基于企业战略之绩效管理体系---培训课件.ppt

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1、,1,2,3,2019/5/28,4,2019/5/28,5,课 程 纲 要,2019/5/28,7,一、绩效管理体系概述 （一）绩效的定义 （二）绩效管理的定义 （三）绩效管理的目的 （四）绩效管理是谁的事？ （五）绩效管理的三个层次 （六）高效的绩效管理体系的作用 （七）高效的绩效管理体系如何帮助企业实现运营目标？,2019/5/28,8,二、绩效管理过程 （PDCA循环） （一）绩效目标与计划 （二）绩效沟通与辅导 （三）绩效考核与评价 （四）绩效反馈与提高 三、绩效管理的N种评价方法 四、平衡记分卡考评系统 （一）为何要用平衡计分卡？,2019/5/28,9,（二）什么是平衡计分卡？

2、（三）平衡计分卡的优点 （四）哪类企业适用平衡计分卡？ （五）平衡计分卡的实施步骤 （六）平衡计分卡的具体实施办法 五、建立适合房地产国企的绩效考核体系,管理出“效益”,2019/5/28,10,企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 （摩托罗拉公司）,2019/5/28,11,一、绩效管理体系概述,2019/5/28,12,绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具、是提升管理的有效手段、是构建和强化企业文化的载体。,（一）绩效的定义,绩效来自于组织目标 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,2019/5/28,13,（二）绩效管理的定义,

3、管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程 日常管理 持续不断的沟通 一个循环过程,2019/5/28,14,（三）绩效管理目的,1、总结以前的工作表现和绩效 2、改进绩效，为了以后的业绩有更好的发展,2019/5/28,15,（四）绩效管理是谁的事？,绩效管理是公司领导、直属主管、人力资源部、基层员工等所有人的事。 绩效管理成功的关键全体人员的互动 考核指标的制定和评分过程，正是员工与各自的负责人一次梳理和明确各自工作任务和内容的机会。,2019/5/28,16,绩效管理中的职责分工,2019/5/28,17,（五）绩效管理的三个层次,2019/5/28,18,1、组织绩效 2、流程

4、绩效 3、岗位绩效,（六）高效绩效管理体系的作用,2019/5/28,19,是企业实现运营目标的重要的工具。,（七）高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,2019/5/28,20,能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效一定是管理出来， 而不是考核出来的！,2019/5/28,2

5、1,课程纲要,PDCA管理”循环“过程控制,2019/5/28,22,2019/5/28,23,1、提出绩效目标、计划及衡量标准 “岗位职责”=做什么？ “目标”=做到什么程度？是否跳一跳，够得着？ （1）结果目标 （2）行为目标,2019/5/28,24,（一）设定绩效目标和计划,明智的目标（SMART）原则,2019/5/28,25,s,Pecific（具体的）,M,easurable（可衡量的）,A,ttainable（可达到的）,R,elevant（相关的）,T,ime-based （以时间为基础的）,根据美国马里兰大学管理学及心理学洛克教授的“目标设置理论”，在实践中总结出来的。,“

6、沟通漏斗”问题,2019/5/28,26,【沟通漏斗】一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里,2、对目标、计划的讨论,3、明确并订立绩效目标、计划 （1）考核者与被考核者经沟通、明确目标并订立绩效计划（如“工作责任书”)和评估表（严肃性） 公司：经营业绩计划 员工：绩效计划 （2）制定绩效计划的原则（10条） 价值驱动、流程系统化、与公司发展战略和年度目标一致、突出重点（KPI6，工作目标5）、可行性、全员参与、足够激励、客观公正、综合平衡、职位特色原则,2019/5/28

7、,27,KPI的注解,关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则。,（3）经营业绩计划的3要素: 绩效计划及评估内容、权重、目标值的设定 （4）制定经营业绩计划的4步骤:,2019/5/28,29,公司经营业绩计划的制定流程,2019/5/28,30,关键职责界定,确定 关键绩效指标,设定 工作目标,分配权重,确定指标值,检查 内部一致性,制定 能力发展计划,员工绩效

8、计划的制定流程,2019/5/28,31,制定绩效目标的三个重要程序,汇总业绩,目标,制定绩效目标的6要素,Who,故事：年轻时，你想砍哪棵树？,2019/5/28,33,上大学时，有一次我们去一位老教授家做客，那时正年轻，豪情无限高谈阔论，仿佛世间之事无所不能。老教授一直微笑着倾听，不参与我们的种种话题。 待大家热情一过，老教授提出要做个测试，我们顿时都来了兴致。老教授问： 如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵较细，你会砍哪一棵？ 问题一出，大家都说： 当然砍那棵粗的了！ 老教授一笑，说： 那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵 我们一想，红松比较

