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记了绩效管理是一个永续的工作,公司存在一天,绩效管理就存在一天,不是阶段性的工作,http:/ 绩效考核做好了,管理就上去了 强调企业自身特点,拒绝接受先进理念 考核就是要不断创新,越多越好 考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合,http:/
4、绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效; 帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是站在一边,置身之外.,http:/ 为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67% 与2006相比下降8%,有进步。,http:/ 传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果 传统:重领导下命令VS现代:重员工参与 靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效 结果:员工的心态完全不一样/不反对自己的方案 北京一零售公司考核/员工从头参与/过程指导/员工热情高涨/一反过去(CSR),传统绩效考核VS现代绩效考核观念,根本区别:,案例分享：,http:/ 绩效计划制定、
5、绩效计划实施、绩效结果评估、绩效结果反馈,绩效考核不仅仅是一个考核过程 考核只是一个组成部分,http:/ 的制定,计划实施结果 的评估,计划实施过程 的管理,结果的反馈/改 进计划的制定,管理水平提升 业绩能力提升,封闭式的循环过程,http:/ 参与,Smart原则,http:/ 预算制定过程中要有员工参与; 有关调查:优秀的预算差距为:正负15% 案例分享: 外资企业是如何做预算的 考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人力资源状况 预算委员会审核 案例分享:今明两年的大环境分析,http:/ 案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购物中心的工作作风,http:/ 会议体系
6、/跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享:如何开高效的店长/营采会议,http:/ 现代化办公手段的使用 excell/ppt/projector（工作进度表格） 案例分享:家乐福的店长联席会议 对数字敏感/对细节的关注 案例分享:MTR维修车间的印象 肯德基餐厅是如何做保洁的,用数字说话,http:/ 我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”的启示 培育下属及带人：未来企业对管理人员的基本要求/关键考核指标,http:/ 大部分人的关注点 整个绩效考核过程技术含量最高、操作难度最大的一个部分 是重点研究和培训的部分,http:/ 工作重点： 考核结果与被考核人面谈 分
7、析需要改进的工作 提出改进措施 为新的计划打下基础 问题提示：最容易被忽略 分享:意见反馈是时时的/有些主管怵于面谈/原因:平时疏于沟通,http:/ 部门或个人业绩的考核不能事无巨细 80:20概念：20%的人创造80%的业绩 20%的关键指标创造80%的业绩 问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程透彻了解 采购部/招商部门关键指标演示(样本),http:/ 关键素质指标（KCI） 特点： 虽无法量化，但有程度上的差别 对考核人员的素质要求较高 需要特别的培训及监督检查 典型代表案例： 管理人员综合素质考评表（样本）,http:/ 从财务，顾客，内部业务流程，学习与成长四个方面来衡量绩效
8、 是KPI业绩考核工具的升级版本 是绩效考核中使用最多、最重要的3个考核工具之一（KPI+KCI）,http:/ 在外资零售企业中运用较多 是企业/部门/人员综合绩效能力的考核,http:/ 以重点任务为核心 以具体时间段为完成期限 有任务完成的质量要求,http:/ 目标管理卡（样本） 工作计划表（样本）,http:/ 世界知名企业使用率较高的考核方式 主要在综合素质考核中使用 大部分情况下对管理人员使用 特点:上级考核/平行相关部门考核/下属评估 考核权重比例:40:30:30 分享：360度考核对解决跨部门合作问题有一定的帮助/平行部门的评价,http:/ 存在的不足: 费时费力 对考核
9、人人品及技术要求较高 容易走过场,http:/ （样本）,http:/ 年度或阶段性工作总结 涉及成绩和不足 下一步的工作设想或计划 适用中高级管理人员 案例分享:北京WM总监人员的年度述职报告/评分/记入年度综合考核分数/权重,http:/ 对员工一般行为的规范 奖励的内容及标准 惩罚的内容及标准 内容较多/可即刻执行/可操作性强 是另一种重要的考核工具 员工行为规范奖惩规定(样本),http:/ 重要业务流程及相关执行标准 相关人员培训 定期或不定期检查或抽查 特点:内容较细,是规范化管理的重要工具,http:/ 门店人力资源工作流程稽查清单(样本),http:/ 特点: 注重考核结果的兑
10、现及奖惩的公平性 短期利益与长期利益的平衡 平衡预算的不稳定性 短期激励和长期激励的平衡 案例分享:北京某公司的ABSC实践,http:/ (样本),http:/ (样本),http:/ 家乐福店长:模拟二级法人 考核内容（样本） 沃尔玛店长:协调者和首席“执行”官 考核内容（样本）,http:/ (样本),http:/ 总部样本/门店样本 百货目前的发展特点 课堂提问: 不同点:人员配置/人工成本占比 库存+损益+费用+缺断货/国外相关数据/学员自报 人均劳效/平均米效,http:/ (样本),http:/ (样本),http:/ (样本),http:/ 适用范围:中资零售企业,特别是中小零
11、售企业用的较多 强调业绩领先 关注业绩指标的达成 相对简单,易操作 对管理的其他方面注重不够,容易造成只重业绩不重管理的情况,体系展示,http:/ 适用范围:外资零售企业用的较多 既有对业绩的考核,也有对部分非业绩指标的考核,是单一业绩考核体系的升级版 考核的幅宽增加 但仍缺少对素质等管理能力的考核,体系展示,http:/ 适用范围:成熟、规范的公司 特点： 追求员工素质的培养和提高 注重后劲的培养 对考核人的要求很高 案例分享：沃尔玛的考核方案(样本),http:/ 适用范围:管理相对比较成熟的企业 特点: 既有对业绩的考核,也有对管理人员的素质考核 短期利益与长期利益的较好结合 对考核执
12、行人的能力要求较高,优秀搭档,http:/ 适用范围:较规范化的企业 特点: 对业绩和素质进行考核的同时,对日常的工作流程进行监督 每种考核都有侧重点,优势互补 要求较高的管理水平,绝佳组合,http:/ 相关表单(样本),http:/ 考核工作的牵头部门 方案的设计者和相关技术的提供者 对人力资源部及人员的挑战: 对公司整体战略的了解/对业务部门的了解 在公司中的地位/自我专业水平的高低/管理能力高低 困惑:很多公司的人力资源部不符合要求,http:/ 业务数据的统计、分析的关键部门 主要经营活动的重要参与者 经营活动结果的重要评估者 考核管理中人力资源部的最重要合作伙伴 现实的写照：财务部
13、门往往成为考核的实际牵 头部门,http:/ 方法A:绩效工资*业绩达成率 如:2000(工资额)*20%(浮动比率) * 93% (达成率) 特点:简单,易操作,http:/ 方法B: 绩效达成率*相应固定奖金数目 如店长500/部门主管300/员工150 特点:简单,明了,易操作,http:/ 方法C: 总体绩效达标后,从销售额或毛利额超出部分中拿出一部分进行奖励(如5%) 特点:注重总体考核质量,强调业绩优先概念,公平合理,http:/ 方法D: 根据目标达成率的不同,按月工资的比例进行奖励 如达成率110%,奖励1/4月工资 特点:简单,易操作,http:/ 方法E: 目标达成率与税前
14、净收益挂钩 特点:公平,合理,但操作难度相对大,有些企业不愿意做,http:/ 通过对麦当劳/肯德基连锁企业的考核分析 我们找到了回答许多零售企业考核中存在的怪圈和误区的答案,http:/ “十二大”要点,http:/ 标准化、规范化 案例分享：肯德基的标准化,http:/ 培训制度化 启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持之以恒地进行下去 案例分享：某外资零售企业的培训系统介绍,http:/ 执行力精神的培养 启示录:有关统计表明，执行力的高低是企业能否胜出的最关键因素之一（国外的相关调查统计：执行力的因素占了成功因素的70%） 案例分享：某餐
15、饮连锁公司的故事（DLHX）,http:/ 预算科学点 要点: 参考历史数据 相关人员参与讨论VS领导制定/员工执行 考核成功的重要因素 考核管理的调节器,http:/ 培训多一点/参与多一点 要点: 方案实施前对相关部门及人员培训 细节问题的解答 特别是对考核人员的培训,http:/ 指标少一点 要点: 有关实践经验表明:指标以三个左右为宜 成熟的指标可不考核/“缺什么考什么” 注意:有关部门或系统能否支持,支持的力度 怪圈解析:指标越多越好,http:/ 教练多一点（样本） 要点: 绩效考核是一个管理能力提升的过程 员工需要主管的指导和教练 好的教练往往能带出一个好的团队 怪圈解析:领导只
16、要定指标/结果论英雄,http:/ 流程简洁点 要点: 简洁就是效益/管理和监控是有成本的 符合零售企业的实际状况:人员素质/企业管理水平 怪圈解析:流程越细越好,http:/ 步子稳一点 要点: 提升管理水平是一项长期的任务 考核方案进入成熟期的时间测算:方案设计3个月/试运行3个月/微调3-6个月,稳定一年 怪圈解析:要求考核立竿见影,短期行为,http:/ 沟通多一点 要点: 会议体系:晨会体系/部门会议/考核面谈体系 注意倾听员工的意见和心声/双向沟通 启示:考核中许多问题的出现源于沟通的缺乏,http:/ 心态好一点 要点: 关键要知道考核的真正目的是什么 知道绩效管理是一个系统工程
17、,是长期任务 要真正溶进考核工作中 不将考核当作”工具”和权宜之计,http:/ CEO明白点 绩效考核成功与否CEO起决定性作用 CEO的作用: 先进理念的倡导者及推广者 首席教练员和培训师 高效执行力的典范 信用和信誉的保护者,http:/ 人力资源经理要懂业务,懂流程 方法:从业务部门选拔/轮岗/轮训 把部门主管培养成合格的人力资源管理者 方法:有关人力资源方面的培训 案例分享:河北BLCJ,http:/ 基本原则:评估以3天左右时间为限/月 案例分享:SDSUNSHINE:人力资源及相关部门的工作量过大,http:/ 要点: 一线部门有风险,奖励力度大于二线 二线拿平均奖励,看似公平,
18、实际不公 建立平衡机制 案例分享:北京FY/二线部门优秀员工可获额外奖励/管理指标难以突破/特别是行政部门,http:/ 要点: 管理思路的不同 对”软件”的注重 对综合素质的注重,http:/ 学员对其公司考核方案进行简单介绍说明 学员自身进行评价 讲师现场总结点评,http:/ 评论1/“绩效主义毁了索尼”之感受,http:/ 评论2: 绩效考核像“围城”：在外面的想进去，在里面的想出来！,http:/ 评论3：“如何做有效的绩考”而不是“如何做完美的绩考”,http:/ 淘茶客商城全面招商，免费注册商城会员，即得到一个自己的茶叶商城网站，自己在商城购茶有30%的优惠，直销有30%的奖金，招商按经销商的级别有0.2%-5%的提成，通过网上商城招商可直接管理十个级别的经销商。一级会员注册后，可得公司奖金50元。 下级会员佣金及提成比例,有意者请到公司网站了解，注册时请选一个易记的名，这个注册名就是你的网站名。 公司网站：http:/,http:/ 运用的是智慧 谢 谢 Thank you,http:/