9、珍贵，就说： 当然砍红松了，杨树也不值钱！ 老教授带着不变的微笑看着我们，问 那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵 我们觉得有些疑惑，就说： 如果这样的话，还是砍杨树，红松弯弯曲曲的，什么都做不了！ 老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说： 杨树虽然笔直，可由于年头太多，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵？ 虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说： 那还是砍红松，杨树都中空了，更没有用！ 老教授紧接着问： 可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵？ 我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说： 那就砍杨

10、树，同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！ 老教授不容喘息地又问： 可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵？ 终于，有人问： 教授，您问来问去的，导致我们一会儿砍杨树，一会儿砍红松，选择总是随着您的条件增多而变化，您到底想告诉我们什么、测试些什么呢？ 老教授收起笑容，说： 你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢？虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树，想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！ 听了这番话，我们心中似都有所感悟，可一时又抓不住什么。老教授看着我们说： 刚才听你们纵论天下之事，似乎无所不在话下。可是，当你

11、们踏上社会之后，当许多事摆在眼前，你们便只顾着去做那些事，往往于各种变数中淡忘了初衷，所以也就常常会做些没有意义的事。一个人，只有在心中先有了目标，先有了目的，做事的时候才不会被各种条件和现象所迷惑，才不会偏离正轨。这就是我的测试，也是我想要告诉你们的！,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,小组,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,个人,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等),提升对股东的附加值 (如:销售部门的财务指标、市场占有率),指标完成率 (如:

12、营销、 成本等指标),指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,2019/5/28,34,某部门的绩效目标矩阵,2019/5/28,35,（二）绩效管理中的沟通与辅导,2019/5/28,36,1、沟通与辅导属于日常工作 2、辅导方式分为两种： （1）会议式 （2）非会议式 3、辅导类型 具体指示、方向引导、鼓励 4、回顾工作 制度化、规范化 日报、月报、季报、年报、工作进度汇报分析会、指导会、书面通知,良好的沟通是有效

13、辅导的基础,绩效管理中“沟通”的重要作用,2019/5/28,37,在沟通的基础上，上级帮助下级共同订立绩效发展目标，然后通过过程中的不断沟通，上级对下级的绩效能力进行辅导，帮助下级不断实现绩效目标。,有效,2019/5/28,38,2019/5/28,39,1、目的：总结经验，促进下一阶段业绩改进 2、准备：信息（实现目标过程）收集 3、形式：会议、打分 4、交流技能：提问、倾听、反馈、激励 5 、内容：结果目标和行为目标(对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结)、确定下阶段计划 6、标准：基本标准、卓越标准 考核标准围绕五大量化内容（质量、数量、成本

14、、时间、客户或上级的评价）,（三）绩效管理中的考核与评价,（四）绩效反馈与提高,2019/5/28,40,1、进行全面综合分析，对完成情况作出阶段性评估结论，以书面形式向员工反馈 2、反馈内容：肯定成绩，指出问题和不足，提出改进建议和要求 3、与奖惩挂钩：工资、奖金、福利、机会、职权、股权等 课程纲要,三、绩效考核的N种评价方法,2019/5/28,41,三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。 1、相对评价法 （1）序列比较法 （2）相对比较法 （3）强制比例法 2、绝对评价法 （1）目标管理法MBO （2）关键绩效指标法KPI,2019/5/28,42,（3）等级评估法 （4）平衡记

15、分卡BSC 3、描述法 （1） 360全视角考核法 （2）重要事件法 （3）主管述职评价,四、平衡记分卡（BSC）考评系统,将战略落实到执行,2019/5/28,43,（一）为何要用平衡计分卡？,2019/5/28,44,超越竞争对手的企业通常: 1、至少从战略的三个方面衡量业绩 2、平衡财务与非财务指标 3、在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标 4、定期更新数据 5、利用数据带动企业的变化,仅衡量财务性数据的绩效管理体系之不足,年度经营计划中纲要性提到若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指

16、标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,公寓 别墅 办公楼,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,2019/5/28,45,仅衡量财务性数据的绩效管理体系对企业发展的不利影响,2019/5/28,46,1、财务数字仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 2、当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变

17、得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 3、由于不重视非财务性指标(如品牌建立、培训或流程)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 4、片面的财务指标收集，难以推动整体绩效的改善,（二）什么是平衡计分卡？,2019/5/28,47,罗伯特卡普兰（哈佛大学教授）和大卫诺顿在1992年的哈佛商业评论上首次提出。 是一个策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的管理指标。,（三）平衡计分卡的优点,2019/5/28,48,用 管理工具 ,能反映财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期

18、目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 建立以企业战略为导向的企业绩效管理体系，有效落实企业的发展战略，提升企业的执行力。,（四）哪类企业适用平衡计分卡？,2019/5/28,49,依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。 1、战略导向型企业 战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解及有效实施都积累了较为丰富的经验，这为平衡计分卡的实施奠定了良好的基础。 2、竞争激烈、竞争压力大的企业 在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有利于提高企业的整体实力和竞争优势。,（

19、五）平衡计分卡的实施步骤,2019/5/28,50,1、制定企业远景目标与发展战略 （资金、技术、人力） 2、把组织经营战略转化为一系列的具体衡量指标 （1）公司层级 财务面、客户面、内部运营面、学习与发展面的关键指标 （2）部门层级 财务面、客户面、内部运营面、学习与发展面的关键指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、工程完成率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。,平衡记分卡的四个层面：

20、财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的 绩效指标,新增的 绩效指标,2019/5/28,51,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/5/28,52,平衡记分卡的四个层面：内

21、部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/5/28,53,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争

22、，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/5/28,54,55,各层级目标关注点,BSC在组织的实施过程中，必须确保每 一个人理解企业的长期目标， 以及实现目标的策略。,任何层次的目标都 要关注四个层面： 财务 客户 内部运营 学习与成长,2019/5/28,（六）平衡计分卡的具体实施办法,2019/5/28,56,1、梳理企业战略，确定阶段性目标，将企业的战略目标转化为

23、具体的关键成功因素。分解关键成功因素，提取关键绩效指标（KPI） （1）关键成功因素 ： 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 （2）在关键成功因素的基础上确认KPI 每一个KPI都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个KPI来描述。,典型的关键成功因素,2019/5/28,57,销售部门 定单数量 新客户数量 潜在客户的联系次数 续签定单数量 创新 新发明数量 专利数量 策略性收购数量,典型的关键成功因素（知名公司案例）,2019/5/28,58,Time Warner（华纳兄弟） 网络升级的比率 订户

24、数量 Eli Lilly and Co. 新产品投放数量 新产品销售百分比 Dell Computer Corp. 新设备建设 存货的供给天数 AT&T 网络电话数量 新网络数量,平衡计分卡与关键绩效指标（KPI）的关系,2019/5/28,59,从四个角度把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标（KPI）进行归类，保证绩效管理的系统性、全面性和平衡性。,60,财务视角,增加销售,减少成本 / 增加产量,投资回报,客户视角,价格,质量,时间,功能,形象,关系,内部业务流程视角,销售,服务客户,树立品牌,学习和成长视角,员工能力,技术架构,改变日程,四个视角的绩效目标,2019/5/28,

25、2019/5/28,61,（1）提高投资回报率： 投资回报率反映了公司运用资产创造财富的能力，企业要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 企业将通过提高生产能力来降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 企业必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。企业应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。,财务面的目标,客户面的目标,2019/5/28,62,（1）提高市场份额 （2）提高老客户再购率 （3）提高新客户获得率 （4）提高客户满意度 （5）提高从客户处获得的利润率,内部运营面

26、的目标,2019/5/28,63,（1）提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发新产品，迎合客户的要求。 （2）提高工程完成率和品牌美誉度： 在客户要求的时间内，快速、高质量完成工程和服务。定期与客户联系，听取客户的意见，提高品牌知名度。 （3）提高售后服务能力： 快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的合理要求。,学习成长面的目标,2019/5/28,64,（1）提高信息处理能力 ： 及时搜索获取有用的信息，及时发布产品的现有信息是竞争中获胜的一个重要的方面 。 （2）培训 ： 通过培训增强公司设计、工程、销售和客户服

27、务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。 （3）完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。 （4）提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。 （5）提高领导能力 ： 通过360全视角反馈、培训等手段来提高领导能力。,财务面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）,公司 关键成功因素,部门 关键成功因素,部门 关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,公司

28、 关键绩效指标,2019/5/28,65,客户面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）,公司 关键成功因素,部门 关键成功因素,部门 关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,公司 关键绩效指标,核心指标,一般指标,2019/5/28,66,内部营运面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）,提高技术创新水平,技术创新综合指数,公司 关键成功因素,部门 关键成功因素,部门 关键绩效指标,主要负责部门,公司 关键绩效指标,2019/5/28,67,学习和成长面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,公司 关键成功因素,部门 关

29、键成功因素,部门 关键绩效指标,主要负责部门,公司 关键绩效指标,2019/5/28,68,2、绘制战略地图,从四个维度对企业战略进行分解,2019/5/28,69,六步法构建企业战略地图 （1）战略地图的核心内容 包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 （2）六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望三年之后销售收入能够达到五百亿元，但是现在只达到一百亿元，距离股东的价值预期还差四百亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第

30、二步，调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四百亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。,2019/5/28,70,第三步，确定价值提升时间表。 针对三年实现四百亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有三个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程。 第五步，提升战

31、略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步，形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。,绘制战略地图（举例）,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高现金利润率,提高 销售额,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的费用和成本,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高产品质量,提高

32、职能管理的效率,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,无安全事故发生,持续提高员工工作技能水平,加强企业文化建设,提高员工满意度,提高信息化建设,创造公司核心竞争优势,2019/5/28,71,2019/5/28,72,平衡计分卡四个层面，提取20-25个指标，70%为定量指标 央企考核指标（八个方面）： 战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献 主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。,3、建立绩效指标库,央企考核指标,2019/5/28,73,战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战

33、略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。 发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。 经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。 风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。 基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管

34、理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。 人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。 行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。 社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。,考核指标4要素,1、指标名称 指

35、标三大来源 岗位职责、上级临时交办任务、内外部客户的需求 举例：销售额、客户满意度、市场占有率、施工量 2、名称定义 如：市场占有率=本品牌的区域市场销量/区域市场总销量 3、计算方法（见附表）,业绩考核指标必须具备量化的标准数据化,4、占总考核的权重 “权重”=表示该指标在本考核周期中的重要程度,78,创造有利于持续 发展的企业文化,引入弹性的、创 新性的业务流程,提高客户对公司 的评价和认同度,达到持续的 财务成功,学习和进步 的透视,管理系统 商业结果,建立可持续成功的机制,2019/5/28,79,学习和进步的透视:可能的指标,R&D 的资源和成本 培训参加率 每个员工工作技能的提高

36、员工的流失率 员工满意度 合理化建议数,2019/5/28,80,创造有利于持续 发展的企业文化,引入弹性的、创 新性的业务流程,提高客户对公司 的评价和认同度,达到持续的 财务成功,学习和进步 的透视,内部商业流程 的透视,建立可持续成功的机制,管理系统 商业结果,2019/5/28,81,内部流程的透视: 可能的指标,及时的交付 定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商） 生产力进步 做出决定的时间 客户的服务费用，网络的能力和费用 错误的比例 安全生产率,2019/5/28,82,创造有利于持续 发展的企业文化,引入弹性的、创 新性的业务流程,提高客户对公司 的评价和认同度,达到持续

37、的 财务成功,学习和进步 的透视,内部商业流程 的透视,对客户的透视,建立可持续成功的机制,管理系统 商业结果,2019/5/28,83,透视客户: 可能的指标,市场份额 客户数量 销售/销售联系 客户的忠诚度 每个客户的服务费用 客户流失的比率 客户调查评级 新客户增长率,2019/5/28,84,创造我们可持续 进步的文化,引入弹性的、创 新性的业务流程,提高客户对公司 的评价和认同度,达到持续的 财务成功,学习和进步 的透视,内部商业流程 的透视,对客户的透视,财务透视,管理系统 商业结果,建立可持续成功的机制,2019/5/28,85,财务透视:可能的指标,每个员工的收入 市场价值 E

38、VA 净资产收益率 总收入和总资产 净利润率 股东投资回报率 现金流,2019/5/28,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,2019/5/28,86,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长面 员工技能提升 员工满意度 信息系统建立,结 果 导 向,内部营运面 核心竞争力提升改善 组织与流程建设,客戶面 市场份额 品牌市场价值,财务面 净资产收益率 股东投资回报率 利润率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正面影响,4、关键绩效指标（KPI）的筛选标准,2019/5/

39、28,87,将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标。 直线部门考核指标的设计遵循“收益最大化”原则 职能部门考核指标的设计遵循“费用最小化”原则,KPI的维度,2019/5/28,88,指标分析表（部分KPI指标）,2019/5/28,89,KPI选择（部分绩效指标）,2019/5/28,90,平衡计分卡:联动效应,2019/5/28,91,内部运营面,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,“我们要向股东展示什么？”,平衡计分卡:良性循环,2019/5/28,92,93,平衡计分卡平衡了什么？,长期目标,短期目标,结果,经营业绩,外部,内部,定量,定性,201

40、9/5/28,过程,管理业绩,非财务,财务,平衡计分卡指标举例（公司级）,2019/5/28,94,2019/5/28,95,2019/5/28,96,平衡计分卡应用案例：光明乳业,2019/5/28,97,设计原则： 在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。 公司由多个不同事业部组成的，绩效指标根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。 对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。 绩效评估： 是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。 主要工作：

41、 1、收集并审核有关绩效数据； 2、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由下属先做自我评估； 3、和下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正； 4、与下属讨论哪些领域是需要提高和改善的； 5、与下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求； 6、与下属达成共识。,课程纲要,五、建立适合房地产国企的绩效考核体系,2019/5/28,98,绩效管理推行成功的三大前提： 1、“总经理”的工程 重中之重来推绩效！ 2、体系完整 3、操作简单,2019/5/28,99,绩效考核体系的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的

42、。 推荐：以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过MBO加以有效落实贯彻。 增强全体员工对绩效考核的参与。主管以述职评价为主，按季度、半年度、年度考核。员工以直线主管评价为主，按月度、季度考核。 参考360度反馈结果向主管和员工提出今后改进方向，但不作为调薪、晋升的依据。,绩效考核管理工具的融合使用（BSC、KPI 、MBO融合）,一、梳理企业战略，确定1-3年阶段性目标。 二、 采用BSC，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，得出企业的关键成功要素，如销售增长率、现金利润率增长等因素。 三、提取企业的KPI。对关键成功因素进一步分解，获得中高层管理者的

43、KPI和MBO。 四、从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐级分解到各级岗位，形成各部门和员工的KPI指标和MBO，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。,2019/5/28,100,2019/5/28,101,基于BSC、KPI、MBO的绩效评价体系可分为四个层级 1、总经理级 总经理的考核由上级机构来进行，采用BSC考核的方式。BSC的完成情况与总经理的季度绩效工资直接挂钩。 2经理级 经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用BSC考核的方式。副总经理BSC的完成情况与其季度工资系数直接挂钩。,2019/5/28,102,部门负责人员工级两个层级的绩效考核

44、采用KPI、工作目标指标。 在公司战略和经营目标的基础上，依公司级和部门对应的副总级领导的平衡计分，制定相应部门级的KPI（部门负责人对部门KPI负责）。 KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位，如销售型的工作。部门之间因为各自职能的不同，同一任务占据不同的考核权重，总体权重值为100%。各部门也有各自独特的考核内容。指标综合得分与被考核部门负责人的月度绩效工资系数挂钩。 依部门平衡计分卡和专有指标制定员工的KPI、MBO。指标综合得分与被考核员工的月度绩效工资系数挂钩。,2019/5/28,103,3、部门业绩与公司战略目标保持一致 ，建立公司二级 KPI （子公司 / 部门） 4、员工

45、绩效与部门目标一致 （1）KPI：可计算、可量化、考察当期绩效和最终经营成果 （2）工作目标：上级打分、难量化、考察长期性和工作的过程 （3）KPI+工作目标评价=员工全面的工作表现,各级员工关键指标和工作目标权重分配建议表,2019/5/28,104,管理层述职,各部门管理层定期到公司述职： （1）季度 （2）半年度 （3）年度,2019/5/28,105,述职的一个重要结果,2019/5/28,106,公司和各部门对情况变化达成共识并据此进行计划的调整。 注意事项：调整的幅度通常不超过1015，以维护集团计划系统的严肃性。,各部门内部月度、季度考核,2019/5/28,107,优秀员工评比（月度、年度）,2019/5/28,108,年度360度员工绩效反馈,作用：对员工进行综合的素质评价，帮助员工改善绩效，帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。 评价角度：直接上级、下级、同级同事和客户 评价指标：分别从敬业精神、服务意识、团队合作、 流程合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面对员工进行绩效反馈。 注意事项：360度绩效反馈结果不直接应用于人事决策，不作为薪酬调整、晋升的依据。,2019/5/28,109,绩效考核结果分析和措施,2019/5/28,110,课程纲要,2019/5/28,111,